“1995年，中华汽车和自己的100多家中下游企业来福州考察，第二年留下了30多家配套零部件企业，这些企业组成团队，整体进入了位于福州闽侯县青口镇的东南汽车城。它们原本已经在台湾合作多年，之间根本不需要磨合，自然而然就与东南汽车的整车厂共存共荣。”陈佳庆说。东南汽车城是以成为中国模范汽车生产基地为目标规划的，整车厂与来自台湾的30家配套厂同时投入以建立完整的上下游产业。这种同类型企业扎堆发展的现象在经济学中被称为“群聚效应”。
这些紧密相联的企业在占地2993亩的东南汽车城里，依据方便运输的原则，根据零部件的体积和重量，由近及远，顺序排列，最近的运输距离只有几十米远。零部件不需要包装，不需要装车，一辆推车就送到线上，即用即送，即送即用。而且整车厂也不需要仓库，东南汽车基本上可以做到零库存。
生产“得利卡”和“富利卡”轻型客车的东南汽车如今又加入家轿市场的角逐，眼前是刚刚下线的“菱帅”轿车的巨幅广告，7年前要发展汽车工业，福建曾不被许多人看好。但正是这种“散乱差小”的“先天不足”，反倒为台商和当地企业预留了发展的空间。事实上，东南汽车城里的整车厂和配套厂就是一个“敏捷制造”的典范。
得益于先进的“敏捷制造”生产模式，东南汽车在很短时间里就达到了九成的国产化率，成本降低，竞争力显著提高。
宽带薪酬设计
（Broad Band Salary Design）随着市场竞争的加剧，一种新型的薪酬管理模式——宽带薪酬设计正被逐渐导入企业。宽带薪酬设计，就是指企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这个薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，而且即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。
薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：“从国际发展趋势来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是8万元～12万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用宽带薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是8万元～20万元。”
宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业作为薪酬管理的有效工具之一越来越广泛地应用。对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，一定会收益匪浅。
一、宽带薪酬的特点
1.支持扁平型组织结构。从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不变的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。
2.有助于岗位轮换。由于宽带薪酬的工资结构级别数目相对较少，提高了企业进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗位调到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行。在宽带薪酬结构中，由于两个岗位同属一个级别，企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作，如职务称呼变动、相应的工资调整等。相对来说，宽带薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间。
3.有利于个人技能的提高。在传统的薪酬结构下，员工的薪酬增加往往取决于职位的变化而非个人技能的提高，这样就使得员工更加注重对职位的关注而不是个人能力的提高。但在宽带薪酬体系下，同一级别内的薪酬变动幅度有可能比原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。这正好有利于企业引导员工将注意力转移到个人发展方面去，将员工的注意力引导到公司着重强调的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、以市场为本、注重效率以及个人技能的提升等），从而使员工工作的着眼点从“斤斤计较”个人利益转向到与公司利益结合的注重个人发展、参与市场竞争等方面。
二、引入宽带薪酬需具备的条件
1.具备积极参与型的管理风格。
2.绩效考核与薪酬挂钩。
3.有良好的沟通机制。
4.有积极的员工发展计划。
企业具备了引入宽带薪酬管理模式的条件之后，就可以进行具体的实施了。同所有的薪酬设计流程一样，宽带薪酬的设计要经过工作分析、岗位评估、选择适合宽带薪酬的职务层级，确定宽带薪酬结构，宽带薪酬定价，宽带薪酬的控制与调查等前期的准备工作。值得注意的是，在国内的企业实施宽带薪酬的过程中一定要注意兼顾外部竞争性和内部公平性。
宽带薪酬给网通带来更大空间
中国网通引进了美国HAY公司的职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。过去，网通的每个职位就是一个职级。现在，公司从上到下最多也就6级，这6级就把公司所有的职位都包含了，带来的好处是不用过多地考虑你现在是什么样的一个职位，无论是公司专员，还是经理，只要有业绩，都能获得高薪。原来是每个职位很显眼，而在现在的职位体系下，你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。角色实际上反映的是你对公司的贡献大小。比如销售，这个簇群的概念比销售部的定义更宽泛一些，它可能是从事销售的一类人员，只要是一类人员，就应该放在一块儿进行比较。这样调整的范围就宽了，因为原来的体系下每个职级的变动幅度一般都是在40％～50％，而现在实现的职位体系下的薪酬，每个职级变动幅度在100％。
西门子传输系统公司实行宽带薪酬体系的体会是：这种体系更加灵活，更加能够与管理结合在一起，而不再僵化。原来的薪酬体系，身在什么位置薪酬就是怎样一种变动的范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来了更大空间，使得他们能够根据员工的业绩对薪金在更大的范围内进行调整。
零库存
（In－Time Inventory）
零库存是一种特殊的库存概念。零库存是指以仓库储存为主要形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持为“存”。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等的费用，还有存货占用的流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。实现零库存有两层含义：一是生产和消费达到均衡，供需基本实现一致；二是实际生产数额较少，形成供小于求的局面。
一、零库存的可能实现的管理法
1.即进即售。指当产品入库后，在正常库存周期将所有的产品都销售出去，并同时收回货款。这种方式是最理想的销售方式，但除非是处于垄断地位或极为畅销的产品，否则这种情况几乎是不可能存在。
2.即进半售。指当产品入库后，除即进即售情况外，可以采取接受定金或分期付款的办法，将产品半卖半“送”，这是实际销售中最主要的方式，是比较容易实现的。
3.超期即“送”。对于超过正常库龄的产品，可采取不付款“送”给用户先使用，即赊销的办法。对于处于长期呆滞的库存产品，可采取用它们支付有关费用的办法“送”出去，如用呆滞产品代替现金支付广告费、赞助费用、运费、仓储费等等。
二、零库存管理法的评价
“零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到“零库存”，你就得重视市场，把市场需求摸得一清二楚。要以销定产、以产定购，做到产得出，销得掉，发运及时。任何企业都必须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。
三、零库存的具体表现形式
零库存是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊形式。具体来说，它有以下几种形式：
1.委托保管方式。就是接受用户的委托，将物资让受托方代存代管，所有权属于用户，用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，由此实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用二者兼有的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量用于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。
2.协作分包方式。它是在制造业企业所采用的一种主要产业结构形式，这种结构形式可以让若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是由一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率和指定时间送货到主企业，从而使主企业不用再设一级库存，下达到推销人员或商店销售，可通过配额、随供等形式，用在主企业所集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3.轮动方式。也称同步方式，是在对系统进行周密设计的前提下，使各环节速率完全协调，从而从根本上取消工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式的生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4.准时方式。依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要依靠“硬件”的作用的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5.看板方式。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片”制度。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一个环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。
6.水龙头方式。是一种类似于拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式经过一定时间的演进，已发展成为即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存。
7.无库存储备。战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想像的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。
8.配送方式。综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存。
海信实施“零库存”稳做市场前锋
海信以环保和纯平彩电为主的电视产品在1999年第一季度销售量和销售额居然大增了100％以上。1999年度，海信电视的销量首次突破200万台大关，同比增长了32％，市场占有率超过了10％，成功进入彩电第一集团军。海信总体的增长速度比1998年有所放慢，但仍达到30％以上，而企业的资金状况、财务状况都进一步好转，效益增幅高达30％，海信称自己的价格运作转变为价格创新。
那么，海信打价格牌的空间在哪里呢？
海信股份公司总经理汤业国说，90％的空间是从“零库存管理”上挖出来的。据汤业国估计，靠这种管理方法，2000年增长40％～50％没问题，而且使用资金将下降1亿元。因为“零库存”的业绩，汤业国和他的市场经理王瑞吉双双获奖。
汤业国说，库存的概念不是为了攒起来，而是为了卖出去。“零库存”并非真的是零，而是指沉淀为零，否则就不存在仓库了。
在海信的仓库管理中，有许多强制性规定：进口材料在生产前一个月才能购进来，国产材料只能提前5天进来，避免形成库存，占压资金。生产车间有严格的领退料制度，当天用不完的必须退回，以便及时掌握资金占用情况，“零库存”让海信使用资金下降1亿元。
