下面介绍的是每个象限所适用的惯常战略，以及公司要朝一对一企业的经营方向发展所应采取的“迁徙”战略：
整合一对一企业
企业只要通过描述自己顾客群的差异性，就可以映射到顾客区分矩阵上。然后根据自己在矩阵中的定位，企业就会真正地偏向某种惯常的竞争战略。
我们在介绍该矩阵如何对不同的企业发挥效用当中，还为企业制定了一套迁徙战略的药方——这些战略旨在帮助企业朝一对一企业的经营模式转变。而企业要想实施其中任何一项战略，都必须对第一章谈及的五大公司职能的各种组合进行调整——顾客群监护、生产与后勤、分销、顾客交流和互动以及组织战略和规划。
现在，为了能将这些职能有效地映射到区分矩阵上，我们将它们压缩成两类基本的“顾客朝向”潜能，这两种能力对于企业在矩阵内的移动来说都是至关重要的。
首先，顾客群监护对一对一企业起着“导向”职能。只要我们了解顾客的价值以及他们对我们的需求，我们就可以将自己的企业映射到矩阵中并制定出相应的战略。但是要想知道顾客需要什么，我们就得能够逐一地区分他们，并且甚至要与他们进行互动交流。所以我们管理顾客群的能力（与管理产品或配送渠道不同）取决于我们如何能够具有成本效益地逐一辨别顾客并与之进行互动交流。顾客群的监护与顾客交流之间有着明显的联系。我们将这一整体能力称为“沟通柔性”，而企业要想在顾客区分矩阵中向上发展，就必须得有能力提高其沟通柔性。如果一家公司能够具有成本效益地个体顾客进行互动交流，那么它就具备了较高的沟通柔性；而较低的沟通柔性则只能将企业局限于向所有人发送统一的单向讯息。
第二项企业职能——生产、后勤和服务配送——决定了企业针对其顾客采取的行为方式。顾客对我们的需求越多样化，我们就越有必要灵活地对待他们，向不同的顾客提供不同的产品和服务，如果可能的话，甚至要为单个顾客量身订制个性化的产品。对销售渠道和分销职能的管理能够促进生产和服务配送职能，而组织和规划职能则可以推动企业的整体运作。对于此第二项整体企业能力，我们称之为“生产和后勤弹性”，公司要想在顾客区分矩阵中向右发展，则必须得有能力提高其生产和后勤弹性。最有弹性的生产方式是根据单个顾客的要求为其量身订制并交付个性化的产品，而最缺乏弹性的方式则是为一个大的合计市场批量生产标准化的产品或服务。
简而言之，企业要想在顾客区分矩阵中向上或向右移动，有两项基本能力必须得提高。企业必须通过提高顾客群辨析能力和互动能力来改进其交流弹性，而且还必须通过不断针对特定顾客的需求订制产品和服务来改进其生产弹性。这就意味着我们的描述性顾客矩阵现在可以转换为规范性的潜能矩阵了：
用这两组新的企业潜能来命名这个矩阵的用意之一是，一家企业实际上可能将顾客群划分到了该矩阵的某个象限，而企业的现有潜能又完全将自身映射到了矩阵的另外位置。在大多数情况下，这是因为公司还没有充分利用现有可供运用的计算能力，或者并没有尽其可能地与顾客建立互动联系。比如，如果一家公司的顾客价值大不相同，但是它并没有采取措施以更个性化的方式与顾客接触，那么也就甚至无法根据顾客的背景开展有主有次的营销活动。所以，虽然公司的顾客群会将其映射到顾客矩阵的第三或第四象限（高度区分的价值评估），但是公司的企业潜能则将自身映射到了潜能矩阵的第一或第二象限（低交流弹性）。
惠普的激光打印机业务单元并不逐一了解其大部分的最终用户，因为那些用户是通过诸如零售商和增值商家之类的中间商购买的。惠普转而只能区分那一小部分寄回注册卡的顾客。所以，即便惠普的最终用户会映射到第四象限，但该公司本身却可能映射到第二象限——生产种类广泛的产品以满足各种顾客需求，但是却无法逐一一辨别出一小部分顾客群以外的用户并与之互动交流。要想成功地转化为一家一对一企业，就必须想方设法与更多的顾客建立互动联系。作为一种选择，惠普公司可以无需聚焦于最终用户，转而将分销商和经销商视为顾客，这个顾客群与其当前的潜能会更匹配些——二者都可能位于第三象限（参见第十二章）。
即使某企业确实与其顾客有直接联系，而且顾客需求也是多种多样，该公司仍有可能发现自己无法以一种真正具有成本效益的方式同个体顾客进行互动交流。对于计算机外设行业来说，上门推销、邮寄以及免费援助热线都是具有成本效益的方法，但是对于那些单位利润低得多的行业来说则不然。为了证明这一点，让我们再转回到单位价格很低的行业——书店。
考虑一下亚马逊公司这家在线互动书店。由于亚马逊是网上书店，所以它不仅能够跟踪记录顾客的兴趣和购买情况，而且能够非常具有成本效益地与他们进行互动交流。而互动过程本身也正是现在驱动该公司发展的力量。当读者对某一特定书目感兴趣时，亚马逊就会自动推荐其它相关的书目。如果你想知道某本书的平装本何时发行，亚马逊就会发电子邮件通知你。如果你要求他们向你提供某一领域的新书情况，亚马逊就会向你发送源源不断的有用信息。
很自然地，亚马逊利用这种商业模式为自己进行了理想的定位，从而能通过重复顾客带动销售量。而当顾客为亚马逊网站上的其他顾客张贴讯息和书评时，经常会产生一阵额外的“推荐”销售旋风。曾有一本晦涩难懂的书《海绵吸收法：如何依靠所爱之人生活》在读者中引起了很大反响，一度成为亚马逊的畅销书。
亚马逊有上百多万种书籍可供挑选，是最大的图书连锁超级店的5倍之多。而且由于亚马逊的大部分图书在读者购买之前甚至还没有从分销商那儿订货，所以该公司的实际有形存货只有一些畅销书——年库存周转率超过150次，而大多数书店所能期望的周转次数也就只有4次。
然而，虽然亚马逊的经营状况并未因成本高昂的互动交流而受到阻碍，但是要把有形的产品送交到并没有身临书店的顾客手中却造成了一个极大的路障。该公司大部分图书的优惠折扣为10—30％，但在美国境内要收取每份订单3美元和每本书95美分的送货费用。虽然这在美国很划算，但是亚马逊的顾客群遍及60多个国家，向美国以外的地区送货经常太过昂贵。也许不久之后，就会有相当一部分作者借助诸如亚马逊一类的在线书店提供电子版作品。
实现顾客群的潜力
顾客群越多样化，公司就越有潜力与顾客建立有利可图的个性化关系。第一步首先要确保企业自身的潜能与这种潜力相匹配。通过将顾客矩阵覆盖于潜能矩阵之上，我们就可以发现一种用于开发企业潜能的战略，以与企业顾客群所代表之潜力相匹配。
所得到的结果便是一幅一对一企业战略图。
从根本上说，一对一企业战略图是一种有效的方式，可以将你的企业向一对一企业的转化过程形象化。通过将企业的顾客群特征与其所拥有的潜能相比较——这种潜能既包括用于面向顾客的投资分配潜能，也包括用于灵活生产和交付产品以及服务的潜能——就能够制定出一套将自身转化为更为有效型一对一企业的战略，轻松自如地从现在所处的位置驶向自已的终极目标。对于惠普公司的激光打印机分部来说。
惠普公司最重要的任务，就是区分出更多的个体最终用户许与之进行互动性的接触。其最明显的要求就是提高保修卡的返回率，但从长期来看，更有效的对策则是提供一些有足够吸引力的在线帮助或服务，诱使用户进行电子化的互动交流。无论使用何种具体计划或对策，惠普逐一区分出的顾客越多，就能更有效率地与那些顾客进行互动交流，进而也就能更快地转变成为一对一企业。
