史维哲·克拉克公司知道，每年几百万的广告费并不是小数目，而且面对着诸多竞争对手，按照通常的做法——广告投入能否成功还是未知数。自己找到了棒糖企业普遍弱点，应该采用避实就虚的市场竞争策略。于是，史维哲·克拉克公司开始对棒糖行业进行进攻。
糖棒的弱点是：糖棒都很小。一个小糖棒，孩子二三分钟就可以吃完，这样价格就显得比较高。
史维哲·克拉克公司意识到，对于很多孩子来说，零花钱并不是花之不尽的。
史维哲·克拉克公司有了这种想法后，为了让自己获得市场的支持，公司开始进行细致的调查。他们找来了一些喜欢吃糖棒的孩子，让他们说说对棒糖的看法。孩子们的观点主要集中在以下方面：
“为了买糖棒，我的零用钱总是不够花。”
“可能是我吃得太快，也可能是糖棒太小了。”
“告诉你，要是吮吸糖棒太快，一会儿就没了。”
有了这样的调查，史维哲·克拉克公司不但肯定了自己的想法，而且从中得到了更多的启示——棒糖大小不变，改进吃法。
不久史维哲·克拉克公司一种新的棒糖产品出现了。他是装在盒子里，每盒有15颗。它们不用拿着棒糖吮吸，只要一颗颗的放在嘴里含着就可以了。
就这样，史维哲·克拉克公司大大增加了新产品的销售额和品牌知名度。
史维哲·克拉克公司针对竞争者的弱点，寻找到市场空档，采用定位工具进行品牌的定位。对于品牌定位工具来说，我们可以将其与传统的市场调查在一起使用。当我们成功地进行了品牌定位工具定位之后，为了考察自己的定位是否正确，是否有利于市场竞争，最好采用品牌定位陈述（BPS）这一工具来检查定位。
很多人关心的是，一个品牌的定位要关注那几个方面呢？我这样分品牌定位的内容是：
1.品牌领域
品牌下的产品将在哪个领域对消费者进行服务，消费者一听名称就应该知道。美加净一听名字就是护理领域的品牌；美国在线一听名字就知道与互联网有关。
2.消费者收益
通过使用产品，消费者可以得到什么样的好处。这种好处包括物质的和精神的两种类型。例如，如果购买宝马，人们会把你看做一位成功人士，会获得许多人尊重与敬畏。
3.产品维度
产品有多少个品种，每个品种又有多少个单一产品。例如，舒肤佳这一品牌有两种产品，四款香皂，两款沐浴露。
4.消费者认知
能够有足够的理由说服对本品牌或产品没有认识的消费者；并促使对产品有认识的消费者进行品牌口碑传播。
5.有力支撑
让消费者知道相信你的产品可以给他带来很多收益。一般的方法是，采用媒体广泛好评、政府或某类协会等组织的背书支持。
6.目标受众
目标受众的基本情况，比如年龄、薪资收入、家庭状况、购买习惯等都要能够描述清楚。例如，产品是针对26岁到30岁的单身白领女士制作的护肤产品还是对50岁以上的女性人群，这种定位非常重要。
7.品牌形象
品牌在消费者心目中具有什么样的形象很关键，一个负责任的品牌？还是一个强大的品牌？形象是好是坏呢？消费者形象和大众形象是这一问题的关键。例如，对于苹果来说，它的品牌行销对于消费者是“改变一代人的生活方式”的好形象，但对于大众来说，它的形象却与严密组织体系紧密联系。
8.执行支撑
在品牌宣传过程中，采用什么方式来对宣传进行支持。在现代，这样的支持方式有很多，例如，电视广告、新闻报道、策划事件营销、卖场举办活动等。
9.定位简述
我们把产品信息传递给消费者，告诉他们用某件产品可以解决他们的问题。例如，舒肤佳可以除臭消灭细菌，可以保证消费者的身体健康。
10.品牌名称
要看你的品牌名称是否有新意，是不是能让消费者立刻记住商品名称。如奔驰、万宝路等，这样的名称比较有深意，既好记又与众不同。
11.包装价位
要明白消费者对什么样的包装感兴趣！产品的价位要符合一般消费者心理，价位无法降低，我们应该拿出什么样的理由如何说服消费者。例如，可口可乐公司生产了一款“酷儿”果汁饮料，和其他饮料相比价格略高，可口可乐公司进行的说辞是：我们从来不出售让消费者感觉到价格高的产品，大家可以回想一下我们公司所有产品的价格。
第三讲单一品牌的营销策略及其优势
单一品牌策略，很多营销新手会以为是一个产品，其实不然。
所谓的单一品牌策略，就是品牌扩张时，一品牌有多种产品。按“单一”的程度不同，我将单一品牌策略细分为：产品项目品牌策略，产品线品牌扩张策略，伞型品牌扩张策略。
所谓产品项目品牌扩张策略是指使用单一品牌进行品牌扩张，对企业同一产品线上的产品进行扩张。因为同一产品线的产品面对的一般是同一消费群。因此产品在功能和技术上往往有着内在的联系，目标消费群也往往是同一消费群体。
企业之所以采用产品项目扩展的形式，就是因为消费群体有着不同需求，一种产品已经满足不了消费者对品牌的需求了。例如，鳄鱼系列男士用品在高收入男性阶层中备受青睐。由于在这一领域树立了品牌形象，为了最大限度的利用品牌资源，鳄鱼陆续推出了皮带、皮包、钱夹、恤衫、T恤衫等男士服装、皮鞋等。
有人会问我，单一品牌型品牌扩张策略的目的是什么？道理很简单，一种是企业为了达到最大利用宣传资源，而把所有产品不论相关与否均使用同一品牌的扩张策略，例如，菲利浦公司将生产的音响、电视、灯壶、手机等产品，都冠以“菲利浦”这一品牌。这是很常见的一种方式。
再一个，单一品牌策略有利于统一企业形象，特别是企业中某一产品获得空前成功后，其他产品就会借助其品牌效应，快速地被市场所接受，从而减少营销成本。十几年前，韩国三星还是一个低端消费电子制造商，拥有一大群品牌，比如Wiseview、Tantus和Yepp等，然而经过品牌缩减，只保留了三星这一品牌，公司在几年内便发展成大型跨国公司。
所以，从某种程度上讲，单一品牌策略也有利于公司集中精力做好某一个产品，以偏带全，稳步发展。
2005年，《商业周刊》评出的年度最佳及最差经理人名单，日本索尼公司的出井伸之被《商业周刊》评出年度最差经理人。而韩国三星公司的尹钟龙与阿尔卡特公司的谢瑞克、苹果电脑公司的乔布斯、英特尔公司的贝瑞特、雅虎公司的希梅尔等同获最佳经理人奖。这意味着，利用单一品牌策略成为新“霸主”的时代即将来临。
当初三星毅然砍掉了其他品牌，而保留三星，这是他们成功的关键。但是，单一品牌的成功还需要以下几个方面的支撑。
三星在成长中，同样有着自己追赶的对象。20世纪80年代，三星就以三洋为标杆的战略，开始学习三洋的模式；90年代三星实力得到了空前的发展，三洋已经不能成为他的榜样了，于是，他们开始把目标锁定索尼，将索尼作为对手和榜样学习和赶超。1993年，三星的掌门人李健熙提出实施“数字化战略转型战略”，目标是要超过索尼。
为了赶超索尼，三星力争将产品开发比日本同行快三到六个月，手机产品质量要赶超摩托罗拉。最终的结果是：除了在游戏领域外，三星以绝对优势超过索尼。
1998年三星开始定位于新经济中“数字化消费潮流”的创造者。
为此，三星果断撤出沃尔玛等折扣店，这也体现了数字化潮流的领导雄心。三星数字化战略的行动纲领强调先见、先手、先制和先占，目的是想告诉消费者：三星要领导数字化潮流，而不是在制造数字化产品！
可以说，三星单一品牌策略运用是一个经典，目前许多知名企业都在学习它。然而，在学习当中，我看到许多企业并没有注意到三星的单一品牌策略所坚持的重要原则。
最后，我要提醒各位的是，单一品牌策略成功的关键就是：你必须让你的品牌形象成为一种令人景仰的象征。只有这样，品牌下的所有产品，才会因为形象的提升，而获得市场的关注，消费者的认可。
第四讲多品牌的营销策略及其优劣
给每一种产品冠以一个品牌名称，或是给每一类产品冠以一个品牌名称，这就是多品牌策略。如通用汽车公司有庞蒂克、凯迪拉克、别克、雪佛莱等品牌。
对于为何要用多品牌策略，既有企业内部的原因，又有企业外部的原因，综合而言，它主要因为三大方面的因素：
1.市场竞争总体情况
对于大众化市场来说，产品同质化严重，陷入了价格战的误区，如果不找到某种品牌差异，企业很难扩大自身规模。特别是价格战这种“杀敌一千，自损八百”的策略下更是如此。
2.消费者需求的要求
如今的消费需求日趋多样化、差异化、个性化，如果不满足这种需求，企业同样不能获得较高的利润。
3.企业自身规模的需要
由于在市场竞争中的胜利，因为各种原因，原先的品牌在定位上出现了某种不足，不能适应企业自愿扩大后的情况，如果对原品牌进行改革，则风险较大。因此，为了合理利用企业资源，企业本身也有进行多品牌战略的内部推动力。
多品牌策略在大众产品中是非常常用的一种策略，因为这种策略有着单一品牌策略没有的优势。我发现多品牌策略的好处是：
1.有利于提高消费者忠诚度
可以将产品从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的消费者的需求，从而培养消费者对本企业的品牌喜好，提高对品牌的忠诚度。这是多品牌策略的一大优势。
2.削弱竞争对手
企业实行多品牌策略后，在终端市场上，各类品牌的产品摆满了货架，这样就会占据有限的销售面积，得到挤走竞争对手的目的。另外，多品牌策略从功能、价格等方面对市场进行了细分，这会让竞争者难以插足，从而提高了自我保护的系数。特别是在市场成功的状况下，更是如此。
3.避免一损俱损
多品牌策略可以避免单一品牌策略如果某一产品失败会殃及整体的不足。
4.有利于形象
对于大众消费品来说，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
虽然多品牌策略有着诸多好处，但多品牌策略也有着很多不足。
多品牌策略不足之处主要体现在：
1.消费者的认可度
对于多品牌策略来说，消费者对品牌的认可是关键问题，有时消费者对于产品的细分需求虽然有，但由于品牌众多，就弱化了对品牌的认可。
2.同一企业不同品牌间的竞争
虽然外在的对手少了，但自身的竞争却加剧了。例如，对于宝洁公司各个品牌来说，就有着互相竞争的负面因素，特别是对宝洁宣传点不明确的消费者更是如此。而这种消费者的数量并不少。
3.耗费企业资源
实行多品牌策略，就需要一个个地进行市场宣传和营销，因此，企业的成本消耗庞大。
2005年8月，宝洁全球发布的2004至2005财年年报显示，销售年收入达到了567亿美元，比上财年增长10%；利润达到72.57亿美元，比上财年增长了近12%；10亿美元的大品牌达到了近20个。
但是，公司生意兴隆的背后却掩盖不住一个事实：宝洁自1988年进入亚洲市场开始至今的18年里，至少有7个品牌已经退出亚洲市场。宝洁在亚洲的领导者们虽然尽力开拓市场，但市场毕竟是无情的，2005年7月份，宝洁停产停售相关品牌达10个之多，正式退出亚洲相关市场。
宝洁作为多品牌战略的最佳典范，被形容为了一种“神话”。
但这一案例告诉我们：对企业来说，完全可以用一种军事语言来评价“没有不打败仗的将军”，宝洁也是如此，从这一案例中我们可以看到以下几点问题：
1.品牌战略要服从于企业战略。
宝洁的上述品牌退出亚洲市场是发生在2001年之后，而此时，正是新任CEO拉夫雷上任之时。因为众多品牌分散了企业资源，造成了极大的品牌浪费。因此，拉夫雷采用“将资源集中到核心品牌、优势技术领域”的战略。
2.勇于承担品牌失败的后果。
因为多品牌战略会分散企业资源，所以一些新品牌就容易失去市场。宝洁的这些退市品牌，有的则是小品牌，有的是大品牌，假如死守到最后，那么情况到底会如何？情况肯定会出现：人们会拿宝洁的失败长时间作宣传，这样反而会降低品牌的可信度，给品牌造成更大的伤害。更重要的是，当产品在市场上“不温不火”的在边缘生存的时候，消费者看到宝洁的产品如此状况，也定然会对其产生疑问，从而降低对品牌的认可度。
现在的退市，并不代表日后的重来，甚至兴盛。实践证明，作为国际跨国公司的宝洁，在亚洲市场的失败，并不代表在世界市场的失败，因此，它有很大的回旋余地。
