另一方面，张瑞敏在管理行为中坚持为员工服务，能够做到持之以恒而不是昙花一现。许多企业也知道管理行为中为员工服务的重要性，也能够在企业创立之初大打情感牌，但是，往往在坚持了一段时间之后就偃旗息鼓了，要么是因为企业发展遇到困难，以资金不足为理由推脱各种应该履行的职责，暴露假服务、真作秀的本性；要么在企业壮大之后，对员工态度骄横起来，动不动就以砸饭碗相要挟，以为这样可以让员工拼命地工作。其实，这样往往适得其反，不仅无法让员工产生敬重之心，反而让员工对企业充满反感。
“民不畏死何以死惧之。”在中国传统文化中，历代统治阶级都想以各种手段换取民心。但是，大浪淘沙，只有真诚地为大众服务才能够最终获得人民的认可，否则，虚情假意、收买人心的各种行为都会弄巧成拙。
《论语》中有言：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”张瑞敏将心比心、上下同欲的理念和做法，正是儒家文化价值观的鲜明体现，吸引和锻造了一大批执着、坚毅、勇于“自讨苦吃”、认准了目标便义无反顾的优秀员工。
案例管理行为艺术：“让开道路”
西方的韦尔奇指出：我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。
韦尔奇的管理思想为我们今天企业家的管理行为艺术提供了特别的启示。当我们一相情愿地把管理当做一种凌驾于他人之上的特权的时候，韦尔奇却告诉我们真正的管理者应该为他人服务，不仅如此，管理者还应该积极为员工创造有利于其发展的空间和条件，让他们在工作中得到展示才能的机会。
其实，韦尔奇“应该为员工服务”的思想，对于我们中国人而言并不十分陌生。中国历代封建统治者均把为天下百姓服务当做口号来宣传，不论这种服务是否真正落实到位，但是，都不能否认中国古代管理思想中具有浓厚的为被管理者服务的传统。事实上，张瑞敏正是依据中华民族管理文化的传统，把公仆精神运用到管理行为艺术中去，为海尔的管理文化奠定了重要的基础。
但是，更值得我们重视的是，张瑞敏在海尔管理理念中表现出来的为员工让开道路的思想，这和韦尔奇的管理思想是完全一致的。正如学者胡泳在《张瑞敏如是说》一书中指出的，公司的最高决策者应该少过问业务，把时间花在多创造良好的条件上，使公司内其他成员能够针对业务作出好的决策。领导的艺术就是为组织中的所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。进行领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。
张瑞敏在管理海尔上让开道路的经典例子，莫过于在创业和发展时期，大胆起用和提拔了一大批有魄力的干部，他们堪称海尔管理层的中流砥柱。今天，在我们为他们能够脱颖而出展示各自才能的时候，不得不折服于张瑞敏管理行为艺术中的大智慧。
张瑞敏领导海尔兼并红星的壮举，在企业界人人皆知。也正是在这次企业兼并中，张瑞敏挖掘了柴永森这个难得的人才，其为张瑞敏企业兼并战的顺利展开立下了头功。在这个海尔发展历史上的经典案例中，张瑞敏真正做到了“让开道路”。
起初，柴永森并没有任何值得令人炫耀的资本，但是，在海尔多年的实践工作中，张瑞敏发现了这个年轻人的才能和魄力，兼并红星之战，张瑞敏做出让柴永森去担任这个工厂领导的决定，大大出乎许多人的意料。
许多人都认为这样做太冒险，虽然此时的海尔算得上财大气粗，但是，收购一个严重负债的大企业，如果管理用人不慎，其导致的后果很可能会直接拖垮海尔。
这时候，张瑞敏主动为这个年轻人让开了道路，并且告诉他，此次派他去红星，不会给他一分钱，并不是海尔缺钱，而是红星这个企业非常具有发展的潜力，只要领导有方，管理得力，就可以很快扭转企业严重亏损的状况。这个决定为柴永森展示个人才能打开了一条通道。
不难设想，假如张瑞敏让企业里资格更老的人去接手红星，或者就算让柴永森接手，但是，给予他大量的资金支持，这样做实际上并不是爱护和保护他，而是在他成长的道路上设置了障碍。随后，在兼并顺德爱德集团的时候，张瑞敏再次大胆起用柴永森，又一次为他让开了道路。最后的结果也证明，张瑞敏管理行为艺术上的这种举措不仅成就了柴永森的事业，也推动了海尔集团的成功。
张瑞敏在管理行为艺术上的“让开道路”，并不仅仅意味着敢当人梯的服务精神，更重要的是他知道怎么去“让开道路”。换句话说，张瑞敏在管理行为艺术上，既有超常的洞察力和执行力，又善于为人才创造出在道路上奔跑的机会。他对杨绵绵的培养和任用就是典型的例子。
杨绵绵，1963年毕业于山东工学院内燃机专业，先后从事过教学、技术和管理等工作。1984年，她由青岛家用电器公司调到青岛电冰箱总厂任副厂长，并兼任总工程师。1991年，青岛电冰箱总厂发展成为海尔集团。在此期间，杨绵绵先后分管质量、科研、生产、市场营销、人力资源、企业文化等工作。由于她个人在海尔的突出贡献，曾获得国家科技进步二等奖、全国优秀质量管理工作者、国家有突出贡献人才、全国优秀女企业家及全国“五一劳动奖章”等荣誉，并担任全国人大代表。
张瑞敏曾经如此评价杨绵绵：她最大的特长在于，你本来期望的是二，她却可以发挥到十。如此出类拔萃的人才，几乎全是依靠张瑞敏在海尔创业初期独特的管理行为艺术，才有了她今天的成就。难怪有人这样说：如果当年没有答应张瑞敏的邀请，杨绵绵也许和无数退休老人一样，这个春季正和老伴一起在外旅游踏青。
当时，张瑞敏把她调来做助手，但是，此时的杨绵绵并不懂得电冰箱技术，因为当时她在大学里学习的是内燃机技术，对于电冰箱这种新事物并不了解。于是，她就专门买来有关电冰箱的书，在工作之余刻苦钻研，终于凭借自己的智慧和勤奋掌握了电冰箱制造的知识。
我们也许会把杨绵绵的成功归功于她个人的智慧，当然，这是她成功最直接的驱动力。但是，我们不能否认一个最基本的事实：没有张瑞敏给她专门提供的这样一个空间，她也许一辈子只能在普通的岗位上默默无闻。
人人都知道张瑞敏在管理上着名的“赛马而不相马”的创意，但是，这个创意在海尔的成功执行，杨绵绵有着莫大的功劳。而且，杨绵绵对于海尔这个方面的贡献之大，恰恰是张瑞敏慧眼识英雄之后授予她莫大的权力空间所产生的。
2000年2月的一天，有三名事业部的部长竞争制冷产品本部负责人一职。这三人对本职工作都可谓是行家里手，但对全局的发展却缺乏清晰的思路。当有些评委认为按评议得分情况从三人中选出一个时，杨绵绵却冷静地说：“我认为三个人都不符合要求！”
杨绵绵认真地指出：“胸怀全局者，才能担当重任，当海尔的干部必须要有全局意识，有把握全局的能力，这是海尔向国际化迈进的重中之重和必然要求。”
那三位事业部部长也认识到了自己的不足，表示努力改进。在她的大力倡导和严格要求下，海尔各种人才迅速成长起来，其中省市专业拔尖人才就有38位。
这样的成绩，如果没有张瑞敏的“让开道路”，那么，无论杨绵绵具有多么高的才能，都不可能获得施展的空间。
这正如她自己所说的：“给张瑞敏做助手是我的机遇，跟他干，敢想事，能干事，能成事。”正因为这个原因，有人做过这样一个比喻：在海尔的创业史上，张瑞敏像一个治理理念的创造者、创新者，杨绵绵则更像一个“布道者”，是她将张瑞敏的思想水银泻地般地迅速传播到了企业的每一个角落。
对于管理行为艺术，张瑞敏有自己独到的心得和体会，如果把他在这方面的经验总结和归纳为一种模式的话，那么，称其为一种管理行为艺术文化，则基本符合客观实际。
管理行为是一门艺术，对于优秀的管理者而言，能够像庖丁解牛一样把平凡无奇的管理工作变成一种符合音乐节拍一样的生命律动；而对于那些仅仅把管理当做管制他人特权的领导而言，管理行为不仅无法艺术化，相反，还会成为严重束缚职工个性发展的镣铐。惟其如此，同样是管理人的工作，同样是领导的一种莫大的权力，但是，具体落实之后，对于企业发展的影响却有着巨大的差别。
张瑞敏管理行为艺术的成功，与他熟谙中国传统文化有着直接的关系。由于他深知中华民族的性格特征，才能够在管理上以道家哲学的理念，把管理者放在被管理的地位上进行换位思考，既体贴民众的声音，又便于把管理落实到实处。这就注定了张瑞敏的服务型管理行为艺术，与许多领导者惯用的收买人心，是有着本质的区别的。正是在这个关键环节上，许多企业家想当然地以为只要学会笼络人心，学会讨职工的欢心，就算是做到了所谓的服务型领导。其实这是大错特错的。
真正的服务型领导，在管理行为艺术上，要设身处地为职工着想，而不是把为职工服务当做一种赢得员工欢心的手段或者工具。只有把服务看做领导的分内之事，看做管理者自己的一种义务，才有可能领会服务型领导的真谛。这正如张瑞敏常常说的，如果领导坐下，那么，职工就要躺下。许多人都把这个管理行为艺术理解为一种纯粹的领导身先士卒行为。其实不然，领导身先士卒做表率是分内之事，这并不是一种管理艺术。这句话的真正要义在于，领导在管理上必须始终保持务实诚恳的态度，哪怕一点点的虚假和掩饰，即使可以骗得职工一时，但是，绝不能骗得整个企业发展的前途和市场。毕竟，完全依靠实力来说话的市场竞争是不会容忍虚情假意的领导行为得逞的。
百度公司CEO李彦宏说：管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围，让有才能的人愉快充分地发挥潜力创造。在他看来，管理者必须摆正自身位置，要有放低姿态的主动意识，具体到日常管理中，就是要对员工有细小而温暖的体贴。
那些看起来虽然是很微小的事情，但是却证明了一个企业领导在管理行为艺术上所承担的服务是如何的沉重。张瑞敏在管理行为艺术上的成功，就是对这种领导必须履行的义务勇敢担当的典范，其对于今天企业家管理行为艺术的启示意义是很大的：
第一，优秀的管理者在管理行为艺术上应该具有“给员工端杯茶”的服务意识。日本着名的企业家松下幸之助曾说，社长必须兼任端茶的工作，当然我的意思并不是真正要社长亲自端茶，而是说一个称职的社长，至少应该把这个想法视为理所当然。在我的观念中，社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人，他和职员是站在同一条线上的，不要认为自己是可以任意地指使部署的。松下幸之助的管理行为理念，恰当地说明了真正的领导应该是服务型的领导，而不是特权主义者。
第二，服务型的领导并不是像保姆一样全天候伺候员工，而是为员工创造展示才能的空间。有的领导在管理行为上确实做到了为员工服务，但是，这种服务采取了包办一切的态度，在员工获得上帝一样待遇的同时，也扼杀了他们展示才能的机会，这样的服务其实并不是为员工服务，而是在阻碍、扼杀员工的才能。因此，为员工服务不是像保姆一样去包办员工应该做的事情，而是创造更多的机会让员工去做更多的事情。
第三，不要把为员工服务当做一种收买人心的商业手段，而是要把服务当作管理者应尽的职责。古语云：“路遥知马力，日久见人心。”在管理上做一名合格的服务型领导也需要经过长期实践的考验，通过花言巧语或者作秀的方式为员工服务，只能让极少数员工在极短时间内满意，但是，最终的结果很可能导致领导者“偷鸡不成蚀把米”的下场。
