6.标准化原则
配送中心的设计必须与已形成的标准系统相匹配，这些标准是设计的基础。配送中心只是物流系统的一个环节，而且是衔接环节，所以在设计时必须考虑全系统的统一和标准化。
7.战略性原则
配送中心的设计，应具有战略眼光，一是要考虑全局，二是要考虑长远：局部要服从全局，当前利益要服从长远利益：既要考虑目前的实际需要，又要考虑日后发展的可能。
（二）配送中心规划设计的主要内容
1.物流动线和人流动线模式设计
物流动线和人流动线是指物品和人员在配送中心的作业区与作业区之间，以及作业区内的空间移动路线。一般说来，配送中心的物流动线由其内部物流通道、出入口方位、从进货到发货的主要作业流程以及核心功能区的位置所决定。
2.仓储区作业空间设计
仓储区作业空间设计的原则，首先是适应储存的作业流程，使物流方向合理、运输距离最短、作业次数最少、仓库利用率高、运输通畅、便于保管；其次是有利于提高仓库经济效益，因地制宜，减少土方工程量，平面布置与竖向布置相适应，发挥设备效能，合理利用空间；第三是符合安全、卫生要求，有一定的防火通道，设有防火与防盗设施，符合卫生要求，考虑通风、照明和绿化情况。
3.拣货区作业形式设计
拣货作业是配送中心内最费时的工作，布置合理的拣货区，能大幅度地提高整个配送中心的效率，这也是拣货区空间设计的关键所在。
4.集货区的设计
在配送中心的作业中，当货物经过拣取出库后再进行集货、清点、检查和准备装车等作业时，由于拣货方式和装载容器的单位不同，在发货前的暂存和准备工作需要有一定的集货空间。
5.配送中心辅助设施规划
一个完整的物流配送中心所包含的设施可以分为三大类：物流作业区域设施、辅助作业区域设施、厂房建筑与外围设施。因此，配送中心的系统规划除了前面所介绍的仓储、分拣等主要物流作业区域的规划外，还包括辅助作业区域设施的规划以及厂房建筑设施的规划。
6.进出站台设计
配送中心的各项作业中，进出货是重要的作业项目，而站台的吞吐能力将是影响此项作业的关键因素之一。因此，完善的站台规划及设施兴建可大幅提升进出货作业的顺畅性。
7.厂区建筑外围设施规划
为配合配送中心的整体运作与使用，需要考虑厂房建筑结构的主要形式，以及相关的水电、动力、土木、空调与安全消防等厂房建筑的外围设施。由于一些设施必须待主要物流作业区域与外围辅助区域基本规划完成后才能进行，因此在系统设计阶段，仅就实际具有作业空间区域的设施进行初步规划，并预估各区域所需的作业面积，其程序与辅助作业区域的设施规划相同。
【案例介绍】
零售连锁店“7-11”的物流配送系统
1.“7-11”的发展历程
所谓“7-11”，指的是美国零售业的“7-11”连锁店，也就是从早晨7时到晚上11时都营业的意思。实际上，经过近70年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但其已经发展成为24小时营业店，是世界知名的最大的连锁零售商店之一，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。目前，仅在中国台湾地区就有2690家“7-11”店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，自从其1945年推出“7-11”便利连锁店以后，由于这种零售业营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。便利商店很快就风行开来，南方公司也因而获得高速发展。
南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1979年达38亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元（这是当时的最高销售额）。南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。
到20世纪80年代末，全美的便利商店总数已有10万家以上，年销售额1000多亿美元。亚洲、欧洲和拉丁美洲许多国家的大大小小城市，都有不少办得很有生气和特点的便利商店，其中最为成功的，则非日本伊藤洋华堂集团下辖的日本“7-11”公司莫属了。成立于1973年的日本“7-11”公司，1991年销售额已有1万亿日元，1996年增到1.7万亿日元，店铺数量约7000家。
20世纪80年代以来，在美国兴建大型商店的浪潮来势汹涌，诸如超大卖场（平均面积近20000平方米）、超级中心（平均面积10000平方米）、会员制仓储商店（平均面积9000平方米）、超级商店（平均面积3000平方米）、大专卖店（平均面积2500平方米）以及折扣商店（平均面积5000平方米以上）等，得到美国消费者的青睐，而面积只有一两百平方米的便利商店则被冷落了。
美国“7-11”便利连锁店的销售额从20世纪80年代后期起大幅减少，1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少，更为严重的是，1989年到1992年的4年间，南方公司连续出现巨额亏损，到1990年赔了2.8亿美元。1990年1月，美国“7-11”公司被日本“7-11”公司购并了（后者购买了前者70％的股份）。1992年以后，南方公司和美国便利商店业一样，走出了低谷，重又踏上发展之途，美国便利商店业的销售额1993年增为1216亿美元，比上年增长8.5％。1994年又增长了8.7％，达1322亿美元。全行业1992年获纯利（税前）22亿美元，1994年的纯利已达32亿美元。便利商店经营状况之所以好转，得力于美国经济复苏，同时也受益于美国消费潮流的改变。美国消费者不再只钟情于大商店，便利商店毕竟更靠近他们，购物也更方便，因此，便利商店重新获得了消费者的欢迎。
1993年，南方公司在连续4年严重亏损后，首次获得7200万美元的纯利，1994年和1995年分别增为9200万美元和2.4亿美元。由日本同行购并后的南方公司从改变经营观念着手，采取了以下几项改进措施。
第一，改装店铺。仅1994年一年就改装了1200多家店铺，加宽店内通道，增强照明亮度，降低天花板高度，改变商品陈列布局，增加店内导购标志，并使其更为醒目。南方公司的所有店铺到1996年底已全部改装完毕。店外引入新型加油设备，1/3的店铺经销高档名牌汽油，以提高商店档次。
第二，增加商品品种，特别是新鲜食品，如三明治、色拉、面包圈、甜点心等。仅1994年一年就增加了1500种商品。
第三，提高服务水平，一方面是改善服务态度等，另一方面是采用技术装备，1994年一年导入了4500台ATM，加大了信用卡交易力度。
第四，将订货权授予分店店长。
第五，关闭亏损的店铺（南方公司的店铺数已从最多时的7818家减到1996年的5422家）。
第六，改善连锁店系统的通信能力。
第七，扩大店面，降低售价，摆脱过去店小货贵的不良形象。
第八，使商品配送更为科学合理。
研究“7-11”成功的历史，就会发现，和其他成功的连锁零售业一样，“7-11”背后都有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“7-11”从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为“7-11”节约相当于商品原价10％的费用。
一间普通的“7-11”连锁店一般只有100～200平方米大小，却要提供2000～3000种食品，不同的食品肯定来自多个供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。如何来运作和管理便利店的这种物流配送系统，就成为便利店是否成功的关键。
