它们包括如下几个最为重要的方面：一是企业员工个人的责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培养出充满活力的企业文化。二是持续进步并不断创新的可能性。在企业文化里应该能嗅到那种乐于变革、富于进取和创造的生气。因循守旧、裹足不前只能让企业在死气沉沉的文化中消亡。三是对客户需求的满足。这不仅仅是消极满足顾客的要求，还包括用心倾听客户的声音，捕捉他们内心没有表达出来的想法，在他们感到不满以前就消除潜在的障碍。四是对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。具有普遍意义的道德原则和修养水平是一个企业文化中不可缺少的部分。
张瑞敏从一开始就致力于文化引领海尔前进的经营理念，最终，海尔爆发出大海一样的巨大能量。在海尔不断地兼并破产企业、进军国际市场的道路上，海尔真正承担起了大海的角色。它不仅成功地成为中国家电行业的人才高地，集聚了中国乃至全球在该行业最优秀的人才；而且，海尔已经不再是一个单纯的创造经济利润的企业，更是源源不断地为中国企业生产文化理念的范本。它告诉我们的企业家，想做好企业并不是单纯地占有资金和技术，这些“硬件”固然重要，但是，真正决定企业发展命脉的乃是它的“软件”——企业文化。
古人云：皮之不存毛将焉附。这句中国人非常熟悉的古训，并不如我们想象的那样被企业家们理解。张瑞敏的海尔的海的观念恰到好处地对这个经典古训做了注解：中国古代传统哲学文化就是海尔存在的大海。
一个非常遗憾的事实则是：一直到今天，不仅我们的企业家们很难相信这个看起来很玄乎的理论，即使我们的研究者也往往把海尔的成功归功于技术层面，包括张瑞敏的领导技术、管理技术等。殊不知，没有大海的蕴藏、包容、吸纳，又怎么可能存在这些技术呢？即使存在这些技术又怎么能保证不断地技术更新、变革前进呢？
张瑞敏的海尔是海的经营哲学，对于我们今天的企业家有着非常重要的启示意义：
第一，优秀的企业家应该让企业成为一个不断吸收新鲜生命活力的源泉。企业发展依赖不断更新的力量，包括人才、技术、资金等，只有建立了企业海纳百川一样的吸附力，才有可能让你的企业立于不败之地。单纯依靠外来力量，而内部失去造血功能的企业，即使可以发展，也不可能持续立于不败之地。
第二，建立一个公平的用人机制，让企业成为一个每个员工都有机会展示个人能力的大舞台。正如大海能够让每一滴水都汇入其中，让每一滴水都可以成为能量汇聚的必要元素一样，一个企业的发展需要让每个人都能做到人尽其才，才尽其用。人们常常说，世界上没有绝对公平的事情，张瑞敏在海尔用人方面并不是追求绝对的公平，因为每个人的才能都不一样，怎么可能实现绝对公平呢？但是，当一个企业里员工的才能无法施展，或者说无才的人占据了领导位置的时候，这就是对每个员工的不公平。张瑞敏致力于消除人才选拔和使用中的不科学机制，以“赛马而不相马”为海尔每位员工提供了施展自己才能的舞台。
第三，没有固定不变的工作岗位，人才流动是促进企业更新前进的重要驱动力。张瑞敏对企业内部的干部实行轮岗制度。如果从员工个人能力发挥的角度上说，这是让每个员工不断寻找最适合自己能力位置的策略，如果从整个企业员工才能发挥的层面上说，这是实现所有人才优化组合的策略。
第四，企业要建立不断前行的驱动机制，以此确保整个企业的可持续发展。张瑞敏通过人才流动机制，让人尽其才，让整个企业获得了可持续发展。这就是从大海哲学中获取的智慧。人们常常以海枯石烂表达个人坚定的决心和永恒的意志。其实，一个企业要想做到大海一样永远不枯竭，只需要让它周而复始地运转起来，不停歇、不满足、不观望。这既是张瑞敏的成功经验，也是留给我们今天每个企业家的宝贵财富。
对于中国中年以上的企业家而言，张瑞敏在20世纪80代带领干部抡着铁锤亲手砸碎76台不合格冰箱的着名事件，可谓人人皆知。这件事情如果放在今天的社会背景下，一定会被认为是一种“作秀”和“炒作”。但是，在当时的人们看来，这种类似疯狂的行为，只能证明张瑞敏追求产品质量、坚持品牌取胜的决心。正是从这个事件开始，张瑞敏比一般企业家的品牌经营更具有彻底性的观念，开始进入大众的视野。
曾经有记者在采访张瑞敏的时候问了这样一个问题：海尔向全球市场扩张所采用的战略是什么？这种战略与其他中国企业的战略有什么不同？
张瑞敏毫不犹疑地回答：品牌战略。在他看来，大多数中国企业都以出口换汇为导向，只要能换回外汇就可以了。我们出口的目的是要在海外树立起我们的品牌，一定要让人知道海尔是一个很好的品牌。这一点是海尔与其他企业相比很大的不同之处。海尔在中国建立了一个非常有影响力的品牌，现在正把这个品牌推向海外市场。
张瑞敏的品牌战略实际上包含两个内容，一个是产品质量品牌战略，另一个则是服务质量品牌战略。正如同谁都知道海尔产品注重质量一样，没有人会对海尔的服务表示任何的质疑。而且，很多消费者正是通过海尔服务的优质认识到了海尔的品质。
非常遗憾的是，今天的企业家们往往过于片面地认识和理解品牌的概念，看待品牌战略只从其产品质量这个维度出发，忽略、遮蔽了品牌不仅包括产品质量，还包括服务。其后果是把生产-消费-服务这个完整产业链过程中的品牌战略切断，造成了部署品牌战略时就只狠抓产品质量的现象。
张瑞敏的品牌服务智慧不同于一般企业家在于两个方面：首先，张瑞敏的品牌服务战略是把商品生产和商品服务两个环节血脉连接在一起。概括地说，海尔的品牌是从产品质量到销售服务都包括在内的全方位的品牌。这在本质上是文化哲学中的整体大于部分之和的智慧。在这个意义上，海尔的品牌服务与一般企业追求的服务高质量有着本质的不同。
当一个企业仅仅致力于商品质量或者服务中的任何一项，其对于企业发展的作用虽然非常重要，但是，其产生的能量和意义往往因为某一方面的缺失而直接损害企业的形象。这就好比一个顾客从你工厂购买了一件质量非常好的商品，而在提货、运输、安装、咨询、维修等客户服务方面与质量严重不对等。而且，产品质量越高，越能凸显服务质量的差距，这样折腾一番之后，客户不仅不会对你的服务满意，即使最初对产品质量的那点好感也往往会因为这个原因而消失殆尽。同样，当一家企业以服务质量取胜而产品质量不过关，也会最终导致客户因为质量而迁怒服务。
现代管理学认为，只有实现了从生产到服务整个链条上各个环节的高品质，才有可能造就整个企业的高品质，实现整体大于部分之和的特殊效果。张瑞敏缔造的海尔服务正是从这个角度出发，把品牌战略渗透到企业生产和服务的每个环节之中，让海尔的品牌不是单指产品的质量或者服务某一个方面，由此造就一个完整的海尔品牌。这正是海尔在中国能够深入人心，在欧洲和美国市场能够占据一席之地的重要原因。如果单以某一方面的品牌战略取胜，比海尔产品质量更优、服务更好的企业并不在少数，但是，它们往往把品牌战略做成了某一个方面的品牌，最终失去了在市场上的竞争力。对此，张瑞敏让我们见识了他的系统、整体的服务品牌战略。
“消费-服务-生产”这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架。在这一结构框架中，服务起着沟通、疏导消费与生产的中介作用。服务的主体地位是不容忽视和无法动摇的。没有先进完美的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动与持续发展。
服务机制的完善与否直接代表着企业体制的先进程度，服务环节的完善与否直接反映着企业的经营水平和经营能力，可以说，服务是企业全部经营活动的出发点和归宿。服务决定消费，并由此决定生产，这是一个积极的双重因果循环关系。
其次，张瑞敏的品牌服务战略，注重的并不是服务到位、让客户满意这个最基本的层面，而是让服务成为一种文化的高品质需求。
下面的一个例子可以充分说明海尔的服务如何富有中国传统文化韵味：2002年7月，在一个商场里有一个用户打电话说，要买商用空调。我们的直销员在电话里听到了孩子哇哇的哭声，所以她在送空调时，就背了个包去，看见用户的小孩身上长了痱子，在床上哭，她就从包里拿出痱子粉，然后抱着用户的孩子，给其抹上痱子粉，让用户干其他事。用户非常感动，主动地向邻居推荐买海尔空调。
对于这样的优质服务，也许企业家们更关心的是张瑞敏究竟给服务人员提供了多少报酬，或者张瑞敏给他们制定了怎样严厉的紧箍咒。其实，这种理解恰恰暴露出了当前众多企业家无法真正理解海尔服务的根源。对此，张瑞敏一语中的地指出这种优质服务的本质在于文化：
关键是企业文化的问题，不是每个人发张表就行了，而是要每个员工都有创新精神，把员工的自身价值体现在为用户创造价值上，只有为用户创造价值，才有可能实现员工自身的价值！
凭借对中国传统文化哲学的深刻体悟，张瑞敏成功地打造了优质的海尔服务文化。它不仅超越了技术层面的到位细致，而且，上升为一种令人感动的真诚文化内涵，消除了企业与顾客之间购买关系的功利链条，成为人与人之间真情交流的生活内容。
