组合价值：跨界的魅力
我们沿用了上百年以专业划分行业领域的方法。在全球范围内的所有商学院里，今天依然在用这样的方法，来定义企业经营战略的多元化或者专业化。我们把完全在一个产业领域发展称之为专业化；把在多个领域发展、但各个业务彼此之间有关联的，称为相关多元化；而把彼此没有关联的视为完全多元化。很少有人怀疑这样的企业发展战略认识是否一定正确。但是，从工业经济时代后期开始，一些传统行业发生的业务变革，事实上已经开始对我们信奉了上百年的这种理论提出了挑战。
在服务领域里首先发生了这样的变化。在欧美发达国家的大城市里，更多的消费者由以往习惯到传统百货商场或食品超市购物，转而钟情于去一种被称之为MALL的综合商业体消费。到20世纪末21世纪初，MALL这种新型商业业态，逐渐进入到中国的一些大城市。在北京西北四环处有一个完整的商业MALL，仅建筑面积就达到50多万平方米，这里面既经营日用百货与食品，也经营家用电器与家居用品；既经营服装鞋帽，也经营高档汽车；同时，它还有面积庞大、风格齐全的餐饮一条街，新华书店，电影院以及供青少年娱乐的游戏厅……这样一种规模的商业MALL，通常可以满足50万至100万城市人口的各类消费需求。越来越多的消费者会在工作之余携全家老小流连于此。从功能上而言，商业MALL不仅满足了人们的购买要求，而且还给紧张工作之余的城市消费者提供了一种休闲放松的快乐。而传统的百货商场、超市、便利店，则仅仅具备购买功能。
仔细分析，一个商业MALL里面的任何一个业务内容，在这个城市里都不会是空白的。传统的商业体通常是按门类划分，分散在城市不同的区域。而商业MALL则是把所有这些关系到人们衣食住行的内容，都整合在一起，由一个投资体、一个经营体，在一个地方为消费者提供一揽子服务。集中度与一揽子服务，是它区别于传统商业体的最大不同。它凭借这一点，来获得消费者的依赖与忠诚度。商业MALL是一个标准的跨界商业业态，我们无法用任何一种传统商业标准去定义它。它既不是百货业，也不是副食品业，更不是餐饮娱乐业。总之，它什么都不是，又什么都有。MALL的重要创新之处在于，它其实是把原本分散在城市不同区域的商业功能集合在一起，形成一个包罗万象的商业部落。对于消费者而言，这当然是一个很好的创新结果。但对于企业而言，这还不是最重要的。最重要的是MALL遵从了顾客导向的消费者逻辑，从而改变了工业经济时代产品导向的生产者逻辑。这是一个很大的商业逻辑的革命。
我们从其他领域也可以看到这种变革。有几百年历史的瑞士钟表业，如今已经不能以纯粹的计时价值去看待它了。那些高端奢侈品牌，早已经实现了钟表与珠宝的跨界组合。今天，那些购买瑞士名表的人群，除去炫耀身份高贵之外，最重要的消费需求，是把瑞士名表当做投资收藏品。而事实上，即便是一些款型与销售数量并不紧俏的知名品牌手表，在过去的20年中，也的确能够保持年平均10%左右的价格增幅，远远超过通货膨胀率和银行储蓄利率。而一款款型与数量稀缺的名表，则早已成为拍卖行的天价拍品。这就是瑞士钟表业今天的价值。除钟表业以外，我们还可以看看汽车行业。那些每天驰骋在大城市里、威风凛凛的SUV是什么东西？是轿车吉普化，还是跨界汽车？回溯20年，那个时候的汽车行业，轿车就是轿车，吉普就是吉普，没有人会去生产不伦不类的SUV。为什么会有这样的变化？绝大多数人的回答会是市场细分所致。
那么，为什么要细分市场呢？不同的思维会获得不同的答案。完全企业导向思维的结论会告诉我们，细分市场将增强企业竞争力；而顾客导向思维的结论会告诉我们，细分市场能够更好地满足顾客需求。看似二者结论相近，但思维导向完全不同。究其根本，细分市场，是当供需平衡或者供大于求的时候，企业必然要作出的策略改变。企业的误区在于，当看到供需平衡状态改变，或者意识到这种状态将要发生改变的时候，往往会投入很大资源研究自身的竞争策略。这样的研究，通常会导致企业步入歧途。正确的反应，应当优先研究市场需求变化的特征和趋势。因为，供需平衡导致的首先是消费者需求的变化。消费者会因为有充分的选择余地，而要求更多的价值和更好的服务。从这个角度上看，供需平衡之后，企业通过降低成本打价格战，通过技术创新打产品战，这些策略当然是必要的，但并不能最终解决问题。最终解决问题的策略是打价值战。这也是服务经济时代，市场对企业的根本要求。SUV的价值在于，它既能够满足消费者对乘坐舒适性的要求，又能够满足驾驶者王者、霸气、野性、自然等的精神需求。
所有上述这些跨界的例子给予我们的启发，绝不仅仅在产品与业务创新这个层面上。最为重要和根本的启示是，随着工业经济的不断进步所带来的商品丰富，以卖方市场为主流导向的工业经济时代已经结束。取而代之的，是服务经济时代的到来。而服务经济多重价值的竞争要求，使得众多企业必须从商业模式上进行巨大的变革，才有可能使自己成为能够满足顾客要求的价值创造机器。但是，我们没必要去全盘否定工业经济时代企业在商业模式方面的创新实践。事实上，它们在以下两个方面的贡献，为服务经济时代的到来和未来的发展奠定了牢固的基石。
一个方面是，它们在产品供应方面的不断努力，促成了供需关系的改变，使人类社会由短缺经济走向过剩经济，从而催生了服务经济时代的到来。另一个方面是，当过剩经济出现之际，基于创造价值的企业本能，它们已经开始在商业模式创新问题上有了良好的开端和实践。否则，我们就不会有诸如商业MALL、SUV以及瑞士钟表这样一些可资借鉴的案例。今天，我们要做的事，是去总结和分析它们的实践，尽一切努力寻找规律，从而预见未来。
我认真思考过一些同行有关商业模式的分析文章和结论，他们的分析中一个非常重要的误区在于，他们还是难以摆脱工业经济对我们的思维束缚。大多数人还是从赢利模式这个原点，去思考和定义商业模式是什么东西。这就注定了我们的努力越多，谬误也就越大。因为，以赢利模式为原点思考的商业模式，无论怎样定义，依旧会是股东利益、企业利润第一。这仍然是在固守工业经济时代早期的商业逻辑，去思考服务经济时代的问题，这往往徒劳无益。工业经济是强调供应的经济。它的逻辑是消费者能够支付合适的价格，然后才能够获得需要的产品或服务。服务经济是强调需求的经济，它的逻辑是企业必须先创造出好的产品或服务，然后才能够获得消费者的购买。这不仅仅是一个主动与被动的角色转换关系，转换的背后，其实是一个巨大的商业革命。工业经济是价格经济，它更多强调股东价值最大化。它的顾客导向，是以服从企业利润要求为前提的。顾客是上帝，在绝大多数时候只是个带着广告色彩的说法。服务经济是价值经济，它更多更彻底地强调顾客需求。没有对顾客需求的满足，股东价值就只是空谈。客户是上帝，对企业不再只是个说法，而是直接触及企业价值观。所以，企业商业模式的革命，在于不应把赢利模式作为思考原点，而应当以价值创造作为原点，去思考和定义。
赢利模式的作用是，当我们完成了价值创造模型的定义之后，最多可以用它作为衡量价值创造模型投入产出比的工具而已。而判断企业经营与竞争能力的提高的重要依据，是对价值创造水平的分析。工业经济时代的企业习惯的那些财务与经营报表，不过是价值创造的结果而已。
1998年，年轻的贝因美刚刚获得一些喘息的机会。它在婴幼儿配方米粉市场，和那些试图把自己扼杀在摇篮中的世界级企业厮杀了3年多。结果是，贝因美在婴幼儿配方米粉市场的优势继续扩大。外表文弱、富有理想的谢宏，也许真的是那种外表温和而内心狂野的狂人。他成功地在婴幼儿配方米粉这个较小规模的市场，扮演了一次挑战者的角色。到2001年的时候，贝因美虽然不断成长，但也还没有成为领导者。而在这个时间节点，谢宏又试图在婴幼儿配方奶粉，这个更大和更为重要的市场向世界级企业发起挑战，足见其狂。谢宏从来不认为自己喜欢与别人斗，或者挑战什么企业，他承认自己只是按照贝因美的企业目标来进行决策。进入婴幼儿配方奶粉市场，对于以婴童产业为企业理想的贝因美当然很重要，这是企业内外部都能够看得见的战略性举措。
但实际上，比这一举措更重要的是，谢宏在这一年中第一次提出了“同心多元化”的战略构想。他没有用商业模式这个概念，或者是当时他还没有这个概念。他从业务架构的角度，对“同心多元化”进行了结构化的诠释。至今，谢宏也没有把商业模式与“同心多元化”联系在一起。在对贝因美案例的分析和研究中，我发现，谢宏是从品牌战略的角度，提出和诠释“同心多元化”的。他知道，贝因美追求的婴童事业，不可能依靠一种甚至一类产品来完成。不管是仅生产米粉，还是加上生产奶粉，顺着这样的产品思路去延展贝因美的业务战略，那么，贝因美最卓越的结果，也就只能是成为类似亨氏那样的产品供应商。谢宏以“成功生养教”为核心的婴童事业理想，就无法实现。婴儿的生育、养育、教育这几个方面所需要的产品与服务本身就是跨界的，这决定了贝因美必须成为一个服务品牌。贝因美可以只研发和生产某类商品，甚至将来某一天它还可以不生产任何产品；但围绕着0~12岁婴童在生、养、教三个方面的各类需求，贝因美必须拥有全产品链和全服务链。否则，谢宏追求的旨在提高国民素质的婴童事业，就只是一个乌托邦式的梦想。“同心多元化”的提出，最重要的意义在于，它使得贝因美的婴童事业有了一个实实在在的业务模型。他们接下去的任务，是把这个在当时还缺乏业务内容而显得空洞的模型，年复一年地去充实。谢宏——这个贝因美的创始人，他对贝因美最重要的贡献在于两点：第一是他奠定了这家企业的产业追求——婴童事业，这是一个永远朝阳、可以代代相传、无穷无尽追求的产业；第二是他制定的“同心多元化”战略，这也是一个可以代代相传、不断充实、不断创新的业务模型。
这是一个充满巨大挑战的跨界。围绕0~12岁婴童的生、养、教这三个方面，至少涉及十几个行业数百类商品与服务，贝因美的“同心多元化”，就是要把所有这些都整合起来，从而将自己打造成为成功生养教的一揽子服务的供应商。这是谢宏的狂放和理想主义精神。事实上，这也是一个轻资产重价值的商业模式。我查阅了所有致力于婴童产品或服务的世界级企业和中国企业，贝因美的商业模式独一无二。而更令人鼓舞的事实是，此后12年，贝因美一直在实践它的商业模式，由区区1亿元人民币左右销售收入的业务规模成长至百亿元人民币。我无法预言，这样一种模式，是否足够支持贝因美成为百年老店。成为百年老店，还需要解决很多其他问题。但我相信，贝因美的商业哲学与商业模式，在可以预见的未来几十年，都将是先进的。因为，这是服务经济时代。
跨界，作为一种业务形态，如今在全球日渐普遍。仅就这种现象本身而言，也许并不值得大惊小怪。但这一现象背后所昭示的，是以顾客需求为至尊价值的服务经济时代的到来。不需要再过多少时间，我们就只能在那些稀缺的资源类领域，能够看到工业经济单一的追求产品价值的一抹余辉。事实上，我们很早以前就可以发现，厨房里的微波炉与微型电视机被合为一体，使得家庭主妇在烹饪的同时，可以获得一种放松。卫生间的浴缸与音响揉为一体，使人们在沐浴的时候，可以同时陶醉于音乐之中。3G手机除了通信联络之外，它的游戏、上网以及其他越来越多的生活功能，给旅行者带来了便利……跨界给消费者带来更多快乐。层出不穷的新技术、新业态为广大的企业带来了一种可能。企业可以通过一种产品平台，或者一个商业平台，去满足消费者的多种需求。工业经济繁荣造就的琳琅满目的商品，激活了人们更多与更高层次的消费需求。而这些需求在催生跨界的同时，也成为单一产品价值的工业经济时代的掘墓者。就如同3G手机淘汰2G手机一样。那些在商场、超市依靠打折促销的商品越来越多，这看似是厂家减少库存、加速流转的行动，但背后的实质是，单一产品价值工业经济在今天这样一个时代已到穷途末路。
