在处理问题中，常常要遇到意外的情况：或对方反应出人意料，或自己失言、失态，或事情的发展有悖常理，或周围的环境出乎预料之外的因素等，都会给问题的处理增加麻烦、或陷入窘境。因为这些情况是猝不及防，毫无思想准备的，所以，要想从容地应对这种情况，我们必须掌握应变的技巧。
应变的内容包括两方面：一是接受或认可变化；二是随机应变。
第一节接受认可变化
变化是绝对的。从某一意义上讲，问题的出现，就是我们所面对的、所熟悉的环境等相对于原状态发生了变化，而这种变化是必然的，是不可阻止的。我们能做的并不是要阻止和反对这种变化，而是要促使其在新的条件下达到新的平衡，但是这个前提就是接受和认可变化，也就是接受和认可问题的出现。
一、从容面对变化
当突发事件出现的时候，领导者表现出惊慌失措，只能导致领导力失调，危机肆虐，此时只有镇定自若，组织起有效的应对体系才是至关重要和卓有成效的。
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着各种消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。这对强生公司来说，危机真正来临了。
危机事件发生后，由首席执行官吉姆·伯克为首的7人危机管理委员会，并未惊慌失措而是针对当前的情况，果断地推出了有效的应对方案。第一，抽调大批人马立即对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，并非像消息所传的250人。
第二，虽然受污染的药品只有极少数，但强生公司仍然按照公司最高危机原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”。强生公司在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的“泰诺”止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。
第三，以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息，他们都毫不隐瞒。
第四，积极配合美国医药管理局的调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并立即向公众公布检查结果。
第五，为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道，公众也给予了积极的回应。
事后查明，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。面对这样重大的突发事件，如果一旦领导惊慌失措，在恐惧与慌乱中作出了错误的决策，可能这个公司就会就此一蹶不振。而事实上，正是由于强生公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。
由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖———银砧奖。
在美国企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。
二、睿智应对变化
在工作、学习、生活中面对突如其来的变化，表现出镇定自若是一种能妥善处理问题的能力之一，而更重要的是，我们需要针对情况的变化能依据具体情况给予具体解决。比如，你是个部门领导，要是在全年最忙的几天，有人要请假，或者别的经理想从你部门借一名员工用一周，你很可能会一口回绝：“不行。”
一些平常你有可能同意的要求，在某些场合下却不得不回绝。所有人都想顺人意、讨人爱，但在工作中，领导者难免要拒绝别人的一些要求，因为有的要求合情合理，另一些却可能是非分要求。
下面是一些领导者非坚持立场不可的例子。
1.不能批准员工休假
有两种情况：要么是你的下属没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已经安排给其他员工休假了。
如果是前一种情况，就应该让下属知道他没有遵守规定。你应该这么对他说：“很抱歉，我们打算在那个星期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定每年的一月安排休假计划。”
有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是“先申请先安排”，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。
2.员工要求加薪或升职
遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说“不行”实在是一件很为难的事。
特别是有时员工的职位、薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的努力予以奖励，要说“不行”更是难上加难。
这时，最好如实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。
处理这类问题时，切忌做超出你职权的承诺。即便你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机、预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是正式的承诺。
3.员工要求改变上下班时间
照顾子女、交通问题以及其他事情常常给员工带来困难。能与员工配合，帮他们渡过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。
关键是怎么说“不行”。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。
具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即便不得不否决他的请求，你为此所做的努力也有助于消除员工的怨恨。
有些时候，准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现下属自行其事确定上下班时间。
有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求。这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。
4.员工要求调到另一部门
如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排最得力的员工请求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。
你应该让他坐下来谈谈为什么要请调。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也可能是由于一些通过调整工作可以解决的问题，通过交谈才会发现问题在哪里。
如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”
这样做不仅为你赢得了考虑其他可能性的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。
以上几个处理临时而来的问题的例子，都是比较常见的。我们不妨从中仔细体会，会受到一些启发。
第二节随机应变
随机应变是一种处理问题中常用的技巧。不论什么事，也不论大事小事都可以随时采用适宜的对策去处理，其特点是不拘一格，不择手段，对不同的问题采取不同的机变策略。
一、在行动上随机应变
处理问题有时也要看行动。问题是千变万化的，人的行动也应该学会随机应变，因人而应变。在不断地因人而应变中恰如其分地使用各种应变战术。
某公司老板刘先生资金周转不灵，如资金不及时到位，就会给公司带来许多不必要损失。他认识一家大公司的马经理，公司非常有实力，不过马经理很抠门，简直就是一只铁公鸡，可刘老板借债却偏偏选中了他。
刘老板经过思考后，想出了一个计策，那就是因性制人。于是他与马经理约定了见面的日期和时间。
到了那天，刘老板很早便搭车前往。去时他换了一身很一般的衣服，又借了一双旧皮鞋。当车子离马家还有200米时，他便下了车，用尽力气跑到马家。当时天气正炎热，刘老板满头大汗。马经理见刘老板这种窘状便诧异地问道：“咦，你这是怎么搞的？”
“自行车半路上坏了，我怕赶不上时间，只好推着车子跑来了。”
“那你怎么不打的呢？”
“你不知道，我一向很小气的，打的要花很多钱，我没有私车。还好父母赐给我这双脚，我碰到赶时间的时候，只要用它就可以，既省钱，又强身。我的鞋子破了都舍不得再买一双，可不像你马大经理，有自己的私车啊！”
刘老板事先调查过马经理没有小车。
“我也很小气啊！”马经理谦逊地说。
“不，您是非常的节俭，而我才是小气鬼呢，您不知道，大家都叫我‘严监生’呢？”
“但是我从来没听说过你是这种人，其实，我才真的被人称作吝啬鬼呢。”
