丹尼尔·K·N·约翰逊教授简介
丹尼尔·K·N·约翰逊，经济与商务系副教授。这位副教授因2000年的一个实验课题而出名。当时，他企图了解经济变数是否能预测2000年夏季奥运会各国的获奖情况。自那年起，每届夏季和冬季奥运会约翰逊先生的奖牌预测都极其准确——高达97%。2008年他接受了《华尔街日报》的采访，并预测了2010年冬季奥运会。约翰逊在伦敦经济学院获得科学硕士学位并于1998年在耶鲁大学获博士学位。
课程主题导读
关于价值营销是丹尼尔教授相对于价格营销提出的，“价值营销”不同于“价格营销”，它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。丹尼尔教授认为，“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”。企业“价值营销”，应在有形竞争和无形竞争上下工夫。有形竞争即产品含量竞争；无形竞争即环境、品牌和服务等竞争。企业要在产品质量、产品功能、开发能力、品牌形象等方面进行创新和提高，优化价值竞争的群体组合，实现创造价值经营，拉开与竞争对手的差异，不断创出新的竞争活力。
丹尼尔教授将营销活动的对象从狭义的外部顾客扩展到了雇员和营销合作伙伴，并以合理的架构将以这三个对象为目标的营销活动整合在一起。不仅如此，他还从投入和产出的角度来看待整合后的营销活动，认为这一整合后的活动以“交换”为核心思想，交换的内容是一组价值（价值组合），并且这种交换是动态上升的过程——价值以循环的形式在企业与外部顾客、雇员和营销合作伙伴之间流动，每个循环都使价值产出和要素投入提升到一个新的水平。
第一讲清晰价值营销战略定位
首先，我们来考察战略定位的含义和其组成部分。我平常所提到的定位战略通常应用于品牌，但它也同样可以关注于整个公司，甚至一种特定的产品，可以说战略定位既可以着眼于宏观，也可以凝聚于微观。一般来说，定位概念是指购买者眼中的产品或企业和心目中所期望的标准应该是什么样的。换句话说，它是根据目标市场上购买者的价值需求而对产品内涵所做的一种界定。拥有一个清晰的定位能确保营销计划各要素的一致性和相互支持性。
目前，哈佛大学，哪怕是国际上对于定位方法的研究取得了一定的成果，但是仍然处于非成熟阶段，对于“对什么定位、定位什么和如何定位”三方面的研究还是处在初级阶段，学术界都是各自独立的研究，我尝试着和日本一些学者进行过相关研究，但合作的成效不大。所以，对于定位方法，一方面需要内容的补充和完善，另一方面更需要进行综合性研究。
总体来说，我将价值营销战略定位应涉及定在以下三个关键：
（1）识别：准确识别目标顾客的需要并确定定位的范围；（2）明确：明确企业在定位主张中强调的顾客收益；（3）制定：制定相应的4P（Product，Price，Place，Promotion）战略以支持定位主张。
可以看出，市场定位要沿着制定定位战略的程序进行定位；在程序维度上的每个具体步骤，都要确定在这个步骤内需要完成的核心任务；在每个任务维度内的每个具体举措，都要围绕4P而展开。
应该说，选择是定位战略的第一步。产品的定位概念是说，顾客所能理解与其需求和偏好相关的一般性含义。它使得企业和产品在顾客心目中有了一个明确的位置。战略定位的选择应该充分考虑到消费者的价值偏好，在决定如何定位时，要研究竞争者的定位及其对消费者的影响力。而为自己企业策划的新定位应以此为参考和教训，但更应与之相区别，彰显出自己企业和品牌的特性。
在实施定位之前，必要的验证与效果分析是必不可少的。定位效果的验证是一系列复杂工作的集合，而往往在战略实施之中随时调整。定位效果的确定可以采用以下几种方法：
（1）定位可行性分析：从影响定位的因素出发，在理论上确定定位的可行性；
（2）营销测试：通过小范围的营销实践观察定位，评价实际应用中可取得的效果；
（3）竞争对手和顾客群体分析：通过对竞争者和顾客的分析，从侧面检验定位的准确度；
（4）定位效果模型：指运用各种理论模型或者科技手段检验定位合理性。
自从1997年，宝洁公司遇到了一个中国的对手：中国的奥妮推出了“百年润发”洗发水后，产品的销售额取得了突飞猛进的业绩，年销售收入达到8亿元，市场占有率达12.5%，销量仅次于宝洁公司。
借着已经取得的成绩，奥妮决定乘胜追击，推广皂角洗发浸膏。
其实，皂角洗发浸膏是奥妮1994年底推出的产品。销量曾经不错。但随着奥妮推广重心的倾斜，皂角洗发浸膏的销量一路下滑。鉴于此种情况，奥妮决定请一家行销代理公司来为这个品牌做全新的代理定位。奥妮深知，在行销代理公司的选择上就一定要聘请操作实力强，而且具有非常丰富同类产品操作经验的公司合作。此时，奥美广告行销公司进入了奥妮公司的视野。
奥美是一家世界知名的广告行销公司，久经市场战阵，并具有深厚的营销管理知识。无疑，奥美是奥妮聘请广告行销代理公司的最佳选择。于是奥妮立即与奥美取得了联系，在经过一番“讨价还价”之后，奥妮开始了它与上海奥美的合作。奥妮提出希望奥美能够一举重新包装推广“皂角洗发浸膏”，使它成为继“百年润发”之后的又一个胜利。奥美在经过市场调查研究和分析，为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏”提炼出“不腻不燥、爽洁自然”核心价值。
奥美认为，依照中国人的发质只要给他们一个不油腻、不干燥的这种所谓“自然美”的中性成效就能很好地取悦消费者了。但是问题恰恰可能就是出在这里，从中国消费者对于洗发水的核心利益需求来讲，奥美“不腻不燥，爽洁自然”的定位明显地与中国女性消费者的核心需求产生了微妙的错位。
与之相比，宝洁公司在洗发水领域的定位可谓是业界的风向标。
从宝洁公司的潘婷、飘柔和海飞丝三个洗发水品牌的核心定位就可知其端倪：潘婷定位于“养”；飘柔定位于“顺”；海飞丝则定位于“爽”。可以说宝洁公司的这三个定位涵盖了中国女性消费者的几大核心需求之所在。而奥妮所谓的“不腻不燥，爽洁自然”的所谓核心价值并未准确击中消费者的核心需求。可以说宝洁公司所定位的“养，顺，爽”三个字就准确概括了中国洗发水市场的所有需求，而奥妮所定位的“不腻不燥，爽洁自然”虽力求贴近需求，却最终没有击中要害。
奥妮仍然以奥美的“不腻不燥，爽洁自然”为核心价值的这个广告片从1998年3月开始在中国主流媒体密集投放。为了与广告创意相配合，形成整体的广告合力。与此同时，免费派送活动也轰轰烈烈的开展起来。一时间，一场声势浩大的整合推广运动仿佛使得奥妮如日中天。
几千万的广告费投进去，没料到残酷的市场跟包括奥美在内的所有人开了一个大大的玩笑，中国的奥妮市场竟然没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。令所有人更加没想到还在后面，在不到半年时间里，由于奥妮新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时奥妮的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再也承受不住这样大规模的投入了。
最终，奥妮选择了停止一切广告以及促销活动，当然这其中也包括了与奥美的合作。从此，奥妮持续多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12.5%跌至不足4%。
看过奥妮由盛转衰的案例，可以说是奥美作为世界知名的广告行销公司没有针对中国情况进行细致分析，而盲目套用国际化行销公式的结果。但这次失败归根结底是一次价值战略定位的失败，所以我们从这个角度来进行分析。
中国的奥妮在企业发展鼎盛之时决定乘胜追击，重新包装以前曾被市场冷落的皂角洗发浸膏，并决定由奥美公司对其进行重新定位，想以皂角洗发浸膏的卷土重来为契机，创造新一轮的奥妮销售狂潮。
这个想法是有一定程度可操作性的，但是在最后的结果上却一败涂地，其原因何在呢？
要推出一种产品，其价值定位应以研究消费群体和竞争对手为前提，只有了解市场，了解同行产品的价值定位才可能做到精准定位。
在战略定位的选择应该充分考虑到购买群体的价值偏好，在决定如何定位时，研究同行竞争者的定位及其对顾客的影响力也是极其重要的。但我们反观奥妮的定位，其核心价值从市场反映上看根本没有反映出消费者的真正需求。与宝洁公司的潘婷、飘柔和海飞丝三个洗发水品牌的核心定位涵盖了女性消费者们的几大核心需求相比，奥妮的新定位显得空洞而无重点，没有新颖的定位，也没有一眼可以抓住消费者的亮点，当然在市场上不会取得优势。
营销战略定位的失误导致了奥妮在后面的一系列被动，为了推广这个新定位，奥妮进行了大量的广告投入。但事实证明，大肆广告投入的结果是，奥妮当年新皂角的销售收入只有1亿多，而广告费用反而投入了上亿，广告投入与销售额之间形成了一个滑稽的对比。这说明前期准确的战略定位对于一个品牌来说是多么重要。
综合以上的内容，奥妮的失败其实是没有在定位前充分认清市场形式，没有把握住消费者所最想要的东西而盲目主观地定位的结果。
这个案例值得我们去反思，要想准确地做到战略定位到底需要做何准备？
第二讲对顾客价值维度的诠释
“维度”是指一种视角，而不是一个固定的数据。顾客价值维度所指便是顾客对企业或产品价值期望中的各类因素。下面，我将从价值维度概念、顾客价值维度划分与顾客价值维度测量几个方面来谈这个话题。
英国著名物理学家史蒂芬·霍金教授对“维度”一词有如下的解释：这就像一根头发，远看是一维的线；在微观的视角中它却是三维的；如果面对时空，如果有足够高倍的放大镜的话，也应该能揭示出其它可能存在的4维、5维空间，直至11维空间。由上面的概念引申开去，顾客价值维度所指便是顾客对企业或产品价值期望中的各类因素。由于不同行业，不同产品之间的差距，顾客维度不可以一概而论，而是根据实际情况变化。无疑，顾客价值维度具有多样性和情景依赖性，它会根据所面对的不同企业和不同产品，所处的具体环境而变化。所以确定顾客价值维度，实际上就是对具体营销环境的一种分析。同时，企业也要根据自己对维度分析的需要来确定维度。
顾客管理的中心目标，就是通过占据顾客的心智空间，提高顾客的终身价值。企业在价值管理过程中必须从广义的角度来把握顾客生涯价值。顾客终身价值不是一个单维的矢量，而是一个立体的概念：
1.顾客维持时间维度
企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值。
2.顾客份额维度
是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客份额。顾客份额应该是衡量顾客生涯价值的一个重要指标。
3.顾客范围维度
显然，企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。
从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客。
值得注意的是，并不是所有的价值维度对于企业都有同等的重要性。被顾客反复提及和被顾客多次提及的维度就是重要维度，它们对企业来说更有意义。所以，企业非常有必要在其中甄别出对顾客重要的价值维度。价值维度的测量步骤如下：
1.确定维度
对于客户价值维度测量来说，首先要根据产品特性确定维度类别，并注意维度的确定上要做到不重不漏。
2.维度资料收集和分析
维度资料的取得来源于市场。可以采用市场调查等方式获得，设计出对目标群体的调查表，其中内容应包括产品本身各种属性在顾客心目中的重要性。
3.综合资料进行测量
在收集信息后进行分析，一定要以消费者调查结果为准，并根据企业需要制定保留维度的名额。需要注意的是这是由制定策略的需要所决定的，即使是同一张调查表，得出同样的结果，由于企业需要制定计划的侧重点不同，选择维度和数据也会有所区别。
不管是在东方还是西方，孩子在家庭中永远是最受宠爱的。对于以孩子为消费者的企业来说，谁赢得了孩子的心，谁就会生意兴隆、财源广进。很多人都知道，麦当劳并不是以美味取胜的，但麦当劳虽然是快餐，但在有些国家，特别是亚洲和非洲，品尝麦当劳的孩子们，则总是尽可能在里面多呆一会儿。价格上，到麦当劳想吃饱，按照这些国家的收入水平，麦当劳的价格不能算便宜。那么它是如何获得众多小朋友的心呢？
