为什么这个简单的词语——可信代理人——却承载着厚重的内涵？因为，当一家企业开始设法与它的每一位客户建立一对一关系的时候，它就会很快意识到，在任何一个客户的心目中，最重要的就是信任。正因如此，在致力于与每位顾客建立长期关系时，赢得客户的信任几乎总是成了初期首要目标。
只有互相信任的关系才能使买卖双方相互自由地传递信息。而且，在一个产品和服务日益商品化的世界里，以信任为基础建立起来的关系才是维一真正持久的竞争优势。没有信任，你只能回到原点——在价格方面竞争。
信任是所有商业中的“通用货币”。
让我们想想互联网。突然之间，你就可以通过一台个人电脑和一个凋制解调器，把你的信息与这个星球上每一个其他人的信息用网络联系起来。而随着对这种现象新鲜感的消逝，现实就会摆在你眼前：你真正想在网上与之交流的人和组织都是你已经与之有过某种关系的。而这种关系越可靠，你可能就越愿意与之共享并交换彼此的知识。
在这种关系的另一端——企业一方，要成为一个可信代理人通常并不是一件容易做到的事情。可信代理人要为人所信赖，把客户的利益置于首位，并在所有的交易中为客户着想。作为一项策略，大多数公司会认为其犹如异端邪说，公然违背了以产品为中心的营销与竞争法则。如果在购买之前你我毫无关系，那么在购买之后我们也不会有任何关系，我们交流的全部都只局限于一笔单一的交易。而且，我们关注的目标是截然相反的。我想从你那儿以最低的价格买到最多的产品，而你则想以最高的价格卖给我最少的产品。
在以买卖为基础、以产品为中心的商业模式中，买卖双方是对手，不管卖方如何极力不去扮演这样的角色。在这种商业模式中，顾客能信赖所购产品或服务的维一保障就是品牌本身的普遍信誉。
但是，在一对一营销模式中，购买行为是在以前数次以及紧随其后的诸多交易的背景下发生的。而且，买卖双方相互协作，买方明确说明自己对产品的要求，卖方则相应地做出调整变化，以适应买方的要求。在客户关系管理商业模式中，换句话说，买卖双方在自愿基础上的相互信任要远远超过对产品品牌信誉的信任。
把“可信代理人”的概念转变成商业现实，对于企业来说，不仅仅意味着简单的政策决断，不管那些政策如何具有革命性。对于大多数企业而言，要成为客户的可信代理人需要在观念上来一次深层的文化变革。
但就最基本的层面而言，一个真正的可信代理人必须能够在一个个体客户与企业的各个部门所做的每一次交易中“记得”他。换言之，客户关系必须融合到企业流程的方方面面，这样才能在整个企业内部把产品与服务协调起来。没有这种融合，左手就不会知道右手在做些什么。
不难看出，如果一个部门卖飞机发动机，而另外一个部门卖飞机发动机的维修服务合约，那么它们应该合作这一点就毫无疑问——尽管传统上并非如此。但是，同样的逻辑也适用于各种其它情况，有些比较明显，有些则不那么明显。一个业务部门在卖复印机，另一个业务部门在卖墨盒，而另外一个业务部门在卖复印纸；或者一个部门卖邮资机，而另一个则卖的是自动邮递服务；或者一个发放住房抵押贷款，而另一个出售信用卡，还有一个经营存款业务。
把一个个体客户在整个企业内部受接待的方式加以整合，对于与该客户建立起一种关系至关重要，它代表着为赢得客户信任而迈出的第一步，同时也是最基本的一步。作为一种观念，整合的意义只是确保企业面对一个特定顾客，其行为在顾客看来要有“理性”。针对这个特定顾客，按照其告知你的个人资料及其需求，以及你早已掌握的其它信息，你企业中的方方面面据此协调行动，如此便实现了理性。
这样的协调不但昂贵，而且艰难。但是，要想在客户心目中确立起可信代理人的地位，你必须培养对客户的移情心态。你得为客户而协调自己的行为，把自己放在客户的位置上，从客户的角度看待问题。实施这套必需的系统可能会很昂贵。但是，正如一位英国顾问所言，如果你认为移情会很昂贵，那你就该尝试冷漠的后果。
在这本书中，通过那些开拓者和有远见人士带给您的核心启迪可以看出，他们并没有说与客户建立关系是艰难而昂贵的。我们已经清楚了这一点。这些开拓者带来的启示是：不能创建这种关系实际上将会是致命的。
第一美国银行（First USA）
（特拉华州，威尔明顿）
开拓者：理查德·威格，首席执行官
启示：要想赢得竞争，仅仅成为最优秀的选手是不够的，还得长期保持下去。如果你已有了一台强有力的客户获取弓{擎，那么下一步你就应该发明一台同样强有力的客户保持引擎。
理查德·威格在他的第一一份工作中对客户关系了解不多，那时候他是休斯敦丹尼餐厅的一名侍应生。你不能怪他没有注意那些来店里吃上一顿便饭的人们，因为他的主要目标就是避免在回厨房的途中打碎碗碟。假使你的工作需要整天端着一摞摞沾满食物残渣的盘子、碗、杯子、碟子和银餐具，首先你要学会的一件事就是要避免分散注意力，而在那种环境下，顾客本身就是分心之物。不过，威格的第二份工作却是在当地的一家干洗店里站柜台。在那儿，他观察顾客的视角开始变化。“我真的开始喜欢他们了，而且我为知道他们的名字而感到自豪。我简直太了解他们了，以致于在他们进门以前我就把洗好的衣服取出来，准备给他们拿走了。”
威格以前从来也没想过要成为一名银行家。但在他20岁努力念完了大学以后，已是囊中空空如也，他得找一份工作。一家当地的银行雇佣了他，让他做客户分析员。
“从那时起，我就一直在从事这一行了，”他微笑着说。不过现在，威格则成了第一美国银行的董事长兼首席执行宫。第一美国银行是全美最大的、也是最具创新意识的发卡行，其中包括威士卡、万事达卡和非公开性信用卡。但是，他还会谈起在干洗店工作的日子，言语间透露着孩童般的热情，随着岁月流逝，那段日子对他来说仍旧记忆犹新。听着威格的叙说，你会更容易理解为什么第一美国银行会提出“有求必应”——这是一个雄心勃勃的服务计划，它“形同顾客的个人助理、管理员、研究员和旅行经纪人”。
把自己的个人体验和对一对一营销理念不断增强的信心结合起来，威格富有远见地促使第一美国银行与其客户发展高度个性化的关系。他希望自己的银行成为其客户的“可信代理人”，而在这一过程中要使每一位客户都参与其中，这样当其它的信用卡用更低的费率吸引顾客时，他们就不会像以往那样轻易地走开。
“有求必应”的具体运作是这样的：当你持卡一年以后，并且一直信誉很好，第一美国银行会寄给你一张邀请函，请你报名参加该项服务工程。你要填报个人爱好介绍，其中会问及你近亲中每个人的姓名和生日。你还要填上自己的特别爱好，喜爱的杂志、运动和文化追求。“有求必应”还包括一项叫做“及时提醒”的服务，你需要列出纪念日、特别事件和重要的约会，比如与医生的一次约会或者下一次给汽车加润滑油的时间。最后，你还要回答希望何时、以怎样的方式对即将来临的事件进行提醒——你可以选择电子邮件或者传真。
享有“有求必应”服务的顾客可以通过电话、电子邮件或万维网与该服务中心联系。该服务项目组大约有50名顾问和调查人员，在三个大的方面提供帮助——理财、旅行／娱乐和一般信息/礼物／提醒。“我们帮助人们查找从古董望远镜到老式来福枪等各种东西。如果你需要在一家餐馆订位或者需要给人送花，我们都可以代劳。有一次，我们接到一位在瑞士要举行婚礼的客户电话，说需要一名拉比（指犹太教主持宗教仪式的人员——译注），我们为他找了一个。还有一次，我们有一位客户住在一幢即将坍塌的危房旁边。我们本来可以在县拍卖会上把房子给卖了，但并未这样简单地处理了事。现在一切都安排妥当，我们客户的房产也陡然增值了。简单地说，我们会尽一切可能为客户服务。”
如果顾客问询后做出购买决定，那么他得使用自己的第一美国银行信用卡付账。不过，打给“有求必应”服务中心的问询电话中最终决心购买的顾客不到一半，多数人只是单纯为了获取信息。“例如，如果你正打算搬家，需要一些有关新住所周围环境的信息，我们会寄给你附近学校的资料或者任何能使你感觉方便的东西。”从某种意义上讲，威格说，“有求必应”计划如同一台搜索引擎，它是围绕着第一美国银行客户的需求量身订做的。“要是没有互联网——它在很大程度上降低了获取信息的成本，你做梦也别想做到这一点。我敢说，信息成本——如果它不是接近于零的话——比以往任何时候都更趋近于零。”
威格说“有求必应”计划的回报不能单独地以信用卡的交易额来衡量。“我们认为，扮演管理员的角色需要做两件事：首先，它会增强我们对客户的了解。如果有人打电话来问，‘最便宜的爱斯基摩式小艇多少钱？’这就告诉我们很多关于这个人的信息。如果有人打电话来，欲与家人去外出度假，我们就会了解——在回答她问题的过程中——有关这个家庭的有价值的信息。比如，要是我们知道这个家里有一个十岁的孩子，那么在孩子十五岁半的时候，我们会给孩子父母寄去有关新驾驶员保险的最佳合约。其次，我们真诚的帮助会在顾客心里产生一种信任感。所以，顾客不会把我们仅仅看成是来向他们卖东西的大公司。我们发现，当我们确实向他们推销产品的时候，比如新推出的财务规划服务，我们得到的回应率较之以往显著地提高了——这的确令人吃惊。在我们这个行业中，有l％的回应率就已经是很高了。”
如果威格实现了自己的全部设想，那么回应率会攀升得更高。在他看来，信用卡发卡行与“消费者的消费习惯”之间的分离纯粹是人为造成的，这道任意设置的屏障阻碍了借贷方与消费者间的合作。威格说，“历经漫长而艰苦的进程，目标只有一个，那就是成为客户的可信代理人。”
积极角色
平衡公司自身商业利益与为客户提供客观公正建议的需求，是另外一个在推出“有求必应”服务过程中第一美国银行需要全力解决的问题。这个项目的经济回报有一部分来自于供应商所给的佣金。比如，如果一个客户通过“有求必应”订了去夏威夷旅行，第一美国银行会在机票和宾馆方面赚取佣金，而这也适用于商品销售。第一美国银行与很多供应商达成了协议，确保当它把自己的客户推荐给他们时，银行可以从销售中提取佣金。
但是，如果一位客户咨询信息，比如客厅里摆放什么样的CD音响最好，第一美国银行是不是应该只给她介绍协议厂商的产品呢？很明显，促进这些交易的达成会有利于银行的自身利益；但是，要平衡这种商业利益与银行的另外一个目标——以客户自身的最高利益为出发点成为客户的可信代理人，它又该何去何从呢？
第一美国银行的解决方案实际上非常简单。当一位客户寻求这样的信息时，服务中心会给她列出各种产品的名单，并在任何可能的情况下指出某种没有偏见的第三方信息来源——也许是《消费者报告》，或者也可能是另外一本杂志。例如，“根据……，这是最好的五种CD唱机。”而在这个名单的下面，银行还会推荐协议厂家生产的特定CD唱机，并提出如果顾客选择了这些产品之一，将会得到特价优惠。
显然，对于威格而言，为了把银行可信代理人的角色扮演好，他的公司必须在帮助客户满足其各种需求方面扮演积极角色。所以，第一美国银行开发了一套专有软件系统，使它能够从每次信用卡交易中获取更多的资料。从万事达卡和威士卡的交易中收集真正有用的资料一向都很困难；但是，第一美国银行正朝着这个方向努力，希图解决这个问题。手里有了这些交易资料，第一美国银行可以用它描绘出高度准确、主次分明的每一位个体客户的实际偏好。这些资料可以编排成消费指数比率，因而各种采购行为的比较也就可靠实用、相互一致了。
“从根本上讲，你是在用信用卡对你最喜欢和最不感兴趣的东西进行投票，”威格说，“很快我们就会有一套资料充足的系统，凭此就可以纵观全局，完全按照数量化的权重确定出银行整个客户群的消费习性。然后，我可以把其中的倾向之一展示给商家，取得最有利的条款，并将这种特惠提供给我们的顾客。而真正绝妙的是，这是一种永无止境、不断更新的循环，因为新的购买信息每天都源源不断地蜂拥而至。另外，我们所建立的这套系统能有选择地忘掉一些信息。例如，如果你买了一套新的高尔夫球杆，在相当长的一段时间里，我们就会‘记住’这条信息，因为在以后四五年里你都不太可能再买一套新的。要是你给孩子买了玩具，这个信息我们只需‘记住’一年左右。”
