组织目标不但使领导者的行动有了依据，使领导者的思想有了明确的指向，而且还能激励领导者的斗志，开发领导者的潜能。这仿佛是一个定律。在组织中设定一个目标，不仅是一个理想，同时也是一个约束，就像跳高，“栏越高，跳得越高”。
因此，从这一意义上说，组织目标可以提升领导能力。
如果一个组织没有共同的目标，即使是福特、苹果电脑这样的品牌公司也很难想像会有什么成功。而它们之所以有惊人的成就，正是由于这些组织有明确的远景目标。苹果电脑把“用50年时间实现全球电话服务网络”作为目标，而福特把“让大多数人不仅是有钱人都拥有自己的汽车”作为目标。这些公司领导者的成功，最重要的原因就是共同的远景目标所发挥的特殊作用，可见，组织目标可以拉动领导能力的提升。
英国某教堂墙上有一块碑文，上面写道：“干活如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是个空想；远景再加实干就成了世界的希望。”基督教《圣经·箴言》也讲道：“凡没远见的地方，人们必然毁灭。”
有能力的领导者必然会使组织上下一致，有一个大家共同追求的、有意义的目标。由于这个目标的存在，员工认识到这是“我们的团队”，而非“他们的团队”，而且知道“我们要创造什么”，从而能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。马斯洛晚年从事出色团队的研究，结果发现它们最显著的特征是具有共同的目标。
他观察到：一个出色的团队，任务与员工本身已无法分开。
一个优秀的领导者总是要花大量的时间探寻一个组织的共同目标，这个目标既属于他们这个集体，也属于每一个人。因为这对澄清团队成员的模糊认识大有好处。例如，苹果电脑公司中设计开发麦金塔计算机的团队成员几乎都承诺要开发一种用户适用、方便可靠的机型，这种机型将给人们使用计算机的方式带来一场革命。团队有一个共同的目标，也说明了团队之所以存在的客观原因。共同目标刚开始时可能只是领导者头脑中的一个想法，然而一旦发展成能够感召一群人并得到大多数人的支持和认同时，它就不再是抽象的东西，人们开始把它看成是实实在在的东西。个人有目标，可以激发个人不断向前超越的力量；团队有目标，也会因大家一起投入，为共同目标的实现奉献自己的才华而产生巨大的动力。有了共同的目标，每个成员也都知道共同目标实现后对团队和组织的贡献。因此，当目标真正产生后，人们将会不断地学习与超越，这并非由于别人叫他们这么做才会有如此表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。可见共同目标孕育着无限的创造力。
我们还发现，一个有能力的领导者必然会给企业带来较高的业绩，但怎样才能证明一个领导者有能力，并不仅仅看该领导者个人才智如何超凡，其个人权威、形象如何高大，个人的领导影响力如何之强，还在于其是否真正履行其职责——为团队制定或坚定不移地贯彻其战略目标。管理学家认为，最好的目标应是宏伟的、大胆的、冒险的目标，这是获得团队成功的最根本动力。一般来说，目标比领导者更能给企业带来效能，并且其效能是持久性的。因此，无论是领导者个人的成败，还是组织的兴衰，都与目标有直接的联系。对此美国通用电气公司的杰克·韦尔奇总裁深有体会地指出，公司的第一步——也是最重要的一步——是“用概括性的、明确的语言确定公司的目标。我们的目标应该是包罗万象的——非常大，但是必须是浅显易懂的”，即“不断提高竞争力，争取在我们参与的所有市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使之像小企业一样，行动快捷、灵敏”。要发挥目标对领导能力的影响和作用，领导者必须注意以下几个问题。
1.制定目标要富有挑战性
进取心是领导能力迅速提高的动因之一。
一个富有进取心的领导者对团体的期望越高，成就也就越大。进取型领导者对自己和别人都抱着较高的期望，而且绝不许失败。
约翰·史考利在百事可乐公司取得了辉煌的成就后，转到了苹果电脑公司，他是百事可乐最年轻的总裁，就任时只有三十八岁。到了苹果电脑公司以后，史考利刚上任就遇到很多困难和问题——包括权力问题、公司发展规划以及公司和个人利益等。于是，史考利拟定了一些新策略，积极推行桌面出版的观念，并推动销售人员积极推销麦金塔电脑。这样一来，销售量大增，而公司也就开始赚钱。他在《奥德赛》这本自传体的书中指出：“我们必须提高卓越的标准，而我也要提高对各位的期望。在上个月我们的麦金塔电脑销路已好转，但现在还不是放松的时候。”什么样的目标能使得组织士气高涨，将每一个成员的能力发挥得淋漓尽致，永远成为竞争中的赢家呢？一个富有进取心的领导者往往把目光投向这样一种目标——挑战性目标，即远大的目标。领导者的一项挑战性目标，会使人们为它付出很多，它就像一颗北斗星，为人们指明了前进的方向。挑战性目标的实现是有一定困难的，也具有比一般性目标更大的失败危险。但真正的挑战性目标却是建立在科学与现实的基础上的。坚忍不拔是领导者的美德，但如果明知道是败局还要坚持下去，那就只能说是蛮干了。领导者在制定挑战性目标时要因时、因地、因人而异，灵活掌握，遵循这样一条原则：不断强化必胜的观念和信心，也就是说要把握好挑战性目标的度，否则，这种挑战性目标会产生副作用，挫伤团队的积极性。
2.制定目标要简单明了
目标的设定一定要言简意赅，简单明了，千万不能洋洋洒洒、枝枝蔓蔓，不得要领。例如美国政府制定登月计划，根本不需要一个专门委员会花很长时间斟字酌句地写出一份冗长的、空洞的、非常难记的“目标声明”。他们认为它可以用100种方式来表达，然而所有人都能轻而易举地理解其含义。如果一个探险队决定攀登珠穆朗玛峰，那么它根本不需要用一份长长的、语言晦涩难懂的“目标声明”来解释攀登珠穆朗玛峰是什么意思。对此，高明的领导者或管理者认为：“一个真正的组织目标具有强大的吸引力——人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴为之奋斗。它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就懂，几乎或者完全不需要解释。”
3.确立目标要有权威性
使目标高于领导人本身，这是发挥目标对领导业绩产生巨大影响和作用的重要一环。比如企业的命运是依附于某个“超凡的领导人”，还是依托于企业目标，该企业的成败就会一目了然。如果一个企业将其命运依附于某个领导者，结果往往是悲惨的。因此，必须让目标凌驾于领导者之上，即使他是世界上最伟大的领导者也必须做到这一步。再以登月计划为例，不能否认，约翰·肯尼迪的领导才能非常令人钦佩，他有很大的功劳，因为是他认真地提出登上月球并安全返回地球这个大胆而富有想像力的目标。然而，肯尼迪的领导并不是促使进步的主要因素。肯尼迪于1963年逝世，他不能再敦促、鼓励、鼓舞和领导登月计划了。肯尼迪死后，登月计划变得不太激励人心了吗？它不了了之了吗？它不再使人感到一种民族进取精神了吗？当然没有！登月计划一经提出，这个目标本身已成为促进进取的工具，已经具有权威性。再如波音公司也是目标超越了领导者。当年，威廉·艾伦起了关键作用，使公司致力于研制波音747飞机，但是要知道，是这个目标本身有力地促进了公司的进步，而不是威廉·艾伦本人。
实际上，威尔逊于1968年接替威廉·艾伦任波音公司总裁，当时747飞机仍在研制过程中，而且公司以后还要面对一个几乎致命的任务：扭转这种巨型飞机起初销售缓慢的不利局面。艾伦退休后，波音公司并没有停止努力，也没有懈怠，而是继续迎接挑战，继续研制即将诞生的历史上最神奇的商用飞机。波音公司已经历了六代领导人，其间，不断追求大胆的、宏伟的目标已成为公司的一个重要的运行机制——犹如滴答作响的时钟的一个零件。
相比之下，麦道公司缺少进取精神。《商业周刊》1978年刊登了一篇关于麦道公司的文章，文章题目是《这里是管理作风决定战略》。这篇文章详细地探讨了麦道公司的领导者的非常保守的作风对公司战略的影响。在波音公司，敢于实施大胆的、冒险的计划已成为该公司的一个特色，不管谁当总裁。而在麦道公司，对商用飞机采取的不敢冒险、墨守成规的态度是总裁个人的领导特色，直接影响了麦道公司的整体运作。时至今日，麦道公司已划归波音公司旗下，颇值得人们深思。
4.执行目标要与思想相统一
使组织目标与领导的核心思想保持高度一致，也是发挥目标对领导效能的有力作用的重要环节。核心思想与组织目标的关系就如思想与行动的关系一样，就如同一个人脑子里想的是向东走，而脚却向西迈，这样无论如何是走不好路的，结果必然会使身体失去平衡而摔倒。为此，明智的领导者在制定目标时不能背离其核心思想。例如，波音747飞机的研制计划是一项非常冒险的计划，但是在实施过程中，波音公司始终坚持其保证产品安全的核心价值观，对商用飞机采用最保守的安全标准，使用最保守的检验和分析方法。沃尔特·迪斯尼公司不管面对多大的财政压力，都始终如一地坚持一丝不苟的核心价值观，在创造《白雪公主》、迪斯尼乐园和迪斯尼世界的过程中没有丝毫的漫不经心和懈怠。默克公司之所以能够保持杰出地位，靠的是大胆的创新，而不是模仿他人，这正符合它不断开发想像力的核心价值观。通用电气公司的杰克·韦尔奇严正声明，宁可落在别人后面，也要保持诚实和正直的作风。花旗银行在进行广泛的努力，致力于成为“迄今为止世界上影响最大的金融机构”的过程中，不断加深强调精英人才管理和企业内部的进取精神的信仰。摩托罗拉公司在追求所有宏伟的、大胆的、冒险的目标的过程中始终不放弃其基本信仰，即尊重人的个性，不伤害个人的尊严。
总之，在制定领导目标过程中贯彻其核心思想，是实现领导业绩效能的重要一环。
