美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言：管理就是决策。应对和处理突发事件属于应急管理的范畴，对于一位领导者或管理者而言，应对和处理突发事件的关键问题就是决策问题。好的决策一出台，问题就成功了一半。领导者的决策力主要来自于对既定目标的认识程度、对未来事态的预测水平、对最优行动方案的确认能力。决策力是一个人知识结构、心理素质、思维方式、判断能力和创新精神等在决策方面的综合表现。只有作出正确的决策，才能使事件得到正确的处置；只有高效果断地作出正确的决策，才能使事件得到及时、有效和妥善的处置，可以说，一流的决策水平在一定程度上代表了一流的领导水平。
第一节决策目标要针对性强
决策目标针对性是指领导者作出的决策必须针对解决突发事件，而不能把别的问题牵扯进来，决策内容不能分散财力、物力和精力，一定要做到要突出重点，抓住纲领，集中全力解决主要矛盾。
1.增强非程序化决策的能力
有时，领导者会遇到一些无序的、突发的问题，需要在短时间内作出有效的处理。这时，如果用通常的决策程序按部就班地进行决策，就会贻误时机，造成不可挽回的损失。为此，必须采取特殊的非程序化的办法去做出及时的决策。
增强非程序化决策能力首先要掌握两个要点。
第一，应急原则。
应急决策由于它的无序性，很难形成一套系统完整的理论和方法，但也有一些可以遵循的基本原则：
①以争取眼前利益为主，必要时可以有限度地牺牲长远利益。
眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的决策这两者的侧重点也不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点在于眼前利益。不过，眼前利益与长远利益尽管有一致的一面，但也有矛盾的一面，当两者发生矛盾时，为了争取眼前利益，在必要时可以有限度地暂时牺牲一些长远利益。
②强调领导者的知识、经验、智慧和魄力。
应急决策既然是无序的、非程序化的，又受到时间短促的限制，所以，它就对领导者提出了特殊的要求，具有更强烈的领导者个人的风格色彩。领导者知识面广、经历的多，就容易对眼前事件从各个不同的方面和角度进行了解和剖析，而不至于临阵茫然，束手无策。领导者经验丰富，他在遇到意外事件时就容易触类旁通，从容应变。领导者智慧过人，就能对突发性事件作出快速而灵敏的反应，并以创造性的态度去对待它。应急决策由于其紧迫性和风险性，对领导者的执行魄力提出更高要求。总之，应急决策为领导者的决策执行艺术的发挥提供了广阔的天地。
③领导者是第一决策人。
现代领导者不需要事毕恭亲，不应超越管理层次去包办替代下属的工作，以致干扰、搅乱整个管理活动的正常秩序，破坏系统功能。但是，应急决策则是例外。由于事件的突发性和紧迫性，争取时间成为第一位的问题。在这样的情况下，领导者可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样可以直接了解现场的情况，便于迅速地作出决策并执行；也可以迅速从各方面调动充足的力量去有效地实施决策还可以随时检查决策实施情况及其效果，并根据情况的变化对决策进行及时的修正。
有的领导者在遇到突发性事件需要应急决策时，掉以轻心，仍按常规办事，既不迅速赶赴现场，又不及时作出决断，更不调动足够的应变力量，以致事态扩大，灾祸蔓延，造成痛心的损失。这是一种不可容忍的官僚主义，严重失职行为，领导者应引以为戒。
第二，应急对策。
应急决策一般都有较大的风险，属于风险型决策。而风险的来源是多种多样的，有的是市场竞争，有的是自然灾害，有的是意外事故等。应依据不同情况，要采取不同的应急对策：
①先急后缓原则。
“急则治标，缓则治本。”这是中医辨证论治的一条原则。它同样适合领导决策。应急决策应首先治标，特别是在发生意外事故时，应立即制止势态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取必要的应急措施后，就要求因溯源，从中吸取深刻的经验教训，以防患于未然，尽量避免同类事件的再次发生。不然，如果只是就事论事，满足于矛盾的暂时缓解和势态的表面平息，治标不治本，那就会形成意外事件不断重复出现，使异态变为常态，导致整个工作正常秩序的破坏。
②丢卒保车原则。
在一般情况下，企业领导者总是希望尽量避免损失，但是，在危急情况下，当为求企业整体的生存，局部损失已不可避免时，领导者就要当机立断，集中力量保住最重要的部分，而不惜把其余部分舍弃掉，例如一个军医面对几十个重伤员，只有几个小时的时间，只能选择几个救活可能性大的人先抢救，其余的只好让他们静候死神光临。以上是美国著名管理学家艾柯卡挽救濒临破产的美国克莱斯勒汽车公司的经验之谈。他说：“当你处于危急时刻，哪有工夫来进行研究呢，只能把非做不可的十件事写到一张纸上，然后集中全部力量去完成，其余的事情，统统抛在一边。在生死关头，你必须设法集中精力，把要做的尽快执行。”
③抢夺先机原则。
这特别适用于竞争型的应急决策。在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动。在市场竞争中也是如此。为此，企业领导者就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住时机，果断决策。过去，我国一些企业领导者，或由于信息不灵通，或由于缺乏企业家的胆略，或由于缺乏应有的经营自主权，往往在市场竞争中反应迟钝，执行迟缓，被别人抢先将有利阵地占领了，从而陷于被动的境地。
④以不变应变原则。
以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时；当事态尚在急剧变化，估计有可能不久就会出现有利的转折时，采取拖延的策略，暂时保持原有的状态不变，可能是最好的应变办法。但是，领导者绝不能把拖延决策理解为可以放松对事态发展的注意力，忽视对事态信息的收集和分析，相反，应抓紧有限的时间，密切注意事态的发展，组织必要的力量多方面收集事态的信息并认真地加以研究，务求及早洞察事态的发展趋向，使决策不至于拖延过久而贻误时机。同时，还应加紧做好应付多种事态变化的准备，以便当事态发展明朗化时，能立即采取相应的对策。
掌握了以上两个要点，就可在紧迫的时刻为自己的组织争取时间，抢占主动，以便能有效地控制局势。
2.丢掉多余的包袱
试想一下，如果我们被打劫或被追杀，可身上背着包袱还不肯丢弃的话，我们能逃出贼手吗？佛学有一句箴言：“舍舟登岸。”意思是说：你如果想要渡河，就必须乘一只木筏，但当你乘木筏到达对岸的时候，就必须舍弃木筏才能登岸。这句箴言看似明了，却蕴涵着取舍之道。面对险境，如用舍舟登岸之策，你就可以斩断羁绊，放下包袱，轻装上阵。而从表面上看这只是一个取舍问题，而从实质上讲这就是一个果断决策问题。
1981年，美国博士伦公司已经是一个颇具规模的集团，旗下拥有众多产业。可尽管门类多，但是管理、技术落后，无经济增长点，这些让这家企业毫无生气，员工也觉得前途渺茫，企业也一步步滑向破产的边缘。就在这种情形下，丹尼尔·吉尔出任公司总裁。
吉尔上任后，没有四处救火，去解决那些棘手、陈旧的问题。而是先进行重大的战略调整，他把集团所有的产业重新归类，只留下核心产业——隐形眼镜、保护透镜、太阳镜等，卖掉了其他所有产业，将公司的资源全部用于核心产业的技术更新和市场开拓上。在这样大刀阔斧地改革后，博士伦公司用了10年时间，让自己的核心产业位居同行业之首，公司的销售额由1981年的4亿美元，增至1991年的20亿美元。
公司之前的很多产业都像渡河的木筏一样，曾经是不可或缺的。但是，当这些产业完成它们最初的发展使命后，如果不能及时舍弃，那只会让自己靠不了岸，让公司不能继续向前发展。这种在企业管理中的壮士断腕的故事举不胜举，如GE公司总裁韦尔奇、IBM公司总裁郭士纳在上任之初，都做过壮士断腕之举，让公司从历史的重压下解脱出来，摆脱困境走向辉煌。
成功企业家在经济界被传颂最多的是他们的经营魄力，再就是在危急关头果断取舍。如果他们优柔寡断、犹豫迟疑、举棋不定，那么他们也只是一群平常人了。而且，他们的经营魄力更多的是决策力，这也是一直体现在他们的经营活动中的。企业在他们的管理下，不断战胜重重危机，不断壮大自己。
要学会果断决策，就要学会战胜自己的优柔怯懦和犹豫不决。同时，决策时还要有破釜沉舟的气势，这样才能真正做到“壮士断腕”，置死地而后生。
20世纪70年代初，全球由于石油危机，爆发大规模经济危机，香港也未能幸免于难。市场凋敝，许多商家纷纷倒闭，没有倒闭的企业不断采用降价策略刺激消费，让自己避免灭顶之灾。那时，金利来公司刚刚成立不久，在这场风暴中也是风雨飘摇。危机当前，金利来的创始人曾宪梓不但没有通过降价来获取更大的市场，而是有针对性地采取了逆流而上的做法：首先投入资金，租用百货公司的柜台设公司产品专柜，派人到专柜推销公司产品；然后增加花色品种，提高领带品质，在价格上却始终保持原价，给客户以优质优价的印象。
在疲软的市场上，这样的做法肯定不会带来多少销售业绩，甚至有些“找死”的味道。但是，这样的做法却树立了产品品质和款式的声誉。经济暴风雨后，金利来已从一个默默无名的品牌，一跃成为客户非常认可的名牌，产品销量大增，将竞争对手远远地抛在身后，金利来也成为香港服饰业的翘楚。
在危机前，曾宪梓没有左顾右盼，而是暂时舍弃了眼前的市场和利润，主动去赢取产品的品牌和声誉，这样的决策看似冒风险，实则是见缝插针，正是这样的决策才成就了金利来的辉煌。
3.决策必须是围绕解除危机制定的
一个组织在遭受危机时，不允许有其他的干扰因素来分减和分散它的精力，一切决策必须围绕解除眼下的危机来进行。
利利公司作为苏格兰一家大型建筑集团，有着悠久的历史，其总部设在格拉斯哥。该公司的业务范围涉及许多建筑领域。利利公司始建于1918年，现在是一个在建筑行业中实力雄厚的国际性大公司，尤其擅长于开挖隧道与打桩。20世纪60年代中期，利利公司股票上市后，企业规模不断扩大，它买下了一些在业务上对利利有互补作用的公司，其中包括一家美国隧道开挖公司——哈里森西部公司。
1986年，虽然在股东们看来利利集团仍然经营良好，但实际上它的海外业务活动已经出现了严重的问题，特别是哈里森西部公司的情形更为严峻。当年5月，利利公司创利达900万英镑，股价升到每股91便士的最高点。然而，许多问题却也接连暴露出来。
1986年10月，利利公司的股票价格开始下跌。这使得外界开始注意到这家公司的业务经营出了问题。但是英国金融界当时并没有对这家苏格兰公司给予过多的关注。当利利公司的管理层宣布推迟一周公布其中期业绩报告时，苏格兰的《格拉斯哥先驱报》坚持要求利利集团给个说法，但是公司采取对报界保持缄默。这家报纸为了搞个水落石出，开始进行猜测。第二天这家报纸就在头版上发表了题为《苏格兰建筑公司可能崩溃》的文章。这篇文章给了公司极大的打击，公司的股票价格很快猛跌至每股15便士，证券交易所应利利公司要求，暂时停止了交易。利利公司对这篇报道的反应是威胁报社要将此事诉诸法庭，但各界公众密切关注的是利利集团是不是真的陷入了财政危机状态。
利利公司迫于公众的压力，不得不对外承认其上半年损失了2400万英镑。
面对窘境，刘易斯·罗伯逊被任命为利利公司的新董事长，乔·巴伯出任利利公司总裁。1986年12月月初，他俩开始了重组公司的工作，但他们很快发现公司的前任管理层并未揭示出全部的问题，公司面临的财政困难远超出预想。不仅如此，一个在阿尔及利亚的合同更把利利公司推向死亡。
除了需要马上解决的财政问题之外，公司的新管理者还面临另一个非常严重的问题，即信任危机。投资者、客户、供应商、分包合同商、员工和苏格兰当地的工商界正对利利公司失去了信心，认为它不可能走出危机。当危机处理小组进入公司时，人们对公司的信任度降到了最低点。
公司的许多长期持股者面对这场似乎已无法避免的大崩溃纷纷抛出公司的股票。当时，公司股票价格低至每股15便士。
客户们也不愿投资于利利公司，这种情况在利利公司的老家苏格兰地区尤为明显。
利利公司在苏格兰的两家子公司过去曾习惯于获得稳定长期（一年以上）的价值数百万英镑的合同，可当危机来临后，合同量锐减，它们只能接到一些小工程。供应商和分包合同商自然也对利利公司的信誉打上了问号。
