彼时，万科的公司规模一点也不比海尔小，在多元化的道路上，王石比怀汉新还要早走了几年，搞一个无所不包的综合商社是他的公司理想，用他的话说，“那时特区内的公司有95％都是多元化经营的。”，在1993年前后，万科旗下有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个城市。万科被批准在香港发行B股，【名词解释：B股的正式名称是人民币特种股票，它是以人民币标明面值，以外币认购和买卖，在境内（上海、深圳）证券交易所上市交易的。1992年2月21日，真空B股在沪上市，是为第一例。】当时“大陆概念”在香港炙手可热，估计可得4.5亿港币，王石踌躇满志，在筹划会上，一位年轻的香港渣打银行基金经理瞪着很大的眼睛问王石，“王总，你们万科到底是做什么的？”
王石后来说，是这句话一下子点醒了他。他回家拿出计算器好好算了一下帐，把万科从1984年到1994年的贸易盈亏相加，结果得出的数字居然是负数。他旗下的很多产业都看上去前景美好，而实际上却成长乏力，他也根本没有将之整合壮大的能力。
如果说，那位年轻基金经理让王石开始思考多元化与专业化的问题，那么，另一个人则用更极端的方式来“教训”他了。
今年3月30日上午10点30分，深圳最大的证券公司君安证券的总经理张国庆来到王石的办公室，他只坐了5分钟就离开了。王石被告知，君安已经联络了部分万科的股东，准备对万科的经营战略提不信任票，并建议改组董事会，新闻发布会将在2个半小时后召开。
两年前才创办的君安是一家“深不可测”的证券公司，拥有强大的政府背景资源。去年，它承销万科B股，成本在每股12元，结果推销不力，股票上市价每股只有9元，它手中压了1000万股。按王石的揣测，张国庆此次袭击万科，就是为了炒作改组新闻，拉抬股价，然后乘机出货减亏。
而张国庆拿来攻击的题材就是万科的多元化模式。在已经拟好的《告万科全体股东书》中，君安指责万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重点，已经不能适应现代市场竞争。作为万科B股的承销商，张国庆对万科的经营动态以及王石的多元化反思其实早有耳闻，他的出手可谓击中要害。
这是中国企业史上，股民与董事会的第一次直接对抗，因此它被称为“君万事件”。被逼到了墙角的王石自不肯束手就擒，他当即动用一切关系和手段，先是稳住一部分参与倡议的股东，然后向深交所提出紧急恳请，以“防止人为操纵股价异动”为理由，要求停牌万科。在之后的几天内，张国庆与王石各施伎俩，隔空交战，媒体一时沸腾，而股票却硬是被停牌了整整四天。王石还查出，君安高层在暗中建“老鼠仓”，总计购买了2000万元的万科股票，想通过炒作套利，这一发现让君安发难的正当性受到了质疑。最终，北京的证监会站到了王石一边，试图靠袭击战而牟利的张国庆见大势已去，只好向证监会的南下代表承诺：“既然是你们发话了，就是一盘臭狗屎让我吃，我也把它咽下去。”
万科再次逃过一大劫。此事让王石终身刻骨难忘，他借用美国一本财经书的书名，将资本活动家称为“门口的野蛮人”，但在客观上，这也最终迫使他下决心走专业化的道路，以后几年，他先后卖掉了饮料公司、扬声器厂和供电服务公司，而将全部心思放在房地产上。他提出了两个后来成就了万科事业的战略准则，一是“两个70％原则”，即万科集团70％的盈利必须来自房地产，而城市居民住宅项目又必须在房地产业务中占到70％，这使得万科的主业特征十分清晰；二是“高于25％利润不做的原则”，在中国市场，房地产业从一开始就是暴利行业，几年前，万科只要一拿到土地批文，就有超过100％的利润，当时的房产界更有“低于40%利润不做”的行规，王石的这个原则让万科规避了高风险，加强了公司适应经济周期的能力，培育了公司的竞争力。王石后来的生意搭档、企业家宁高宁评论说，“在成长的道路上，万科几乎犯过所有可能犯的错误，可是它是幸运的。幸存者的幸运在于，他们在错误还没有把他们毁灭的时候醒悟了。”
在广东顺德的容桂镇，潘宁正雄心万丈地四处攻城掠地，珠江冰箱厂现在是中国规模最大、设备最先进、品牌力最为强大的冰箱企业，1992年邓小平视察时的三问“这是乡镇企业吗？”更是让他名声远播。这时的他已经年届60岁，按惯例到了退休的年纪，不过没有人敢公开地提这个敏感问题。
除了年龄的敏感外，一个更关键的话题是，企业的产权归属到底有没有清晰化的可能。珠江冰箱厂尽管由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府，不过客观的说，企业的壮大与地方政府的竭力支持是分不开的，《经济日报》记者朱建中在采访顺德时举到过一个例子，有一年，潘宁要扩建厂区，但是容桂镇上已无地可征，镇领导摊开地图，仔细盘算，最后决定炸掉镇内的一座小山，将之夷为平地，让潘宁建车间。朱记者对此感慨不已，称，“若其他地方政府都这样替企业着想，哪有经济发展不起来的道理？”他因此用了《可怕的顺德人》为报道的标题。
由于地方政府的开明与倾力支持，当时的顺德的确非常“可怕”，全国家电产量的三分之一在广东，而顺德就占去了半壁江山，它是全国最大的冰箱、空调、热水器和消毒碗柜的生产基地，还是全球最大的电风扇、微波炉和电饭煲的制造中心，容声、美的、万家乐和格兰仕并称中国家电四朵金花，在这一年评选的全国十大乡镇企业中，顺德竟赫然占去五席。
地方政府的全力支持成就了顺德企业群，而与此相关联的则是，政府也在企业的经营决策中扮演了十分重要而强势的角色――一个耐人寻味的细节是，珠江三角洲一带的不少企业家在创业时都具有半官半商的身份，潘宁是顺德容桂镇工交办副主任，创办了全球最大微波炉企业格兰仕的梁庆德在创业前是顺德桂州镇的工交办副主任，乐百氏的何伯权创业前是中山小榄镇的团委书记。【乐百氏的产权设计是一个很奇特的案例，1988年，何伯权自筹资金创办企业，当年就实现了盈利，第二年春天，他将40％的股权赠送给了小榄镇政府，其余股权则全部清晰到人，日后，乐百氏在土地、用工、公用配套以及税收等方面，受到政府的倾斜和保护，而另一方面，创业者的权益也得到了清晰的保证。正因此，这家公司没有象珠江三角洲的其他知名公司一样，陷入政府与创业者的产权博弈战争。到2006年前后，顺德家电集群已不复当年景象，除了美的集团完成了产权的清晰化改造并成为全国最大的小家电制造商之外，其余企业均出现不同程度的衰落，其中，产权改造的滞后是很重要的因素之一。】在后来的十来年里，广东企业的产权改革颇多周折与风波，与此大有干系。
潘宁当时的处境便十分的典型，珠江冰箱厂日渐壮大，而经营团队则无任何股权，潘宁多次或明或暗地提出，希望镇政府能够在这方面给予考虑，可是得到的答复都含糊其词。另一个让他头痛的事情是，容声冰箱畅销国内后，由于这个品牌的所有权归镇政府所有，一些镇属企业便也乘机用这个牌子生产其他的小家电，严重地干扰和影响了珠江冰箱厂的声誉，而对此潘宁竟无可奈何。
于是在1994年，潘宁决定另辟蹊泾，他将企业变身为科龙集团，宣布新创科龙品牌，进军空调行业。在他的谋划中，科龙品牌归企业所有，由此可逐渐摆脱政府的强控。他的这种“独立倾向”当然引起镇政府的注意。也就是从这时起，潘宁和企业的命运变得十分的微妙起来。
一直拖到12月8日，中关村的联想公司才匆匆举办了创业十周年的庆典会，副总裁李勤对柳传志说，“如果再不办，就没有时间了”。此时的柳其实一点也没有办庆典的心思，一些棘手的事情正让他日日烦躁不安。在创业的第十个年头，已经50岁的他陷入了职业生涯最黑暗的低谷，他的企业成长乏力，前途莫测，并肩合作多年的亲密战友反目为仇，而他的身体也令人担忧，三年前处理香港危机时落下的美尼尔症时常发作，让他痛苦不堪。
这时候的联想用内外交困来形容一点也不为过。就跟巨人集团的史玉柱面临的情形一样，联想正陷入电脑业的寒冬之中。国际电脑品牌商大肆地冲击市场，而受宏观调控的影响，国内机关事业单位的公款消费却不见起色，在过去的几年里，联想一直是各大部委和大型国营企业的主要电脑供应商，这一块的滞销让公司很受打击，此外，人民币的持续贬值也让联想的进口零部件成本大大提高。数据显示，在1989年前后，国产微机的全国市场占有率为67％，而到1993年就猛降到了22％，几乎溃不成军。作为国内品牌的龙头，联想受到的冲击可想而知。
沧海横流，方显英雄本色。在联想史上，1994年被定义为“转折年”。因为，一些决定性的事件都是在这种危难时刻下发生的。
先说一件让柳传志终生得意的事情。就是在这种十分举步维艰的情形中，他妙手斡旋，完成了一件日后看来无比重大的工作，那就是联想股权的清晰化。
其实从几年前开始，柳传志就一直在为联想的股份清晰做努力，它有时候在暗流中潜行，有时候则浮出水面，柳是一个极其富有谋略的人，他深知在当前的国情下，股权清晰到人是一块“熔化中的黄金”，既诱人又毁人，他不甘心无所作为，但又决不铤而走险。1988年，他对香港公司的股份设计便很耐人寻味，1992年，他又申请将公司脱离计算所的管辖，而直接纳入中国科学院的名下。1994年2月，联想在香港联交所挂牌上市，柳传志乘机提出了一个“股份制改造的方案”，按此方案的设想，联想资产的55％归国家所有，45％归于员工。对于这个方案，中国科学院没有异议，但是却立即被财政部和国有资产管理局打回，毕竟在当时，如此大胆的股权清晰尚无先例，谁也不敢担当“国有资产流失”的罪名。
柳传志当即退而求其次，他提出了红利分配的方案：65％归中科院，35％归员工。在这一部分，中科院有完全的决定权，开明的院长周光召对联想情有独钟，很快同意了这个方案。柳进而又将35％的分红权进行了明确的分割：1984年的开创者占35％，1986年之前加入公司的占25％，1986年之后的占40％。
在当时，联想身陷重围，未来混沌而黯淡，这些数字都是“纸上财富”，并无现成利益，因此，从中科院的领导到企业的员工，都没有把它当作一回事。10年后，柳传志说，“今天看来，我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大家分的是一张空饼，谁也不会计较，如果在今天，已经形成了一张很大的饼，再来讨论方案就会困难一百倍了。”言辞之中，分明是百般的侥幸。2000年，正是在这个方案基础上，35％的分红权又在柳传志的努力下变成了股权，联想的资产清晰终于百折千回，水到渠成。
股权的清晰事关长治久安，而眼下另一个要命的事情是，联想到底该往何处去。
当时中关村里几乎所有的知名电脑公司都放弃了最艰难的自主品牌经营，退回去做跨国品牌的代理――长城做的是IBM，方正做DEC，四通做康柏，而业界风头最健的史玉柱则已经宣布转战保健品，这些对联想高层的决策都有不少的影响。就是在这一点上，公司的两大灵魂人物，柳传志和倪光南发生了致命的分歧。退缩或转行，都不是他们的选择，分歧发生在突围的方向上。
倪光南是联想汉卡的发明人，他一直被视为联想高科技的象征。然而，在1994年前后，由于软件系统的升级，汉卡产品在市场上江河日下，对公司的贡献率已经微不足道。倪光南决心为联想创造新的技术制高点，他选中的方向是“芯片”。当时国际上，芯片创新日新月异，英特尔等公司把持着技术的方向，如果联想能够在这一领域获得突破，将一举确立其在全球电脑产业中的地位。倪光南对自己的发现激动不已，他奔波上海、香港等地，广揽人才，成立“联海微电子设计中心”，试图毕其功于一役。他的这个设想被称为“中国芯”工程，因其无限的想象空间而受到中科院和电子工业部的热情支持，部长胡启立和院长周光召甚至承诺由联想牵头，组织有实力的计算机企业一起参与，制订一个国家投资计划。
然而，倪光南的方案却出人意料地遭到了柳传志的反对。在柳看来，芯片项目风险浩大，非联想现有实力可支撑，中国公司在技术背景、工业基础、资本实力及管理能力等方面，都还无法改变世界电脑行业的格局，倪光南“真的就是技术至上，并不清楚整个市场是怎么回事”，因此，他在给倪的一封信中明确表明，“我本人意见不同意仓促上马”。按他的想法，联想应该加大自主品牌的打造，发挥成本上的优势，实施产业突围。因此，他任命杨元庆担任新组建的微机事业部总经理，把微机的整个流程都交给了这位30出头的年轻人。在他看来，“有了高科技产品，不一定就能卖得出去，只有卖出去，才能有钱。”
