设想你希望掌握的一项新能力：开车。
假如你16岁，平生第一次坐在方向盘后面。一直以来，你只是坐在后排，看父母开车。他们教你如何开车。现在，该你了。启动引擎。一只脚放在刹车上。挂前进档。慢慢加油汽车开始行驶！你学会开车了。
现在做一个重要调整，再重新设想一下：
假如你16岁，平生第一次坐在方向盘后面。一直以来，你只是坐在后排，看父母开车。他们教你如何开车。现在，该你了。启动引擎。一只脚放在刹车上另一只脚踩离合。右脚松开刹车，踩在油门上。放松离合，稍稍加油。汽车突然前冲，熄火。再试一次。
在数次成功尝试后，你可以开始考虑换二档了。
对大多数人来讲，学习开自动档汽车与手动档汽车的区别很大。尽管目的相同（把汽车开起来），但任务在本质上的差异却导致不同的学习方法。在熟练驾驶手动档汽车之前，大多数司机需要经历数次尝试与失败。只有经过实战，你才能掌握开车技巧。
现在设想只有一个地方可以实战，且远在1.1万英里之外。
旁观者可能认为在后半部分例子中，几乎无人能够学会开手动档汽车。即便在最好的条件下，练车（培养能力）地点与真正开车（执行能力）地点之间的地理位置差异将大大降低学会开车的可能性。
然而，当涉及培养企业重要能力时，许多高管正是做此决定，这种能力比掌握离合器更加关键，影响更加广泛。如何确定能力培养与执行（以下我们称之为能力“生产”）地点的相关决策将对企业的未来成功产生重大影响。
本文旨在探讨生产地决策、产品创造所需能力的性质以及企业开发新一代技术的能力之间的关联。尽管结果因公司差异而有所不同，但共同点是：较之产品和工艺开发资源的所在地，如果生产地的相关决策失误，可能会严重影响企业长期的竞争优势。
这里我们提供一个框架，以指导公司管理者在全球范围内更好地布局生产能力。该框架突出强调影响确定最佳工厂地点的重要权衡因素，而工厂选址最终可能影响企业的成功。基于决定生产地点的传统因素，例如，不动产成本和可用性、税收和激励政策、物流成本，以及更重要的人才资源，企业应充分认识这些方面的决策对未来的产品开发能力可能造成的深远影响，从而把握机会进一步提升选址的效率。
该框架中的三个学习和物流因素有利于确定生产地点：
学习模式：生产工艺知识从研发部门传递到工厂车间的方式。
市场对工厂比率（MPR）：支撑一个以上生产地点的市场容量。
价值密度：产品价值与物流成本之间的关系。
两个案例研究说明了该框架正在发挥作用。第一，在21世纪初，光电行业的许多企业将生产工厂转移至海外，以节约成本，该决策并未对新一代产品开发做出权衡。第二，我们以西班牙公司英赫特安（Ingeteam）为例。该公司是为风电行业提供产品的电力转换设备制造商。该公司采用混合地点模式，以保护其优质产品的开发能力，并使公司能够为美国市场提供个性化产品。英赫特安案例表明如何设计多个生产地点，以保存产品开发实力。
知识从研发部门传递到生产部门的方式影响选址
如何学习与生产相关的知识应是决定工厂选址的一项基本要素，尤其涉及新一代产品的关键研发能力。
对于实验室到工厂车间的能力转移，研究确定了两种主要学习模式：“先学再做”与“边学边做”。
“先学再做”
生产工艺说明详尽，易于理解，研发工程师可以精准沟通工艺和产品设计，这种情况适合“先学再做”。在该模式中，工艺知识的学习者仅需理解所述内容，即可操作并完成任务。因此，生产人员可以无需与设计师近距离交流，就可开展工作。因为生产之前已经学习了相关知识，生产地（工厂）就可以更加靠近区域市场，通常将研发地点与生产地点分开以便快速反应、提高生产经济性，甚至有望增强竞争优势。相反，生产地也可以离市场更远，以降低成本。
“先学再做”模式的成功实施需要了解生产过程的关键变量。必须清楚定义生产工艺和技术，前提是技术稳定且可以被清晰理解。这种理解要求准确预测生产工艺如何传递至工厂车间，且不受工厂地点的影响。
“边学边做”
在该模式中，完成目标之前，任务执行人员需要测试各种策略和/或寻求指导。生产者希望通过不断尝试与失败获得改善。关键变量可能尚未确定，导致难以预测所设计的流程如何被传递至工厂车间。在“边学边做”模式中，通过积累生产经验，发现并解决实际表现与潜在或预期表现之间的差距。
开发人员直接参与到工厂车间中，找出原本没有发现的线索和相关信息。在光电行业案例中，我们将提到，工程师深入生产车间，穿上工装与生产人员并肩工作，每天至少一次。在实际表现与潜在或公司预期表现之间差距的驱动下，这种参与使制造商通过不断解决问题来提高效率。
采用“边学边做”模式的企业在考虑能力定位的同时，必须考虑研发与生产互相依赖的关系。两者分割可能会切断重要的沟通关联，进而阻碍公司内部的知识转移。
如何确定生产工厂的数量和地点
因为要确定企业经营的生产工厂的数量，导致学习模式的相关挑战升级。我们可以看到，有多处生产工厂的企业，其管理者有更多的自由权管理学习模式的影响。工厂数量的确定涉及多方面因素，包括可用资金和管理层的考虑，但有两个简单的标准可以帮助管理者笼统地评估最理想的工厂数量：市场对工厂比率和价值密度。
市场对工厂比率
借助市场对工厂比率，可以了解多个生产工厂的经济可行性。它是指全球市场对某款产品的需求与一个生产工厂的最小有效规模之间的比值。比如，如果市场对某款产品的需求为100万件，而生产工厂的最小有效规模为25万件，那么市场对工厂比率即为4。
当市场对工厂比率接近1时，表明市场需求不足以支撑多个工厂。高科技和增长导向型行业的企业常常面临这种限制 。在稳健而成熟的市场中，市场对工厂比率较高，使这些市场上的企业能够支撑在多个地区的生产。
价值密度
即便从市场对工厂比率来看可以设立多个生产工厂，企业也可能选择限制工厂数量，其中一个依据便是销售产品的价值密度。
价值密度概括了产品的价值与其销售相关的物流成本之间的关系。它是指这两项指标的比率。如果某款产品的价值密度高，企业就有动力进行集中生产，即使不满足市场对工厂比率。或者，如果产品的价值密度低，会促使企业在更多的地区分散生产能力。这种情况下，企业更愿意将生产地靠近终端需求，以节省物流成本。
软饮料市场可以说明价值密度在生产过程中扮演的角色。尽管美国的软饮料市场价值达1830亿美元，要求较高的市场对工厂比率，但饮料所需的浓缩糖浆的生产却集中在为数不多的几个地点。这些高价值密度的糖浆被运送至分散在各地的装瓶地点，汽水的最后生产便在这里完成。到达装瓶地点后，糖浆即与碳酸水混合并进行包装，极大地降低了其价值密度，并最终送到消费者手中。
工厂数量的确定涉及多方面因素，包括可用资金和管理层的考虑，但有两个简单的标准可以帮助管理者笼统地评估最理想的工厂数量：市场对工厂比率和价值密度。
价值密度案例
许多消费性电子产品和其他科技产品的价值密度较高。这些产品通常价值较高，体积较小，易于通过分销渠道进行运输和管理。因此，制造商往往在几个地方集中生产，再根据需要运到全球市场。
家具、海绵制品等体积较大或较重的产品以及许多其他商品的价值密度较低。相对于产品本身的成本，与销售相关的物流成本通常很高。制造商不得不将生产地设在靠近终端消费者的地方，以节省物流成本。
结合工厂数量与学习模式的框架
研究人员发现，全面理解与学习模式、市场对工厂比率和价值密度相关的因素可以为确定工厂地点提供重要帮助。这里我们调整他们的框架，旨在协助指导管理者就全球生产能力部署作出决策。该框架可以使某个企业或某条产品线适用按照学习模式、市场对工厂比率以及价值密度的相关特点划分的三个区域之一。随着市场环境不断变化，该框架也可用于监控企业或产品线在不同区域之间的转换。
在拟定该版框架时（见图1），我们注意到，地点策略的一般规则在大多数情况下都适用。在选择生产地点时，管理者理所应当要考虑传统因素，如不动产成本和可用性、税收和激励政策、物流成本，以及更重要的人才资源，但还需要考虑其他的重要因素。
区域1对应的企业生产工艺的学习模式是“先学再做”。生产工艺易于理解的特征有利于研发地点和生产地点的分割。无处不在的电子通信亦不断提升企业在更远地区运营的能力，可能会促使企业靠近本地消费者设立低成本工厂。因此，“先学再做”模式极大地降低了这方面决策的风险。
