如果，文化是把企业上上下下凝聚起来，向着一个目标奋进，让企业的资源聚变扩张，使竞争力倍增；那么，管理就是把整个企业的流程拆解开来，找出关键点，进行简化，制定规范和标准，贯彻执行，以最少的资源实现更大的效益。
四大管理系统
为什么富士康从1996年开始起飞？高管评价：1995年起建立的品管、生管、工管、经管四大管理系统，支撑起富士康的快速跳跃。
四大管理系统发布在富士康的企业刊物《鸿桥》上。在其创刊号上就发布了品管系统管制的文章，接下来生管、经管、工管逐一发布，发布者都是公司高管，生管系统由郭台铭亲自撰文发布。
据介绍，四大管理系统都是由郭台铭主持起草制定的，是郭台铭多年管理智慧的结晶。早年，郭台铭学习借鉴日本公司的管理经验，在四大管理系统的基础上融进了郭台铭的心得，已经有了新的突破，源于日本企业的管理，高于日本企业的管理。四大管理系统的建立，表明富士康管理体系的建立和成熟。
如果分析富士康的四大管理系统，工、品、生、经四大系统各成体系，又互相融合。工管的范围是设计开发和制造，是车间内的管理，品管也在这个范围之内。一个公司成功要办两件事，新产品开发与产销平衡，设计、开模、量产、品质稳定、产销平衡。工管、品质是一体两面，互为表里，工管是根基与结构，品管是精神与灵魂。
在制造过程中，工管是设计开发、生管是供应链管理，也就是原材料和库存的管理，生管也是独立于工管之外的一个体系，而生管又离不开经管，经管是人事、财务等周边体系的管理。生管与经管的关系上，经管搭生管的便车，生管是主轴与根本，经管是润滑与激励。
1996年的时候，富士康在海洋厂成立了华南干部培训中心，当时各个事业处的干部都是以厂为家，大部分人员每天一下班就到培训中心上课。当时授课的都是集团的高层管理者和重要干部，听课的则不分事业单位，也不分派驻不派驻、台干和还是陆干，真正教学相长，有教无类。总裁郭台铭不但经常到教室视察，还经常上台授课，四大管理系统就是授课的主要内容。通过一段时间的培训，四大管理系统和理念，很快贯彻执行下去了。
据说，富士康创立四大管理系统后，许多企业都试图进行破解，但成功者不多。因为四大管理系统是富士康的高级机密，每一个系统都有一套完整的方案，是别人无法获得的。《鸿桥》所披露的只是一个思路，并没有透露细节。更何况，管理不在方案，而在执行，富士康的执行力是别人难以模仿的。
魔鬼都藏在细节里
在富士康，主管们向郭台铭报告工作为“面圣”、“上朝”。每一次报告，主管们都要实话实说，因为你根本骗不了郭台铭，也没有办法打马虎眼儿，因为郭台铭了解每一个作业流程的具体细节。
“郭台铭语录”第91则，“对事情的观察：望远镜、放大镜、显微镜”，通过这些“工具”总能看到事物的本质。比如，在品管中，郭台铭就把品管分做人、事、物、群四个方面：
人的品质是品质的根本。没有经过训练的不具备做事能力的人是很难把工作做好的。一个缺乏正确观念、没有团队意识的人，是培养不出责任心来的。事的品质不只针对产品，而应包含所有工作、所有业务、所有部门的全过程。品质看信息，过程是关键。除人之外，所有步骤、流程都要品质管制。物的品质，能够把产品的品质做到“稳定为好”，才能在现代的竞争环境中生存，顾客才能把订单交给你。群的品质，小到一条生产线、一个部门，大到一个公司、一个国家，都应重视品质。因此，郭台铭认为：品质是检查出来的、品质是制造出来的、品质是设计出来的、品质是管制出来的、品质是习惯出来的。由于对细节的深入观察，郭台铭总能找到管理过程中的关键点。例如生管系统，郭台铭就指出了六个关键点：
时间滞延是产销不平衡的元凶。
现在与公司来往的重要策略客户都有MRP、PROCRAMV，要与之联结。
FORECAST的准确度很重要，一不小心打喷嚏，所有的事业单位很可能重感冒。
每日盘点不仅仅是一个观念。
有很好的生管系统，仍然要靠大家确实执行。
改革确实不容易，改革必须形成共识。
城邦文化商周出版事业部发行人何飞鹏评价郭台铭：“不论是企业经营四大管制：工管、品管、生管、经营还是生意形态、PC产业技术问题和HR人力资源管理，他都有独到的观察和洞见，我们不能想象他作为如此规模庞大的企业的领导人，竟然能如此清楚每一个作业流程的细节，唯一的解释就是富士康成长太快，他亲历亲为每项细节的经验犹新。一旦老板知道每一个细节，组织里就不存在任何模糊的空间，工作者更没有瞎混的空间。这就是富士康让外界感觉一切上紧发条的原因。”
郭台铭自己说：“魔鬼都藏在细节里”因此，作为领导者必须“胸怀千万里，心思细如丝”。
拆解、简化、集成
富士康管理的基本方法就是找出细节，即关键点，进行拆解、简化、集成。郭台铭是拆解、简化的高手被称为“郭三点”。因为很多复杂的问题，都能被他用三点进行分析、归纳和总结，并且击中要害。郭台铭说：“我是‘郭三点’，任何事情有三个理由我才做。反对，要有三个理由；赞成，也要有三个理由。例如当初我做面板就有三个理由：第一、我在大陆有很大的投资，我在台湾也必须要投资，我对台湾要有所承诺；第二、我们做桌上型电脑，怎么可以没有监视器？还有我们做手机，能不要显示屏幕吗？第三个理由的话，将来鸿海一定要走上光机电整合，没有光的这一块行吗？我是从结构看问题的人，看的东西和别人绝对不一样，所以我是郭三点（笑）。”
在郭台铭看来，每一件事、每一个流程都可以拆解。例如：解决问题有九大步骤：发现问题、选定题目、追查原因、分析资料、提出办法、选择对象、草拟行动、成果比较、标准化。高阶主管最重要的七件事：选客户、选产品、选技术、选人才、选伙伴、选股东。
主管人员十二项职责；（1）为部属制订工作目标；（2）负责训练部属；（3）掌握工作的进行；（4）设法激励部属；（5）鼓励工作创新；（6）执行团体纪律；（7）奖励与惩罚分明；（8）发挥员工的工作能力；（9）自我工作检讨；（10）公务与私务分明；（11）建立工作的信心；（12）加强沟通、建立共识。
主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建组织，三是布人力，四是置系统。
生管系统七阶层次：（1）远远远生管、（2）远远生管、（3）远生管、（4）中生管、（5）近生管、（6）细生管、（7）微生管。
生管十大主系统：（1）报价与成交价格管理作业系统；（2）订购通知与交期回馈作业系统；（3）产能规划作业系统；（4）产量计划作业系统；（5）长交期原物料作业系统；（6）交货管制作业系统；（7）装配生产作业系统；（8）零件生产作业系统；（9）一般交期原物料作业系统；（10）仓储管制作业系统。
拆解后是简化：简化对象：客户、料号、流程、管理策略、组织架构、简化方法：简单化、合理化、标准化、系统化、信息化。郭台铭还以桌子的颜色为喻，说明只有拆解才能知道桌子里面的颜色。“桌子的表面是我们看到的颜色，但要真正知道里面的颜色，要把桌子拆解才知道。”
细节、拆解、简化，最后集成建构标准化的制度。比如品管七大手法口诀：1.鱼骨追原因；2.查检集数据；3.柏拉抓重点；4.散布看相关；5.直方显分布；6.管制找异常；7.层别作解析。
望远镜、放大镜、显微镜
怎样追根究底问细节？新生管系统JIT专案就是生动一例。所谓JIT专案，即供应商在约定地点备库存，发出24小时之内交货通知到富士康各生产单位事业处，收货后物权发生转移，整个过程用系统监控。
望远镜：策略9大原则
所谓望远镜，就是洞察到系统运行当中必须把握的一些重大策略原则，IT专案共9大原则：
同步资讯－Forecast订单，将客户的订单及时转化为供应商的Forecast，实现资讯同步，资讯共享。变动管理——由FOXCONN制定规范，由供应商执行。没有库存——Just in time，就是供应商送料上线，使用后付款。减少包装——包装材料重复使用。工程品质——问题提早发现，运作JIF要求供应商的物料免检，或者在物料送到各生产单位之前已由IQC检验完毕。重点管理——二八原则：集团80%的采购金额由20%的供应商承担，重点推动这20%的供应商运行JIT。外加成本——当心羊毛出在羊身上，要求供应商不能因配合运作JIT而提高物料单价或增加其他费用。责任单位——生管执行，经管监督，生管推动供应商运作，经管监督运作效果。责任转嫁——供应商责任与客户责任衔接。
放大镜：组织构架
所谓放大镜，就是把组织架构及其职能梳理清楚。财管体系：主要负责物料盘点、呆料及老化分析处理规划、应付账款分析。经管体系：负责快速通关规划，KPI奖惩制度。生管体系：各事业群负责推动实施、补货管制、物料免检、物流作业、收货作业、结报作业。采购体系：成效条件规划、合约修订、供应商业务规划。IT体系：软件开发及规划，创新生管系统与ERP与财会系统整合，系统攫取、汇总、交换仓储资料。
集团成立JIT专案管理中心，下设三个部门：推动规划课，主要负责专案推动的教育培训和推动跟进、运作监管课，负责资讯监控、异常处理、供应商约定地点库存核查、KPI资讯分析、系统资讯课，负责系统开发。
显微镜：明晰系统流程
所谓显微镜，即非常清晰地展现描绘出系统的流程图。
1.Forecast订单：生产单位Forecast讯息转至JIT e-hub，透过Web方式将Forecast信息传递给客户或第三约定地点。
2. Replenishmem（based On min/max）：客户根据Forecasl讯息及库存Min/Max状况，进行补货作业。
3. Inventory lnquiry：JIT e-hub传递Inventory lnquiry讯息至生产单位系统。
4. DN（Delivery Notice）：生产单位透过Web方式发出DN讯息至JIT e-hub，将DN讯息传递客户或第三约定地点。
5.ASN（Advance Shipping Notice）：客户或第三约定地点透过Web方式，将ASN讯息维护至JIT e-hub，JIT e-hub传递ASN讯息至生产单位系统。
6.Shipping：第三约定地点直接出货给FOXCONN生产单位。
7.GRN（Good Receipt Notice）：生产单位系统GRN讯息抛转至JIT e-hub，透过Web方式，将GRN讯息传递客户或第三约定地点。
8. SelfBilling：通知厂商根据GRN开立Invoice。
9. Invoice：根据FOXCONN传递GRN产生Invoice讯息资料，由客户维护Invoice No及Upload ln Voice至JIT e-hub。
电脑管理
拆解、简化，是为了标准化，标准化是为了做成软件、实施电脑管制。比如，2000年，鸿准公司开发了新生产管制系统。为此，鸿准公司专门招募有经验的软件工程师，负责编写新生管系统流程框架。
在新生管系统实施后，任何一个客户，只要坐在自己的办公桌前，打开电脑，通过账号登入鸿准公司的生管系统，就可以直接查到他所要的工件，目前正在哪部机器上加工，由哪位加工者制作，已经开始多久，还剩下多少工作量。
新生管系统最大的优越性在于：把使用者当做客户看待，利用先进的电脑资讯科技，达成顾客所需，让使用者从浩瀚的表单数据中解脱出来，多做一些提高效率、降低成本、技术传承的工作。新系统把写明细、报价、开领料尺寸、传达工作指示等多项工作内容整合一次完成，出货对账也由系统严格把关，减少疏漏。测试过程中，在网速正常的情况下，熟练的业务人员平均1分30秒输完1张一般图纸的所有资料，涵盖模件号、制程、预估工时、交期、备料尺寸、材质类型、硬度要求、详细报价过程、计算材料重量与费用、成本费用、制造费用等等。假设依平均速度2分钟计算，一个熟练业务人员每天8小时正常工作，则可以输完240张图纸的全部订单相关资讯，如果只依每天200张订单计算，一个月24个工作日则可以处理4800张订单，后续的其他报表资料，只须轻点鼠标，几秒钟之内就会立即呈现在你眼前，包括品管的品质月报分析。电脑的统计速度是以秒为单位计算的，而过去用人工统计却是以小时为单位的。比如进度追踪，过去生管要想掌握一套几十张图的订单进度，花几个小时还不一定能准确，现在只需几秒钟就可以知道，并且你可以知道是谁在哪台机器上做了多长时间，剩余多少工作量，且有多达二十种查询范围可供选择，回复客户进度变得轻松自如。
