朱晓明：我们没有理由感到悲观。民营中小企业离市场近，对市场有敏锐的洞察力，知道什么能引领消费者的需求，它们充满活力，其中一些企业不乏创新精神。为了生存，它们不得不创新。苹果的产业链能说明问题，上千家中国小企业在这条产业链里“被”苹果“养活”。虽然短期内难以改变它们在苹果产业链的位置，但在跟着跑的过程中就有不断的创新，甚至是微创新。创业是不容易的，要成为一个伟大的企业家更不容易。社会各界对创业型企业和企业家要包容犯错、宽容失败，甚至容忍他们在某些领域中暂时的出局。
最近几年，来中欧进修的民营企业家不断上升，这说明民营企业成长得很快，企业家自身迫切需要管理学知识来支持企业的转型升级，实现走出去参与国际竞争等等。中国有不少杰出的民营企业家，我相信将来会更多，这只是个时间问题。
《麦肯锡季刊》：诚信缺失是现今企业普遍存在的一个问题。在您看来，企业应如何培养诚信领导力？领导与员工应如何增强彼此的信任？
朱晓明：由于法治的不健全，信任度偏低不光在企业内存在，整个社会也普遍存在着诚信缺失，这加大了市场经济的交易成本。我们必须发展一种新型的商业模式，将道德标准和精神价值融入其中。因为利润最大化的商业模式不可能将我们带入一个可持续发展的和谐社会。
至于企业内部的信任问题，要靠管理制度的完善来解决。一些领导者为何不信任员工？主要还是因为管理制度不完善，存在较多漏洞和风险，一定要加强企业的管理流程，最终才能实现“用人不疑”。员工对领导的信任，要靠加强沟通来改善，而领导应当坦诚、真挚、质朴，只有双方充分的交流，才能建立良性的互信。
《麦肯锡季刊》：作为一所享有国际盛誉的商学院，中欧对企业领导力有哪些针对性研究？
朱晓明：现在越来越多的企业领导者已经认识到，“领导力”是企业转型发展的一个核心能力，它贯穿了整个职业生涯。特别是身处一个充满变数的环境中，领导力强弱是可以决定一个企业的命运。领导力是一门艺术，需要进行不断地研究、不断地领悟、不断地修炼。商学院的核心使命之一就是培养商界领导者，尤其是能适应当今全球化竞争的企业家。
中欧高度关注领导力领域的研究，领导力是我们的核心教学内容之一。我们聘请了全球权威的领导力学者和专家帮助学员重塑、优化、提升领导力。在这个领域中，我们设立了两个研究中心：一是领导力行为研究中心（Leadership Behavioral Laboratory），旨在推进关于影响个人或组织绩效的因素的前沿研究和教学工作，尤其是关注女性领导力。领导力行为研究中心提供的学习氛围使针对具体情景的回应和反馈成为可能。从成立之日起，该行为实验室一直为EMBA 商业模拟模型、MBA 团队合作和领导力以及主管教育提供创新的教育方式。二是企业领导力与社会责任研究中心。该中心致力于研究企业领导力与社会责任的实践与发展，帮助企业认识到智慧经营与责任领导力在企业实际运作中的重要地位。
张海濛是麦肯锡上海分公司全球董事，大中华区组织和领导力发展业务领导人；
林琳是《麦肯锡季刊》的执行主编。
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传统型企业领导力亟待与时俱进：王佳芬访谈录
张海濛林琳揣姝茵
企业家们必须以开放的心态，国际化的视野，并借助资本的力量，探索时局下的创利模式，才能立于不败之地。
王佳芬
1951年出生于上海。做过知青、农场干部，在制造业、农产品加工和零售业拥有多年经验，曾获“全国优秀企业家”。在1992年出任上海牛奶公司总经理，公司改制后，担任上海光明乳业股份有限公司董事长兼总经理，2008年出任纪源资本投资合伙人，2011年加盟平安信托，现为副董事长。
从做实业到征战资本圈，从叱咤商界的国企掌门人到出任中国最大的信托公司副董事长，王佳芬是国内为数不多的企业家转型投资管理人中的一个。“我希望担当起一名企业家教练的角色，以自己多年运营企业的成败得失，指导和帮助中国的企业在面临严峻挑战的当下，创造价值不断成长。”坐在我们面前的王佳芬，干练坦诚又不失优雅从容，而墙上挂着“我心光明”的字幅似乎又暗合了她曾经为之奋斗的事业。2月的上海清晨春寒料峭，王佳芬的办公室却暖意融融，从落地窗望出去，晨光中的黄浦江上，片片帆船在海鸥的簇拥下缓缓行驶。这一天上午，她与我们深入探讨了中国传统型企业的顽疾、异常复杂的竞争态势，以及企业如何培养与时俱进的领导力，从而对快速变化的环境做好准备。
《麦肯锡季刊》：以您多年管理企业的经验来看，当今中国企业的生存环境较之十年前、二十年前有哪些变化？
王佳芬：我最强烈的感觉是，变化的速度太快、强度太大，让企业没有太多时间去预热。打个比方，过去我们总是说“三十年河东三十年河西”，现在可以毫不夸张地说是“三年河东三年河西”。企业家们必须以开放的心态，国际化的视野，并借助资本的力量，探索时局下的创利模式，才能立于不败之地。
从外部环境看，中国企业身处一个更为国际化的宏观背景，它们发现自己完全站在了世界经济的舞台上，与来自全球的竞争对手同台竞技，而竞争环境则日趋透明。同时，日新月异的互联网技术变革也使得企业置身于更为扁平的世界。另一方面，中国的经济发展正处在一个由投资向拉动内需转型时期，中国企业也面临着改革开放30年以来最为严峻的考验，以前赖以成长的诸多要素和成功的模式，正在发生变化。
举个例子，想当年分众传媒抓住“等电梯者的短暂的无聊状态”做楼宇电梯广告，一举成功。随着手机的娱乐功能越来越先进，才过了短短几年，“仰头族”变成了“低头族”，无论是电梯间还是地铁车厢，大家都在低着头玩手机。再举一例，今年春节黄金周，在电商的冲击下，全国的实体零售业十年来第一次没有实现增长，当然这也有大环境的影响。这些都告诉我们，必须紧跟时代潮流，勇于变革、善于变革。尤其对传统型企业来说，如果不能真切地感受到这一点，还沉湎于过去的成功，一定会死得很快。
《麦肯锡季刊》：现在您主管平安信托的投资后管理，帮助企业培养优秀领导者，在这个的过程中，您发现阻碍传统型企业发展的障碍有哪些？企业家亟待解决什么问题？
王佳芬：我们平安投资了60多家企业，都是行业中的成长性企业。我在企业工作几十年，很知道企业的甘苦，当我在服务企业的这几年中，我以欣赏和尊重的心态去服务他们，彼此就会信任和喜欢，就会产生正能量互相影响。在我服务的很多中小民营企业中，我认为一些传统型企业最典型的问题是企业发展目标如何聚焦而不受诱惑，最大的发展障碍就是个人说了算的“老板文化”思维怎么逐步形成团队文化企业文化。哪个企业领导能战略清晰，能尽早认识和建立法人治理和团队领导力，这个企业就能上一个新的台阶。
国企、民企、成熟企业、成长性企业，我们会针对不同的企业，帮助企业领导建立战略的思维，然后引导企业细化其业务发展和行动计划，我们在企业推进全面预算管理时就是从战略梳理开始，和企业管理层统一定位、统一认识。
我也见到一些企业虽说每年利润有几千万几个亿，但如果几年没有产品结构性的调整，没有大的增长，其实这就意味着倒退。企业领导人往往大事小事不放手，用着职业经理又不放心，结果就耽误了企业的发展。
所以我觉得企业家要学会用开放、创新和积极的心态推动企业向好的方向转变，用学习的心态让自己融入到经济发展的大环境中。
《麦肯锡季刊》：中国传统型企业面临的困境在很大程度上可以说是“领导人”的问题，因此，培养与时俱进的领导力就变得前所未有的重要。您对此有哪些建议？
王佳芬：的确，中国企业面临的问题有其独特性，如果说美国企业解决得最好的是机制问题，那么中国传统型企业在于如何处理“人”的问题。我认为领导力是一个宽泛的概念，企业在不同的发展阶段对领导者提出的要求是不同的。在初创期，多见老板文化。当新兴企业过渡到领先企业（成功的很少），需要建设团队文化。值得欣慰的是，已有一些中国企业意识到培养领导力的重要性，通过培训，它们得以更全面地了解自己，诊断出问题，并且把团队班子建设好，朝着基业长青的目标奋进。
对于传统型企业而言，转变领导者的观念是一大难题。我的建议是主动调整“改造”自己，首先把心打开。光明乳业可以说是比较早就通过培训来打造员工团队的国内企业之一，1998年光明乳业制定了走向全国的新的发展战略，这就要求员工转变做地方市场的旧有思维，跟上新思路。当时我们对30名骨干员工进行了第一次培训——“向卓越迈进”，结果收效非常好，超出了我的预期。接着在2000年的时候，我借助中欧的特设课程连续六期对我们的高层领导经理进修了领导力，这对我日后管理企业有着莫大的帮助。
《麦肯锡季刊》：那么您认为21世纪企业家应具备哪些特质？
王佳芬：我希望看到越来越多的中国企业家成为行业领袖，能够站在世界舞台上发出自己的声音，他们具备领导者的特质和影响力：有梦想、有信念、有使命感，他们高瞻远瞩、善于抓大方向，他们勇于接纳新事物，敢于不断尝试，在不断试错过程中带领团队一点一滴朝着目标前进。目前在中国，这样的企业家正在成长中。
《麦肯锡季刊》：很多中国民营企业属于家族企业，随着第一代的退休，接班人的问题渐次浮出水面。但是一方面可能第二代并不愿意子承父业，另一方面即便接了班也未必能保证企业持续发展。您是如何看待“企业家二代”现象？
王佳芬：只要子女愿意，就让他们接班，这是老板们普遍的想法。我觉得这其中很大一部分原因与家族型企业的股权集中有关。事实上，资本的强弱决定了很多人的地位和话语权，你看当今世界500强企业的股权往往特别分散，而我们的民营资本还没有完全开放，流动性比较差。当然现在是资本重组的很好时机。
我认为“企业家二代”不是能够短期解决的问题，只有经过几轮的变革，让股权分散，逐渐形成制度化的力量，第二代的问题才会渐渐弱化。
张海濛是麦肯锡上海分公司全球董事，大中华区组织和领导力发展业务领导人；林琳是《麦肯锡季刊》的执行主编；揣姝茵是麦肯锡组织业务部专家。
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