职场就是一个小社会，这就是说职场不只是从事职业活动的场所，同时也是为人处世融合人际关系的践行地，由于职场的这种“社会”性，使得现代职场活动变得很复杂，作为某一组织内的中层管理者，为了保证能适应和做好自己的管理工作、熟知一些职场规则，特别是一些需要规避的“潜规则”是十分必要的。
第一节熟知必要的职场潜规则
有些中层管理者夫论是个人思想素质还是业务能力都很高，但在工作中，就是力不从心，处处掣肘时，究其原因，就是一些他不明就里的潜规则在作祟。为此，当：
一、谨慎进入职场
1.清楚自己所处的工作环境
作为新领导主管，你必须了解自己的工作环境，就像探险者无论到什么地方都会先测方位的一样。这样才不会遇事蒙圈，而要清楚的工作环境不例乎包括：
（1）你领导的人
在上任最初的十几天里。你至少要用一半的时间来与你的员工交谈，尽可能地了解他们。在交谈中，你应向他们询问关于本部门的运作方式、市场、材和社会联系方面的信息，并观察他们的态度和志向。对每一个人都应该有两个评判标准。能力以及他对于你和集体中其他成员的态度。
评估员工最好是在观察他们工作以及收集有关你新工作领域的资料的同时附带进行，你的前任、上司和其他员工的评价也可作参考，当然，最直接的还是问员工本人。以下便是一些必不可少的询问员工本人的问题：
①你在做什么？为什么？
②你要依靠谁，依靠什么来做好工作？
③什么会使你工作得更好？等等。
以色列名将摩西·达扬说过：最伟大的将军就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人。无论以财富、幸福或其他标准来衡量，智力和成功之间并没有太大关系。一支由普通人组成的坚定、高效的队伍，通常比一群聪明但懒惰的人组成的队伍的表现要好得多。
（2）你所在部门的任务和竞争地位
约翰·肯尼迪说：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么。”现在，你的公司已为你做了一些什么一一交给你一个部门。那么你能为公司做些什么？只有明白了部门任务是什么，而且它确实是值得去做的，你才会对自己所做的一切坚信不疑，你和你的队伍才会感到工作的乐趣。在此，你可以考虑两个问题：
①你的部门为什么能在公司里占一席之地？
②不管从事何种工作，在事实和理论上都能有别的单位来代替，为什么要由你的部门来完成？
与此同时，你还需要通过收集的资料和意见，来评估本部门在公司中的竞争地位。你可能具有的竞争优势包括：
①成本/价格，即本部门提供的服务更便宜或更有效率。
②质量，即本部门提供的产品或服务更好。
③服务，即本部门比其他供应者更负责任。
④天然受保护地位，由于拥有别人缺乏的专业知识、资金、位置、技术或其他因素，只有本部门能提供的产品或服务。
⑤非天然保护地位，由于行业垄断、政府法令、专业限制、环境或习惯的影响，或仅仅是无知和惰性，其他理论上能提供该产品或服务的部门没这样做。
在与员工交流和上司沟通之后，新中层主管还应该去机构中的其他部门，甚至是你的顾客或你部门所做工作的受益者中去确认自己部门的优势，并获得以下几方面的资料：
①优势有多稳固？
②哪些因素会破坏这种优势？
③维持现状的可能性如何？
④哪些措施可以比较容易巩固或创造竞争优势？
当然，在最初的十几天里，主要还是做资料收集工作，但要始终思考这些优势是否足够，以及如何进一步改善等等。
（3）领导你的人
在上任后，有一件不易处理的事，就是如何把握与上司在刚开始时交往的程度和性质。在这个问题上，拘谨往往会误导你。许多新上任的中层主管都认为自己应该躲开上司，直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再去见上司。但事实上你的上司，不会要求你在第一周就完全处于事业的巅峰。如果上司发现你在一两天内，就把所有的事情都弄得一清二楚，他反而会不高兴。
拘谨对你、对你的队伍以及你的上司都没有任何好处。在一开始的关键日子里，你的上司一定是真心帮助你的，同时他也有足够的影响力和知识这样去做。
不要隐瞒所面临的挑战和困难，并让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助。要相信他决不会因为你意识到了一些困难的存在就降低对你的评价，相反，你觉察工作中隐患的速度和创建美好未来的决心，会给他留下最深刻的印象。
2.遇事先打个招呼后处理
与同级领导相处，互通声气，有话说到头里是很重要的。这是减少误会。取得同级信任所必需的。
生活中有些领导，他们往往只考虑到自己或某个部门的利益，而没有全局观念，因此有什么有利的事情都不愿告诉别人，生怕别人抢了去；他们习惯于孤军奋战，不敢取得“外援”，这样做事自然不会有好的结果。即使有人出于至诚，真想帮他一把，但是一方面，由于他不愿透露消息，所以别人不知道何时该伸出援手；另一方面，即使知道了又能怎么样呢？有事不说，就是对别人不信任，怕一旦说出去有人“加害”。一个不信任别人的人，别人自然也不会信任他，不会将他当作朋友和事业上理想的合作伙伴，结果是自我孤立，自取其败。
当然，有些领导并不是害怕同级“拆台”才不愿声张，而是性格使然，或者是一种工作方式。如果是这样，那就要改一改，在今后的工作中，多增加一些透明度，使同级对你多了解一些，这样更有利于同事间的合作。
另外，如果上级做出一项决定，要处理你的一位同级领导，而上级又指派你去调查这件事情。本来你与这位同级领导的关系很好，现在让你去找他的材料，一定非常为难。但是“上”命难违，你最好先同那位同级打个招呼，说明你不得不这样做，不是出于什么个人恩怨，而是“上支下派”，一旦开始调查，那就要公事公办，请他有个思想准备。千万不要小看这一“手”，你这样做了，那么以后出了问题，他不会怪你，因为你有你的苦衷，他是可以理解的；如果你没有这样做，而是上级一下令，你就手持“尚方宝剑”，拿出一副“钦差”的架势，即使你是秉公办事，对方也会怀疑你“公报私仇”。这样不论有事还是无事，他都会嫉恨你，原来很好的关系，也会因此断送。
遇事先打个招呼，一方面表现出自己对同级领导的尊重，另一方面，你既打个招呼，让他对某件事情、某个决定、某项决策有了了解，那么他就会在可能的情况下帮你出谋划策，解决问题。如果你们是同一部门的同级领导，这样做就更加必要了，如果事情没办好，那你也可以拉他一块儿共担责任，这总比你一个人受过要好吧。
3.远离“是非窝”
有些下属对同事不满、对公司不满，这也是常有的事情。遇上有下属来向你诉苦，指责某人有意刁难他，或公司在某些方面对他不公平，你应该做到既关心下属的利益，又能置身事外。如果下属与某人有仇隙，指出对方凡事都针对他，与他过不去。你可以拿出耐心，听他一吐为快，使他积郁在胸中的怨怼能够得以宣泄。
但是，你千万不要过问，更不能给他出谋划策，尤其不要查问事情的前因后果，因为一旦你成了知情人，就被认定是当然的“判官”了，这对你是大大不利的。
你可以平心静气地开导他，告诉他你对某人的看法，比如“我看某人的心地不差，凡事要往好处想，做起事来才会更开心些”。
要是你的下属对公司不满，你的处境就会更加复杂，站在公司的立场是应该，但站在下属一边，则有害无益。可是，既然下属来找你，就说明他把你当成了可以信赖的朋友或值得尊敬的师长，如果你保持沉默，那就有负他一片心意，而且也是不礼貌的。这时，你可以告诉他：“公司的制度正在不断改进，你觉得不公平、不满意，或许这是由于正处于新政策的过渡期，因此是暂时的，过段时间就会有所改观。”这样既维护了公司的利益，又抚慰了下属的心，实为上策。
一位向来忠心耿耿，已为公司服务多年的下属突然提出辞职，惹得众说纷纭，不少人互相打听，大有不查出真相誓不罢休的架势。
作为上司，你最好不要介人，知道了真相，对你没有多少好处。
你会无端卷入人事漩涡，晓得一些以前不知道的人事秘密会对你的工作态度多少产生一些影响。
过去的就让它过去吧，不必去追究。如果这位下属向来与你较为投契，自动向你倾诉心曲，你只宜静心聆听，万万不要做别人的“传声筒”。你只需将自己的工作做好，也就够了。
或许，你可以赠送辞职的下属一种纪念品，以此纪念你们之间的情谊；或者，你可以请对方吃顿饭，当作饯别。
至于其他下属无聊的“摸底行动”，你不必理会地无须评价，这叫远离是非，独钟其身。
4.别得罪人
进入职场要特别注意不能轻易得罪人，尤其是小人物。在公事应酬繁忙的圈子里，会发生一些令人不愉快的事情。比如在一些商务午餐或晚宴上，可能会发生这样的事情。你的下属甲和乙，向来不睦，见了面也互不理睬，但是你既是他们的领导，而且平时关系也不错，他们见到你必然会上前跟你打个招呼，交谈几句，以示尊敬。
如果两人恰巧在同一时刻向你走来，那该如何是好呢？你不能同时与他们两个打招呼，因为这会使他们感到尴尬，而你也会不知所措。你也不能单与其中一人打招呼，因为这会使另一位下属认为你偏袒对方或是瞧不起他，对他有看法。
这时，比较理想的做法是，装作是没有看到他们，低头去拿一杯饮料，或装作整理衣衫，看谁先走到面前，就跟谁打招呼。既然两位下属不和，乙若见到甲正跟你打招呼，自然会望而却步，这样就能避免二人与你在一起的尴尬情形了。
当你与甲寒暄完毕，说过“再见”之后，就要尽快主动找乙，忘记刚才跟甲在一起的情形，只与乙尽情闲聊。
如果遇上比这更糟糕的事情，比如在一次聚会上，你发现你安排的座位刚好夹在甲与乙中间。遇到这种情形，你该怎么办？最好及时行动，去找主办人，随便说一个理由，请他替你调换一个位置。这样，你就可以避免与两位下同坐在一处的尴尬了。总之，作为上司，你要做到置身事外，两方俱不得罪。
有时，你会发现自己的处境相当微妙：两个下属关系紧张，互不理睬，而你则成了两人争相依靠的对象。这时，你应当“来者不拒”，对“投靠”者好言相加。作为上司，与下属建立良好的工作关系也是理所应当的。你应该做到一视同仁，不偏不倚，与闹矛盾的下属保持相等的距离，而且在与他们交往时，要避免向一方提起另一方。
在进行公务时，你可能会想，这两人合不来，还是另作安排吧。
也许你找了其他下属去完成一项任务，而这位下属对这项任务又不在行，让不在行的人去干一件事，往往是事倍而功半。事情本来应由谁负责，就该让谁去做，不管责任人之间可能存在什么样的矛盾。否则，工作没有做好，责任就得由你这位领导负了。因为你用人不当，白白惹火烧身，是不值得的。即使有下属不回意，也不能由着他来，你要提醒他：“这一任务一向是你的工作范围，仍由你去处理，效果会更好些。”
在某一家公司，行政部和财务部两个部分的经理有相同学历、年龄、经历相仿，都非常有才华。行政部经理为人和善、善于走群众路线，在日常工作中，对下属分寸得当，恩威并施。在业务上严格要求，从不放松，但偶尔出了什么差错，他却总能为下属着想，主动承担错误，为下属担保，因而很得民心。每当出差时，他总是不忘带点小礼物、小玩意儿，给每一个下属一份爱心。而财务部经理虽然工作成绩也是不凡，但在对下属的管理中，却严厉有余，温情不足、有时甚至很不通情达理，缺少人情味。曾有一位下属的老父亲得了急病，他把老人送到医院，急急忙忙赶到工作单位。难免耽误了几分钟。虽然这位下属平时工作勤恳，兢兢业业，从不误事，但这位经理还是对其进行了严厉的通报批评，并处以相当数量的罚款，结果弄得大失民心，怨声载道。在不久后的一次公司内部的人事调整中，行政部经理不但工作颇有业绩。而且口碑甚佳，更符合一个高层领导的素质要求，被提拔为副总经理。而那位财务部经理虽说工作干得也不错，但没料到下属中有一位他从来不放在眼里的“小人物”的同学的父亲是本公司的总经理，他有失人情味的管理方式，在领导眼里，其实不利于笼络人心，不利于留住人才，只好继续做他的部门领导。可见，“小人物”的力量汇在了一起，足以推翻任何一个“大人物”。
所以，第一，不要轻易得罪“小人物”。不要与他们发生正面冲突，也不值得发生正面冲突，以免留下后患。
第二，学会与“小人物”交朋友。多一个朋友多一条路。不要用实用主义的观点去处理与“小人物”的关系，等到“有事才登三宝殿”时，就晚了。
记住：你平时花在“小人物”身上的精力、时间都是具有长远效益和潜在优势的。在不远的一天，也许就在明天，将得到加倍的报答。谁知道你将会在何时遇到什么棘手的问题呢？
