话说杨天华这段时间忙碌奔波，倒是有所起色，因资金充足，且从一些渠道招徕便利店店长三名，皆是经验丰富的，这次已经签约三家门店，分别是面积100平方、30平方和50平方各一家，作为便利店发展的起步。
三位店长正泰店店长刘纯是东宁土生土长的老人儿，早起在本地某跨国超市做过主管，后来在便利店做过三年，岗位是营运区域经理，从基层干起来的，经验丰富，本地供应商也相当熟悉。
正泰店面积100平方，按照杨天华的思路，正泰店作为旗舰店，负责统一调度三个店的商品管理，包括供货、退货、调拨等事宜。标配五人，24小时经营，除店长刘纯外，设领班1名，店员3名。方便刘纯的岗位流动。
另外两家店分别是曲洋店店长吴真和东正店店长张仪。三家店相距300米，呈三角形布局，谋求中心开花。
随着装修进入尾声，店员技能在一个礼拜的紧张带薪培训中也逐渐掌握基本能力，姜师爷安排一些人过来商讨上货的事，刘纯的采购进货工作此刻也基本签订了合同，杨天华要求在一周时间内完成上货，试营业三天后，在11月11日三店一同开业。
丽华最近跑执照、许可证比较勤，三个店虽然距离近，行政上却是分属两个行政区，所以跑得不轻松。倒是把吴真带上，用意是培养吴真。
张仪也不能闲，主要负责培训这块。
选择做便利店，源于终端为王的理念，从终端掌握主动权。
首先便是高密度建立连锁便利店和连锁超市的平台，在商业集中区域高密度构建终端网络。在资金充足情况下，杨天华选择三店同时开业，可以很快进入连锁状态，加上团队的支持，姜师爷召集了部分老部下一起来支援，使得筹备工作进展效果显著。
其次是建立中转仓式旗舰店。起步时期就开始关注库存周转和商品精准管理，日后三店库存周转由正泰店统一调度，对采购合同洽谈相当有利。杨天华放权培养刘纯独当一面的能力，从内部开始培养未来公司发展壮大需要的骨干。
第三是建立强效的培训机制。张仪的管理风格适合做培训，讲解明晰，这段时间的技能培训，新员工大体都掌握了，接下来就是等待实践操作。通过教习技能课、注意事项、安全条例和公司规章制度，让员工知道自己的岗位职责、岗位操作方法流程、遵守规章制度，奖惩机制，有利于更好的企业管理。
企业发展的核心终归是人才优势的竞争。从起步阶段便要建立良好长效的人才发展培养机制，无论起点高低，只要根据个人的特点妥当引导，都能成为创业企业的强劲力量。
作为创业团队的核心，杨天华做出了明确的任务分工和岗位职责，团队成员根据要求和责任筹备新店事宜。
