韩非子在讲到驭臣之术时，只说到赏罚两个方面，这自然是主要手段，但却不够，有时两句动情的话，几滴伤心的眼泪往往比高官厚禄更能打动人。因此，感情投资可谓是一本万利，是一种高明的统治术。
有许多身居高位的大人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯里或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊，感到被重视。
美国前任总统罗斯福就善于使用这种方法。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆轿车，当汽车被送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到一次他的名字，但他们离开的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并谢谢他到华盛顿来。
对能干的下属经常给予关心或值得炫耀的条件，可以给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感，当他们得到这种奖赏后，会感到极有面子，他同时也会回报给领导者更大的面子，并且为了维持这种面子，同时也为了回报给他面子的人，他必定要像以前一样甚至是比以前更加勤奋地工作。
领导者对于下属，不仅仅是在工作上的领和导。领导者要想把自己的事业干好，要想让下属在需要他时甘心效力，就必须在工作之外，在下属的生活方面，给予一定的关爱，这是极其必要的。特别是下属碰到特殊困难时，如意外事故、家庭问题、重大疾病、婚丧大事等，领导者在这种时候伸出温暖的手，那真可谓雪中送炭。这时候，下属会对领导者产生一种刻骨铭心的感激之情，并且他会时时刻刻想着要报效于你，像一名鼓足劲的运动员，只等你需要他效力的发令枪一响，他就会冲向前去。这时的“雪中送炭”比“锦上添花”更有价值。
如果领导者认为下属为自己工作，为自己办事理所当然，而不去融洽关系，只是一味地命令、要求，那么他的事业发展可能就会缓慢，这一点作为领导者应该牢记。
（5）以规划远景激发员工斗志
领导者规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么，在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。在企业之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观形势的需求并予以具体化。
综合以上两项具体意见，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”拿破仑很准确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果以强权或权威来压制一个人，这个人工作起来就会失去真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现这个具体化的期待而努力奋斗，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。
例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。同样的道理，组织行动的时候也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动详细，下属就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。善于带领团队的人，能够将大家所期待的未来远景着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想越远大就越不容易实现，也越不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标越微不足道，就越不能引发众人的高昂斗志。没有魅力的领导者，因为唯恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作也没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程，即规划出从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。目标的达成是最后的结果，由于要达到最后结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第一次要目标）。要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）……如此一步一步地敲定次要目标，连接到现在。为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。这一步一步展开前置目标的过程就称为“目标功能的进展”。此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可以达到的。达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。达成目标的过程或手段，规划得越仔细越好。越上位的目标，其过程或手段就越概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。像这样把由眼前的现状到达成目标的过程都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就越显著。
3.面向普通员工的激励
对于普通员工而言，领导者应确切把握他们的实际需要，采用有针对性的奖酬资源，并把奖酬资源的分配同他们的工作绩效挂钩。
（1）把握员工的实际需求
许多企业在分析员工的需求、制定激励政策时，往往是凭借领导者的主观臆断进行的。而事实上，每个员工都有他们自己的心理需求和人格取向。由于领导者与普通员工所处地位和分工的差别，他们在把握员工的实际需要方面总会存在一些差异。领导者认为员工所需要的，并不一定是员工真正所需要的，而不是针对员工的实际需要的激励措施，便是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。
一般来讲，员工的需要主要有以下几种：高薪、工作稳定、升迁及企业的成长、好的工作环境、有趣的工作、领导者的关心、技巧熟练、工作成绩、对个人问题的同情和关怀、对事情的投入等等。
在实际工作中，对员工以上需求的了解和把握，可以采用各种正式的调查方法，但更重要的是领导者平时对员工一言一行的细心观察。领导者要真正从员工的角度出发考虑问题，真正把自己放在员工的位置上，为员工着想，才能准确地把握员工的真正需要，从而有针对性地制订出有效的激励措施。
（2）对普通员工激励的具体方法
企业在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬资源对获得者要有价值。对员工而言，效价为零或很低的奖酬资源难以调动他们的积极性。为了满足不同员工的需要，领导者应列出奖酬内容的菜单，让员工自己进行选择。一般而言，针对普通员工的激励方式主要有以下几种。
①以金钱为激励因素
金钱作为一种激励因素是永远也不能忽略的。无论采取计件工资或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金或其他形式的东西，金钱总是重要的因素。而且金钱往往有比其本身更多的价值，它也可能意味着地位或权力。
在实践中若要使金钱成为一种激励因素，领导者必须注意以下两点：首先，相对于那些功成名就、在金钱的需要方面已不再那么迫切的人，金钱对要养家糊口的人而言要重要得多。金钱是获得最低生活标准的手段。其次，要使金钱成为一种有效的激励因素，那么，在各种职位上的人们，即使级别相当，给予他们的薪酬和奖金也必须能反映出各人的工作业绩。员工的奖金应主要根据他们的个人业绩来发给，否则尽管企业支付了奖金，对员工也不会有很大的激励作用。要保证金钱作为对完成任务的报酬，就必须在实行过程中尽可能地根据业绩进行报偿。
有一点几乎是毫无疑问的：只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，金钱才能起到激励作用。
②认可与赞赏也能提高激励效果
想一下最近你所度过的最糟糕的一天，也许是公司将进度安排得过紧，或有位肝火很旺的顾客非要与你论个高低，冲你大嚷大叫。当时，你感到万分沮丧，心乱如麻。恰好那个时候，你的上司一脚跨进了办公室，笑逐颜开地提到一件你干得格外起劲的工作，夸奖你干得漂亮，向你表示感谢。刹那间，你的懊恼连同气人的顾客一起被抛到了九霄云外。此时此刻，你只有一种感受，一种因出色完成工作而得到别人承认的满足感。
认可与赞赏可以成为比金钱更具有激励作用的激励方式。
③让员工享有一定的自主权
对能有效地完成工作的员工，可以减少或撤除对他们工作的检查，允许他们选择工作时间、地点或方式。在这一方面，微软公司为我们作出了一个样板。
微软公司赋予员工很大的自主权，由他们自己决定如何完成工作。员工对此反应强烈，他们怀着高度的热情投入到工作中，以别处罕见的工作效率来回报公司的这份信任。据一位员工说：“公司为我们提供了完成工作所需要的一切条件，并由我们自己决定怎么干。”
