为什么有的部门主管能够深孚众望，威信日增，而有些部门主管却主事不力，行权不灵？其中有很大一部分原因就是缺乏有效管理下属的艺术。
所谓主管就是主要的管理者，而管理的核心内容实质上就是管人。下属是人，而不是工具、机器，他们有血有肉，有感情，有思想，有欲望，他们的能力不同，秉性各异，素养有别，你怎样对待他们，他们也会反过来怎样对待你，你对他们不友好，他们也会与你拉大距离。让下属服从你，让下属尊重你，让下属心甘情愿地为你效力，就必须与下属拉近距离，与其息息相通，知道其所想、所需、所爱，然后有针对性的实施管理。
一、部门主管如何提升下属的责任感
责任感是人对某一具体事务的积极关注和心理投入，它往往外化为对某一负担或对某一任务的积极行为。责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素，也是推动人们工作的强大动力。下属的责任感越强，工作效率会越高，对上级交办的各项任务会完成得越出色，工作成绩会更加显著。
那么，如何才能提高下属的责任感呢？
1.提出明确目标
下属有没有责任感，常常与部门主管有没有给他们提出具体目标要求有关。因此在部门内部应该明确哪些事情是由部门主管亲自去做，哪些事情则必须由下属做。对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围，以及对目标的完成应该达到一个什么样的要求。对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。
2.适当岗位轮换
许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪；或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或者觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识。采用岗位轮换法必须注意三点：一是新的岗位和任务要适合下属的特点，充分发挥其长处。因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担的任务，不但会让下属陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。二是轮岗不宜过于频繁。单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从。三是把轮岗法与目标法有机结合起来。
3.采用竞争上岗
运用竞争上岗的方法，能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感。现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好效果，这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的。
4.进行认真评价
在组织系统中，部门主管对部属的工作有着法定的监督、控制、指导等权力。对部属工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种重要方式。对下属工作的评价有着精当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使部属能对自己的工作效果和能力有一个科学、正确的估计，并进而明确自身的不足，找出努力的方向。如果对部属工作的好坏三缄其口，优点不肯定，错误不批评，实质上是对部属的一种不负责任。由于工作长期得不到领导者的评价，部属会认为工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈情绪。使用评价法要注意三点：一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。
评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对部属工作的优点，要及时肯定，让其继续发扬光大，不要等到部属有了松劲情绪才想到要鼓励支持他。特别是否定性的评价，更要及时进行，促使其避免再犯同类错误。三要讲究方法。要因人而异，注意分寸和场合，注意语气。
5.自身率先垂范
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。因此，部门主管自己应首先做到要有责任感。部门主管率先垂范应注意：第一，部门主管自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，部门主管要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。
6.切实施加压力
施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的，敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事情干好，能把担子挑起来，不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与部门主管不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是要鼓励下属其独立行为产生的结果应敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。
措施有了，但要的工作是总结考评，如果主管只是在计划上罗列一些形式和花架子是起不到任何作用的，管理措施必须是配套的，才能收到实效，比如，对不胜任工作者可勒令离岗，才能收到使其提高工作责任心。
二、部门主管如何激发下属的潜能
激发下属的潜能，使他们全心全意、认真负责而又创造性地完成自己的工作，是提高工作效率、实现工作目标的重要一环，也是重要的管理内容。
部门主管只有引导部属端正奋斗动机，才能使其潜能最大程度地发挥出来。
因此，如何激发部属的潜能，是值得部门主管认真研究的课题。
1.尊重与信任
心理学家认为：当下属员工的自尊心受到社会、他人尤其是上司的尊重时，就会产生一种向心力、合作感，就会与上司保持和谐一致的行动；若上司再在尊重的基础上加以信任，就可以给部属以巨大的精神鼓舞和无形的力量。那么，如何运用这一原则去激发部属的工作潜能呢？
（1）行为上尊重
部门主管在工作计划上、实施纲要上、决策上要邀请员工们的参与，并多倾听他们建议，平时与下属多沟通，与他们交朋友，而不能以上司自居，使他们有自卑感。
（2）关系上平等
部门主管在部门里对所有部属都应该表现出一视同仁的姿态来，不要显示出亲疏关系来。部门主管只有“等距离”地与部属相处，才能较好地凝心聚力，激发部属的工作潜能。
（3）明责授权
行为科学告诉我们：激励人的工作意愿是发挥其积极性和潜能的重要内容之一。因此，部门主管应对部属明责授权。日本“经营之神”松下幸之助认为，用人最重要的就是信任和大胆地委以工作。主管只有对部属明责授权，才能最大限度地激发部属的责任感，而在这种责任感的感召下，部属的潜能无疑会被有效地激发出来。
（4）宽严适度
主管对部属的工作应该分类指导、量情加压、宽严适度，切不可满打满算、一刀切死、求全责备。对于部属偶尔的失误，应表现出宽容和大度。俄国海军司令纳塞马齐根公爵有一次作战惨败，当时不少大臣都认为女皇叶卡特琳娜二世会严厉处置这位败将，但女皇却写信给他说：“人的一生中谁没有过重大的失败呢？难道最伟大的统帅就没有经历过不幸的战斗吗？公爵，请记住您在南方和北方取得的胜利，您一定会跨过最近的种种事变，重新去迎击敌人，不要要求我另外任命一位海军司令。”读着女皇的来信，公爵深受感动，决心万死不辞去夺取胜利，以报答女皇的高度信任。作为部门主管，应从多方面借鉴和吸收这方面的经验和营养和充实自己的管理水平。
（5）能级对应
人才有不同层次、不同水平之别，能力水平就是人才自身的能级。部门主管要激发部属的潜能，必须量才使用，实现能级的动态对应，防止出现人才错位现象。
2.悉心激励
经验证明，激励是人才管理的重要原则和方法。而悉心激励原则，就是要求部门主管全心、全方位地去激发部属潜在的积极性和创造性，使其聪明才智得到充分发挥。
（1）情境激励
要建立良好的工作氛围，让部属精神愉快、豪情满怀地去工作。这包括：民主的作风、和谐的关系、明确的工作程序、可行的规章制度、适当的福利待遇、必要的办公条件等。其中，软环境是重点，而形成良好软环境的关键则是情感。人的情感具有从动性。比如观众易被演员的情绪打动，部属易被领导的情绪感染。可见，主管的健康情感能够改善部属的心境，激发其潜能，同时也能改造、美化工作环境。主管做到了情境交融，部属就会戮力同心。
（2）目标激励
有目标，生活才不会盲目；有追求，生活才有动力。设立可行性奋斗目标，对于激发部属的潜能是很有激励作用的。
（3）换岗激励
部门主管应根据部属的工作情况，适时调换其工作岗位，让其在新的岗位上得到锻炼，展示才华，发挥积极性和创造性，从而永葆生机与活力。值得注意的是，换岗激励旨在多岗训练、增长才干，一般应平级交流。这与能级动态对应有所不同。
（4）榜样激励
榜样的选择要十分认真和慎重。若本系统、本单位有比较完美的“全能冠军”当然最好，若无这个条件，则可采取次优选择的方法，选择某一方面独领风骚的“单项冠军”；也可以借风扬帆——以全国、全省其他系统的英模人物为榜样，来激励部属。总之，榜样的选择要实事求是、准确无误，决不能凭个人好恶，揠苗助长。
