经过一系列异乎寻常的曲折变迁之后，西方社会已经接受了一种新的经济美学观点，这种观点基本上认为“做”一件令人满意的事比“拥有”一件令人满意的东西通常要更好些。如果你能“租”车为什么非要“买”一辆新车呢？
如果你能与环境美化服务中心“签约外包”，为什么非要“投资”买一台刈草机呢？如果你能够很容易“借”到东西的时候，为什么还要“积累”一大：堆物品呢？
商业已经反映出这种现像来了，含义不变．只是把问题反过来了。如果你能卖出无形的服务（低成本、高利润、弹性无限），为什么还要制造产品（高成本、低利润、弹性小）呢？如果你能够更明智地把钱投到软件和人力资源上，为什么还要担负巨额的资本支出呢？
当然，还是技术在这里起着一定的作用。正是因为技术，才使得企业可以重塑其服务，满足个性化顾客的需求．并以合理的成本实现这一目标。借助于技术的力量，生产制造型企业不必再受限于生产单一规格的产品，也不必为其所生产的产品寻找越来越多的顾客。与之相反，要把企业的业务看作是在为顾客解决问题，而非是推销给他们的产品，这样企业就可能与顾客之间建：立起基于服务的关系。
或者像皮特尼～鲍斯公司的总裁马克·布列斯罗斯基所言，“如果我们能够让某家其它公司按我们的规格制造传真机，我们为什么非要自己来做呢？”而当皮特尼一鲍斯卖的传真机比任何企业都多时，布列斯罗斯基会直言不讳地告诉你，他从事的是信息传递行业，不是传真机行业。
他的顾客甚至都并不真的需要传真机——他们只想让自己的信息传递需求得到满足，而这也正是皮特尼一鲍斯公司所关注的。
你可能会对服务经济还是服务理念心态哪个在先持有异议，而这是一个“先有鸡还是先有蛋”的两难问题。任何公司——甚至一家制造商——只要专注于个体顾客关系，就必须把目光集中在要为顾客解决的问题上面，而不是专心于为产品寻找顾客。试想一下：如果你是按订单生产某种东西，那是真正在生产制造产品吗？换句话说，你目前不就是在从事服务业吗？
服务照过去的字面意思而言，意味着毫不动摇地专心满足个体顾客的需求。服务要面带微笑。顾客永远是正确的。就是这种服务现在正回转到商业竞争的前沿。为什么？因为技术使它再一次成为了可能。
皮特尼一鲍斯公司（Pitney Bowes）
（康涅狄格州，斯坦福市）
开拓者：马克·布列斯罗斯基，总裁
启示：不要专注于卖自己的产品，把注意力集中在解决顾客的问题上。产品来去匆匆，而只有顾客关系才是长久的。
欢迎来到新式收发室。它可能在你的硬盘上，也可能在你的服务器上，还可能在互联网上的“某个地方”。即使你的收发室还是一间离装货场不太远的、实实在在的具体房间，至少它的一部分也是存在于赛伯空间的。随着越来越多数字化的包裹加入到了日益增长的纸箱包裹和纸包裹大潮当中，收发室已经演化成了一个全新的物种。没有哪家公司比皮特尼一鲍斯更清楚地意识到了这一点，该公司围绕着邮资机设立了一个特许加盟连锁店。
“邮政业务过去总是非常的机械化，”马克·布列斯罗斯基回忆道，他是皮特尼一鲍斯的总裁兼首席运营官。
“但是，在过去这几年里，顾客的需求已经发生了很大的变化。所以今天你会发现多数的邮政产品都与软件有关。这是惟一能够处理那么复杂多变需求的方式。比方说，你是一家大型公共事业机构，需要寄发收费发票，但是，并非你所有的顾客都想通过标准邮寄方式收到它们。有些顾客会要求把发票直接用传真发给他们，其他顾客会要求希望通过电子邮件收到发票，另外有些顾客可能想通过互联网取得发票，还有些顾客可能会希望从几条渠道中任选一个收取发票。问题的关键是，你要能够满足他们的需求。”
皮特尼一鲍斯公司需要向其委托客户说明这种膨胀的顾客需求现像，其迫切性超乎以往任何时候。面对突如其来、复杂多变的新需求和不断升高的期望值，有些委托客户显然感到意外惊奇。“如果委托客户还没有意识到这些需求，我们就坐下来与他们一起工作。我们会设法弄清楚这些新的顾客需求中哪些可能会产生对我们委托客户有益的新价值。这些新需求中的某一项可能会为一种出色的新产品奠定基础，”布列斯罗斯基说。
可以说皮特尼一鲍斯公司的“产品开发”已经演变成了某种与众不同的工作。由于找不到更好的措词，姑且称之为“规格开发”。通过与其客户的密切合作，皮特尼一鲍斯创造出了满足他们实际需要的硬件和软件。有些产品是由皮特尼一鲍斯公司开发制造的，有些则通过原始设备制造商（OEM）方式开发生产。把公司销售的传真机和复印机描述成精心培育的客户关系的物质体现看来不乏其实。
例如，几年以前一家大型汽车公司带着问题来找皮特尼一鲍斯：他们有很多员工要经常旅行在外或者要经常在很偏远的地方工作。这些员工需要一种当他们不在办公室时也能收取顾客传真的方式。对此显而易见的解决方案——打电话给发传真的顾客，告诉其你的临时传真号码——被认为对顾客太不友好。皮特尼一鲍斯公司指派工程师按此需求编写了一一套订制软件程序，这样一来汽车制造商的雇员在外出时可以通过拨打办公室的传真机把发给他们的文件下载。安全和隐私可以通过建立一套接收传真的个人信箱系统得到保证。这套协同软件开始时是根据需要编制的特色软件，现在则成了所有皮特尼一鲍斯公司传真机上的标准功能了。
布列斯罗斯基相信，这种服务文化已经成了公司主要的竞争差异点。“这些订制服务没有一项可以被看作是价格意义上的采购行为。每项服务都是附加给委托客户的价值。对于一项订制服务，如果委托客户支付给我们的费用是x，那他们就会从中赚取到x＋y％的收入。传真机和复印机的情形完全一样，全都是按规格生产的，而这些规格则是站在委托客户角度开发出来的，并通过提高委托客户的生产率致力为其创造价值。”
创造一种以顾客需求为中心的氛围并非朝夕之功就可以完成的过程。数十年来，大家都知道皮特尼一鲍斯是生产邮资机的公司。这些设备耐用可靠、始终如一，成了所有公司收发室里埋头苦干的“老黄牛”。公司的直销人员可以轻而易举地为每一台滚下生产线的邮资机找到归宿之地。20世纪80年代中期，新的管理层制订了更有挑战性的目标。增长速度要急遽加快，现有产品系列要增加新品种，而且销售人员要重新聚焦于销售应用方案和诸如增值服务这样的无形产品。早在1992年，公司的前任董事长乔治·哈维就已经在开始筹划这样一种未来远景：传统邮件将不再是发送书面信息的“缺省模式”。早在“迷人应用程序（Killer App）”成为流行词汇之前，哈维就预见到传真、电子邮件和语音邮件总有一天会与传统邮件分庭抗礼，成为商界青睐的信息传送系统。
哈维出身于那种传统的企业管理学院——思想保守、举止优雅并有社交意识。但是，他很愿意与他人分享其对未来的激进想法，哈维认为邮资机将不再会独霸市场了。
这就为随后几年进行的激烈变革创造了条件。“我们需要经历一次重大的文化革新，”布列斯罗斯基说。维持现状的观点——上班、工作、回家一一被一种公司里每个人都要考虑顾客满意度的个人责任制所取代。“我们扪心自问：这家公司是谁在负责顾客满意度？是销售人员吗？是服务人员吗？是开具账单人员吗？是收账人员吗？还是我？”
“我们对此的回答是：任何与客户接触的人都得对顾客满意度负有责任。我们可能在销售方面做得很出色，在服务方面可能也做得不错，但是，如果一位顾客打电话来询问一张发票的事，而接电话的那个人表现出漠不关心甚或粗鲁的态度，那么我们所做的其它一切就都前功尽弃了。所以，我们努力在公司里培养这样一种观念：我们的企业是全面顾客驱动型的，在这里工作的每个员工都要对顾客满意度负责。这代表着在过去三四年的时间里所发生的一场影响至深的文化革命。很多员工对此都心存疑虑。有些人很愿意继续固守旧有文化，尽管越来越明显这种旧文化对我们的顾客毫无助益。”
这种服务文化生动地体现在公司的灾难修复计划方面，这项计划创设了一种“虚拟收发室”以处理重大紧急情况，其功能是由对顾客需求的一系列响应演化而来的。在计划启动之初，首先要对“商业社会进展时速”业已改变这一事实有一个深人理解。
例如，公司的一些大客户依赖于月处理能力为数百万邮件的机器设备。要是机器停转那怕几个小时，就会造成数万份邮件的延误。如果那些邮件中恰好是收费账单，那么就会对企业收人造成巨大冲击。过去如果客户的邮件处理机器在深更半夜出了故障，他们只有苦笑着忍受。但是，在当今高速经济形态下，那种容忍度几近消失殆尽。
所以皮特尼一鲍斯问其大客户，他们是否愿意签约参加24小时维修服务。
接下来，公司开始提供专门培训，这样委托客户就能够重新开机，将机器检修时间从数小时骤降到几分钟。
“然后，我们必然就会进入到下一步：我们问他们是否愿意让我们来运行机器。换句话说，不要只买机器，还要买我们的业务处理能力，”布列斯罗斯基说。
循着这样的思路，皮特尼一鲍斯开发了一种全面的场外灾难修复服务。如果碰上了断电或出现其它的紧急情况，客户可以把他们所有的信息下载到皮特尼一鲍斯的计算机上。“我们所有的工作都将在这里进行。打印、装封、投递都由我们来做。从你的公司里制作出来的东西和从我们这里制作出来的全无差别。”布列斯罗斯基说。
到目前为止，这种演变过程看起来已经上了轨道。公司已经连续15个季度呈现利润增长，而且在过去两年里市场资本值超过了原来的两倍一一从70亿美元增加到了150亿美元。皮特尼一鲍斯把注意力从产品转向顾客以前在该公司工作的员工中大多数依然还在。“我认为我们比很多其它公司在更短的时间内获得了成功，”布列斯罗斯基带着令人理解的欣慰口气说。但是，在其竞争意识很强的内心深处，他知道这场比赛还远没有结束。
通用电气公司（General Electric）
（康涅狄格州，费尔菲尔德）
开拓者：理查德·科斯特罗，公司营销传播经理；克劳斯·休伯，飞机发动机分部欧洲销售总监。
启示：一对一营销计划在诸多层面上均行之有效。认识到了围绕一种产品的捆绑服务——比如像喷气发动机这样的产品——会远比产品本身有利可图，企业只需打造顾客忠诚度即可大大推动利润增长。
一听到“通用电气”这个名字，你可能就会联想到电灯泡、电冰箱和全国广播公司（NBC）。作为全世界最大的公司之一，通用电气的经营范围横跨数十种行业，令众多规模较小的竞争对手都很发憷，将其看作是一个数字驱动的庞然大物。这种形像并非完全没有依据。但是，这家公司比起人们原来想像的要远为复杂得多。在其商家对商家的业务领域——如今为通用电气总营业额中比重最大的一块，通用电气公司力争要达到像第一美国银行和弗伦奇制衣公司同样水准的顾客亲和度。值得称奇的是，在一个传统上与“亲和度”没有什么关联的业务领域，通用电气公司所发起的以顾客为中心的攻势正在产生出前所未有的动力。
“我们最为复杂、最为亲密的客户关系产生于公司旗下的大型资本货物企业里——喷气发动机、医疗系统以及铁路机车，”理查德·科斯特罗解释说，他是公司的营销传播经理。在这些情况下，最初的购买价格从数百万美元到数亿美元不等。尽管有这些令人兴奋的数字——光是想像一下那些佣金就足以使你发晕，通用电气还是鼓励其经理们要透过起初的销售额向前看，思索一下顾客保持率对公司财务底线的长远价值。“我们已经意识到了，我们与顾客间的持久关系如果不比最初的购买更重要，最少也与它同等重要，”科斯特罗说。
尽管通用电气在最近的将来很可能不会采取弗伦奇公司那种检查衣柜的举措，但其喷气发动机事业部会经常开展可称之为“机翼审查”的活动，由此决定其航空公司客户的确切需求。在通用电气公司看来，针对全球仅有300家左右航空公司这样数量较少的顾客群，监测过程做起来就变得颇为容易了。另外，这些客户的采购周期通常也是可以预知的。所以，预测出比较确切的销售收入并不难。
不过，不太容易预测的是顾客群的战略价值，或者我们所谓的“终生价值”。这才是引人注目的所在。
