最后，在确定共同愿景后，应对员工进行测试，了解每位员工对共同愿景是否认同，如果有异议，应如何修正，如果继续坚持这个愿景，会有什么样的后果。因为不同的人可能有不同的态度，这种心态必然会影响共同愿景的实现。借此还了解员工对共同愿景的看法并适时进行调整和修改，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工创造力和凝聚力的共同愿景。
2.共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心
共同愿景是一个团队确立的在一定时期内希望达到的景象，是团队成员努力的总目标。共同愿景确立后，要对它进行细化和分解，把愿景根据工作特点和规律划分成阶段性景象，再由分景象组合成共同愿景。在团队中，可以根据各个员工的工作性质特点确定某个阶段应该达到的目标。这样既便于及时掌握各个部门的工作进程，也便于对共同愿景进行及时调整和修正，更重要的是通过实现阶段景象，可以增强员工的信心，鼓舞士气，强化队伍的战斗力和凝聚力。
3.共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感
管理者要对每个人的个人愿景加以鼓励和支持，平等对待每一个团队成员，彼此尊重包容，创造一种快乐和谐的工作氛围。因为每个人都希望自己在事业上有所建树，才华得以展示，情感得到尊重。在这样的团队中工作可以使员工感觉精神振奋，自身的潜能得到充分发挥，从而更加自信。所以，管理者要将员工的个人价值融入共同愿景中，根据个人所长量体裁衣，将最适合的人放在最适合的位置上，这样做既可促进团队工作的进展，又可以使员工的才能得到充分发挥，并且让他们在工作中认识到这件事必须由自己来做，并且一定能够做好。使每个员工都能实现自己的个人价值，获得成就感，并且在以后的工作中不断实现自我超越。
4.在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行
共同愿景是团队中的所有成员共同持有的景象和意象，可对管理者来说，这个共同愿景也该是他的个人愿景，并且在共同愿景中占有很重要的位置。所以，为了共同愿景的实现，管理者应该身体力行、身先士卒，发挥“头雁”的作用。
对团队来说，管理者希望团队越做越好，但那只是管理者个人的想法，而每一个具体员工关心的可能只是自己每个月能拿到多少工资。所以，管理者应该不断地引导员工，把公司的共同愿景展现给他们，让员工在关注自己未来的同时也关注公司的未来。让他们明白，只有团队整体发展了，自己的收入才有保障，从而才能真正关注公司的长远发展。
共同愿景可以给人众人一体的感觉，可以使不同的活动融合起来。团队的共同愿景也是全体员工的所愿，能够使个人价值得到充分体现，实现自我超越，通过管理者的带头作用，必然能产生强大的凝聚力，激发员工积极向上的精神斗志。
管理小贴士：建立共同愿景的注意事项
（1）要制订整体目标，必须明确共同利益。
（2）组织目标越能反映个人需求，个人需求越能促进组织目标。
激发员工的主人翁意识
心理学告诉我们，对一个人最有效并持续不断的控制方法是触发他本人内在的自发控制，而不是强制。对管理者而言，就是激发员工的主人翁意识，让员工在内心自动自发地产生工作的热情。
韩国精密机械株式会社有一项独特的管理制度，让职工轮流当厂长，即“一日厂长”。“一日厂长”拥有处理公务的权力，和真正的厂长一样。当“一日厂长”对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、车间的主管，都要依据他人的意见改进自己的工作。
自从这一企业实行了“一日厂长制”后，大多数做过“厂长”的职工对公司的向心力得到明显增强，管理取得显著成效，开展的第一年就节约生产成本四百多万美元。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。
作为管理者，要注意培养员工的“主人翁”精神。很多人对主人翁的理解有出入，一个深爱着这个团队，对团队有着巨大献身精神的人就是主人翁吗？这只是主人翁含义的一个方面，对员工来说，“主人翁”精神还意味着，他们能对与自己有关的工作做主。可能很多管理者会认为让员工自己做主是冒很大风险的，实际上这种看法是错误的。一定要给员工责任，“主人翁”精神才能深入人心。
“主人翁”精神是一种创造性的精神，它需要人们运用自己的判断力去解决团队所面临的问题和困难，用自己的信心、自豪感及迸发出的巨大热情去创造奇迹。管理者都希望员工以主人翁的态度去面对团队的任务，但这些愿望的实现需要破除形式主义的思想障碍，为企业的发展担负起自己应尽的义务和责任，需要员工有以企业为家的精神。
要树立员工的“主人翁”精神，就要让员工经常参与管理决策，鼓励员工发表不同的意见。如果管理者不去考虑多种不同意见，那么他的思路就会非常闭塞。所以，卓有成效的管理者往往喜欢听取不同的意见。因为只有通过对立观点的交锋，并从各种不同的观点中做出一个选择后，管理者才能做出正确的决策。
美国某大企业的总裁艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知，大家对这项决策的想法完全一致。”与会者全部点头表示同意。“但是，我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在这期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆做决策总是强调必须用事实来检验看法，从不依靠“直觉”。他从不一开始就下结论，然后再去寻找事实来支持它。他知道正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
那么，为什么要坚持听取员工的不同意见呢？主要有以下几点原因：
首先，这样做可以使决策者不被单方面意见所左右。每个人都有自己的观点，它们都有可能影响决策者，每个人都可能是一位说客，都希望决策符合自己的观点。所以，决策人要在决策之前广泛听取各种不同意见，以摆脱特殊呼声。只有这样，决策人才能充分考虑种种不同意见。
其次，不同的意见能为决策者提供各种不同的选择余地。否则，不管他把事情考虑得多么详细，决策也会成为一次孤注一掷的冒险。如果决策被证实是错了，可能是一开始就出了毛病，也可能是中途外界情况发生了变化。假如决策人在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，其中有一些经过思考的、作过研究的、自己深刻理解的方案在这时候就可供选择，就可以有备无患。如果没有这样的准备，一旦发现决策出现问题难以施行，那么他就束手无策了。
最后，不同的意见有助于激发不同员工的想象力。若要寻找解决问题的办法，想象力当然帮不上什么大忙。可是，管理者所要处理的是很多难以预料的事情，包括政治、经济、社会或生活方面，都需要有“创造性”的处理方案，否则就不能很好地开创新局面。从这个角度上看，想象力对管理者来说是很重要的。因为只有想象力丰富的管理者才能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
想象力是要被激发后才能充分地发挥出来的，否则它只是一种潜在的、尚未开发的能力。那些经过反复思考、缜密推断、论据充分的不同意见，更能有效地激发想象力，所以，要将想象力的“开关”打开，想象力才会像自来水一样不断地流出来。这个“开关”就是不同意见的有序争论。
可见，鼓励别人发表不同意见可以提高决策者的效益。从不同意见中吸取养分，能让决策者识别出似是而非的片面性看法，让他在做决策时可以有更广泛的考虑和造势的余地。
决策者不要一开始就认定一种建议是对的，其他建议一定是错的，也不能一开始就认定自己是对的，别人都是错的。要避免先入为主的想法，从一开始就要下决心弄清楚别人持有不同意见的原因。
当然，管理者也应该清楚，搬弄是非者和蠢人总是存在的。但绝不能认为持不同意见者不是蠢人就是心怀不轨。除非有确凿的证据，否则就该把持反对意见的人看做是正常的。哪怕他得出了一个明显错误的结论，也是由于他所关心的和看到的是问题的其他方面。所以，卓有成效的决策者应该首先去理解，然后才去考虑谁是谁非。不管自己主观上有多么排斥对方，也要强迫自己了解不同意见，因为这些不同意见往往是极具参考价值的，它能帮助决策者把问题的各个方面仔细地考虑周到。
在微软公司的市场推广部，每一个项目下都有一个经理，例如负责桌面应用系统的经理，全面负责制订和完成在整个国内市场的产品定位和推广等一系列的工作。这样做完全符合年轻人喜欢独当一面的特点，让年轻人觉得在微软公司工作有足够的吸引力和挑战性。
微软公司特殊的历史、文化影响着其管理理念，在微软公司创立初期，公司主要由软件开发人员组成，强调思想性和独立性。这表明微软公司十分重视人的作用，愿意给员工提供更充分的空间，让他们发挥出更大的潜能。正是由于在微软公司工作的每个人都能受到赏识，才能让他们把这份工作当做自己的事业来做。
总而言之，作为管理者、决策者，要充分发挥员工的“主人翁”精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
管理小贴士：让员工有归属感
（1）每个人都在寻找认同感、成就感和归属感，而工作则是实现这些愿望的最好途径。当每个员工把工作当做自己的事业时，不需要企业提出很高的目标和要求，他们也会努力奋斗达到目标。
（2）使命感也会给人以很大的激励作用，所以，管理要善于利用使命感来激励员工。
让员工看到成果
管理学上有个著名的零和游戏，就是一个游戏不管几个人玩，都有输家和赢家，赢家所赢的都会变成输家所输的，所以每个人无论输赢多少，正负互相抵消，最后游戏的总和都是零。
人们在社会生活中经常能看到与零和游戏类似的现象，所以零和游戏受到很多管理学家的关注。人类修建水利工程致使白鳍豚再也游不到金沙江产子了；人们大肆开发利用天然气，给后人留下来的越来越少了；人们大量研究生产转基因产品，致使很多新的病毒跟着产生了……
人类在经历了科技迅猛发展、经济高速增长、全球经济一体化及日趋严重的环境污染、生态破坏之后，可持续发展理论逐渐浮出水面。零和游戏原理正在逐渐被“双赢”观念所取代，人们逐渐认识到在不“损人”的同时“利己”才是最美好的结局。实践可以证明，通过有效的合作才能实现皆大欢喜的结局。
一个企业成功了，人们往往称赞的是企业的管理者，因为企业是“在他的领导下”获得成功的，他们总是用一种自豪的语气夸耀：“我的企业养活了多少员工……”换言之，成功是管理者的成功，员工只是由于管理者善意恩赐下才得以生存。究竟谁是企业的功臣，谁养活了公司？李嘉诚的一段话值得我们深思：“一个企业就像一个大家庭，员工才是企业的功臣……说管理者养活了员工是旧式企业的观点，应该说是员工养活了管理者、养活了公司。”确实，没有广大员工的苦干，再有本事的管理者也是孤掌难鸣。为什么企业的风险要求员工共同承担，而企业的成果就归于管理者一人呢？这显然是不合理的，员工既然分享了风险，那他们就有权分享成功。
有位心理学家为了解工作成果对员工的影响做了一个实验。他雇佣了一名伐木工人，要他用斧头的背面来砍一根圆木头，在相同的时间里给他更多的报酬。然而伐木工人在用斧头背砍了半天后，他不干了。心理学家问其原因，他回答说：“我要看到木片飞出来，否则就感觉自己是在重复、卖力地做一件愚蠢而没有成效的事。”“飞出的木片”就是工作最直接的成果，其实每个人在做一件工作的时候，都有一种想要“看到木片飞出来”的愿望，任何看不到“木片”的工作，都让人觉得是在机械地重复无意义的活动，是对自身价值的否定。
很多管理者疑惑：为什么自己不断地给员工增加工资，他们还是对工作提不起兴趣，效率极低，甚至还跳槽到别的公司，是员工懒惰还是工作本身出了什么问题？当然不是，而是你忽略了员工努力工作的最真实、最自然的动机，即想要看到最直接的工作成果，了解自己每天为之忙碌的意义所在。因此管理者一定要让员工看到自己的工作成果，让他们了解自己的工作对于整个企业有什么意义。
