不同地区、国家，甚至是个人都可能因为国家综合实力以及制度和政策的灵活性而出现不同的命运。诚然，部分仍然深陷衰退和债务泥沼中的南欧和东欧国家已经见证了这一点，而美国也面临这种困境，一些地方政府因为经济基础无法始终满足老龄化人口的需求而接近“崩盘”。同样，随着人口日益老龄化，很多新兴市场重视寻求生产率驱动型增长模式，这样一来发展和进步或将更不均衡，因为多数生产率解决方案依赖的是有效的监管体制和市场机制，而新兴市场在这方面远未达标。
鉴于在全球经济中在同一时间会出现多种压力，我们既不应预期处处旌旗飘扬，但是也不应过于悲观。新兴市场活力、技术变革和快速老龄化催生的巨大压力将有助于刺激下一个创新时代的出现以及多个领域的增长，包括更高效利用自然资源以满足全球不断增长的消费群体需求、更高效利用资本以及更有创造性地进行人才管理。
对管理层的启示
在当今波动性与日俱增的世界，能否取得成功将依赖于领导者如何全面认识到即将发生的变革的重要程度和持久性以及如何快速跟上新的管理思维。
设定战略方向
麦肯锡研究表明，一个公司的业务增长有2/3是由市场动力决定的，即市场基本增长率、通货膨胀、收入和消费力。未来的市场霸主是那些兼顾更多地域、更多行业和更多类型的竞争对手、潜在合作伙伴、价值链参与者以及更多政府和非政府利益相关方的“全能运动员”。未来的战略家不应考虑将全国的一级市场划分为三到五个价值细分，而是必须全面理解市场，清晰了解产品和服务会因一个国家内的城市、分销渠道和人口细分而异，而且老龄化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有这些都给敏捷性增添了砝码：制定能够快速“缩小”的全球一体化方法，同时“放大”极其精细的产品或者市场细分。
在波动性增强的当今世界，积极预测和响应不连续性的重要性也在显著上升。这就意味着企业必须对趋势进行监测、参与定期的情景规划练习、模拟潜在颠覆性技术的影响——并在竞争条件变化时快速做出应对。比如，很少有传统手机制造商能够抵御苹果iPhone带来的颠覆。然而，三星却成功将其转变为自身发展的良机。
最后，战略家日益需要在多维度的时间框架下进行思考，包括公司为应对新的竞争威胁采取的近期战术和持续改善，考虑现有能力和竞争定位所做的市场选择和市场重点，为提升现有战略架构内的能力和推动进入毗邻市场所做的投资以及从最长期来看，对新的持久能力的选择和追寻。最后一点很值得重视，科技的进步以及区域和产品市场的相互连通性使得“正常”竞争优势的半条命很快终结。这就迫使我们必须重视对难以复制的能力的选择和培育。
建设新管理血脉
除非高管们在未来技术不断进步、人口日益复杂和地域愈加多元化的环境下重塑自己，否则将很难制定或者实施有效的战略。
人人都是技术专家。技术不再是简单的预算线或者运营问题——它实际上是每一项战略背后的推手。高管必须思考某些特殊技术可能会对各业务环节产生怎样的影响，而且必须全面了解如何使用数据和技术。目前业界争论不休的问题是设立首席数字官，技术作为公司的一项战略议题由其负责，还是设立首席信息官，由其管理公司使用的各项技术的方方面面。技术机会层出不穷，但威胁也无处不在，包括网络安全风险等，随着数字化触及公司日常运作的方方面面，这将成为更多高管越来越关心的问题。
管理新员工队伍。技术正逐渐取代人工，IT创新的速度不仅在改变工作内容，而且也使工作方式、工作时间和工作地点发生变化。麦肯锡全球研究院的研究表明，全球范围内有多达1.4亿全职知识型劳动者或将被人工智能所取代——同时，劳动力队伍的老化和专业技术人才的短缺成为越来越普遍的问题。在这样的大环境下，企业需要优先考虑的事情包括：创造性地使用人工智能以优化或重新设计工作；建设足以驾驭未来技术型业务模式的新技能；为那些虽然工作内容可自动化，但其经验知识属于企业宝贵财富的员工开展再培训和技能提升。
对于掌握更多可复制技能的劳动者，他们面临着技术不如父辈们娴熟的风险——如果不处理好，将演变为社会压力，迫使管理者必须尽力动员劳动力队伍，包括对居于人后感到不满意的劳动者。发达和新兴市场将同样经历这类问题，但具体形式会有所不同，这使业务遍及各地的企业更多面临前述平衡方程式中人力端的挑战。
反思资源分配。IT和材料科学的聚合引发创新大潮，这将显著地改变我们何时、何地以及如何使用自然资源。麦肯锡全球资深董事Matt Rogers和麦肯锡前全球资深董事Stefan Heck在合著的新书“ResourceRevolution”中指出，将信息技术、纳米级材料科学和生物学与工业技术结合在一起，将会显著提升资源生产率。这些改进合在一起将代表特别的财富创造机会，而且将成为发展中国家实现高生产率经济增长的关键，从而满足全球新增的数十亿中产阶级成员的需求。捕捉这些资源技术机会需要新的管理方法，比如替代（用非稀缺、低成本和高绩效材料替代高成本、笨重或者稀缺材料）、优化（将软件嵌入资源密集型行业，以显著改进企业如何生产和使用稀缺资源的方式）以及虚拟化（将流程脱离实体世界） [7]。
打破惯性
变革绝非易事。社会科学家和行为经济学家发现安于现状是人类的本性，抗拒改变设想和方法，即便在证据面前也是如此。1988年，波士顿大学和哈佛大学的经济学家William Samuelson与Richard Zeckhauser重点介绍了一则案例，当时西德政府必须搬迁一座小镇，以开采埋藏于地下的褐煤。政府当局建议了多种新城规划方案，但是市民选择的规划案与旧城迂回弯曲的格局几乎丝毫无异，而该格局原本是历经几个世纪变迁之后无意间形成的，没有任何规律或者原因可言 [8]。
企业在做出决策时总是习惯性地思考如何用足够的资金去支持战略，从而促其产生成果，不过这种惯性思维常常令其遭受损失。麦肯锡的研究表明， 1990年至2010年间，美国公司几乎总是根据过往而非未来机会配置资源。即使在2009年全球经济衰退期间，这种被动的行为依旧如故。而一些在资源配置方面最主动的公司比最不主动公司的股东总回报年均高出30% [9]0。日后，随着数字化逐渐使行业之间的界限变得模糊以及新兴市场竞争的日趋白热化，灵敏、快速采取行动者将获得更高回报。
不过，组织和领导者面临即将到来的大规模变革或者基于过时的思维应对变革时很容易变得束手无策。采取长期视角或许会有所帮助。1930年，伟大的英国经济学家John Maynard Keynes大胆地预测，100年之后，进步国家的生活标准将达到当时的四倍到八倍。事实证明，八倍更贴近于事实。只有那些理解变革的深度、广度和激进本质以及随之而来的机会的领导人，才最有能力重新形成正确的思维、塑造新世界并实现繁荣发展。
作者们向Ezra Greenberg、Chip Hughes、James Manyika、Catherine Tilley和Jonathan Woetzel对本文所作的贡献深表感激。
Richard Dobbs是麦肯锡全球研究院的全球资深董事；
Sree Ramaswamy是麦肯锡全球研究院的高级研究员；
Elizabeth Stephenson是麦肯锡全球董事，常驻南加州分公司；
Patrick Viguerie是麦肯锡全球资深董事，常驻亚特兰大分公司。
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注 释
[1]. 如欲了解更多内容，请参阅Peter Bisson、Elizabeth Stephenson及S. Patrick Viguerie合著的“Global forces： An introduction，”McKinsey Quarterly，2010年6月；Yuval Atsmon、Peter Child、Richard Dobbs及Laxman Narasimhan合著的“Winning the $30 trillion decathlon： Going for gold in emerging markets，”McKinsey Quarterly，2012年8月。欲阅读这两篇文章均可访问www. mckinsey.com。
[2]. 麦肯锡全球研究院将于2015年出版“Trend Break”一书，重点剖析本文所提及的种种问题及全球经济正在出现的相关变化。
[3]. 参阅Katy George，Sree Ramaswamy及Lou Rassey合著的“Next-shoring：A CEO's guide，”McKinsey Quarterly，2014年1月，mckinsey.com。
[4]. 如欲了解更多内容，请参阅“Global flows in a digital age： How trade， finance， people， and data connect the world economy，”麦肯锡全球研究院，2014年4月，mckinsey.com。
[5]. 参见Martin Hirt与Paul Willmott合著的“Strategic principles for competing in the digital age，”McKinseyQuarterly，2014年5月，mckinsey.com。
[6]. Michael S. Teitelbaum及Jay Winter，“Low fertility rates—Just a phase？，”耶鲁全球在线， 2013年7月9日，yaleglobal.yale.edu。
[7]. 如欲了解更多信息，请参见Stefan Heck与Matt Rogers合著的“Are you ready for the resource revolution？，”McKinseyQuarterly，2014年3月，mckinsey.com。
[8]. 请参见William Samuelson与Richard Zeckhauser合著的“Status quo bias in decision making，”JournalofRiskandUncertainty，1998年，第一卷第一期。
[9].0 请参见Stephen Hall、Dan Lovallo及Reinier Musters合著的“How to put your money where your strategy is，”McKinsey Quarterly，2012年3月；Mladen Fruk，Stephen Hall和Devesh Mittal合著的“Never let a good crisis go to waste，”McKinsey Quarterly，2013年10月。两篇文章均可访问mckinsey.com。
