2000年时林淑如发现自己得了第二期的浸润性腺管癌，虽经精心治疗，仍然恶化。以前一心一意冲刺事业，和妻子聚少离多的郭台铭很快改变，经常带着林淑如四处游览，而且专门选择风景优美、让人心旷神怡的地方让妻子放松。2004年，两人同游北海道，2005年，郭台铭又在宜兰买了一大片农地，就因为觉得宜兰的好山好水和新鲜空气利于林淑如养病。而过去不打高尔夫球的林淑如，也在郭台铭的要求下开始挥杆，因为球场的绿意与开阔、适当的运动，都是癌症病人所需要的。
除了正规的治疗，爱妻心切的郭台铭甚至希望借助形而上的力量留住林淑如，他听信风水大师之说，买了许多据说能保佑平安的豪宅。以往郭台铭买的房子都是由喜爱艺术的林淑如一手打理设计，其中一处豪宅的管理人在林淑如过世后不胜唏嘘地说：“这楼一直在等待林淑如的设计规划，但买下后，夫人的身体丝毫不见好转，房子也迟迟未能装修，新房子永远也等不到女主人了。”
其实，郭台铭夫妇对于这一天，也心里有底。他们在有限的时光里，尽量制造相处机会。一位鸿海老臣说：“这两年夫人经常往龙华跑，就住在工厂宿舍郭董的601号房。有时候开会她也静静地坐在一旁。有一次，郭董接受采访到摄影棚拍照，她一手打理郭董的穿着，还不断安抚他的紧张情绪。她这样撑着病体飞来飞去，无非是为了争取多一点跟先生相处的时间。”
看不见的力量
广达董事长林百里评价郭台铭说：“20年前我就认识郭台铭董事长，20年后果然如我所预见的，郭董的梦想都一一实现了。郭董的成功，实在有赖于他个人超强的企图心、远大的使命感，以及坚韧不拔的毅力，使之终于成为台湾生产业的龙头，也成为继王永庆之后的企业经营之神。”
“我刚出社会时，就知道未来自己的名字很重要，所以，我苦练自己的英文签名。多少年来我的重大契约，都是用相同的英文签名完成的。”郭台铭说。
自信，是支撑郭台铭在商场征战的一种无形的力量。它就像阿里山神木的种子，在天地间一种神力的吹拂感召下，复苏、萌芽，挺拔茁壮，在阳光雨露和狂风暴雨中耸入云天。正是这种力量，支撑郭台铭甘心忍耐20年的寂寞，默默打基础，在经历10年惊人的高速成长时，也能经受住成功的考验。
郭台铭说：“成长来自什么，胸怀千万里”、“心胸有多大，舞台就有多大”。正是这种千万里的胸怀，让他说出“富士康再大仍太小。”而“真正的英雄，是战死在沙场上的人，而不是来领勋章的人。”“除非太阳不再升起，否则不能不达到目标。”
郭台铭认为，21世纪的干部应该具备五个方面的素质：专业知识和宏观知识、处理国际事务的能力、自我负责的心态、领导统御的能力、接受挫折、挑战失败的勇气。
这五条也是他的自勉之语。
自信和胸怀，成就了郭台铭和富士康，使其与众不同，创造奇迹。
目光远大：郭台铭就像一个商界“先知”，是当今最能洞察时代变迁的人之一。他总能嗅到别人看不见的机会，并且发现每一个成长的方向。早年，他没有把刚刚积累起来的资金投入到火热的房地产中，而是去买当时难以见效的模具设备，傻劲中透露出别人所没有的远见。在台湾当局还不准台湾企业到大陆设厂的时候，他就大举进军大陆，奠定了超越其他企业的基础。多年来，他收敛起年轻时好动的个性，一心做好代工，把心思全心全意放在客户和生产上。不躁进，不随市场起舞，每一步棋背后，都充满了谋略。
眼光独到：在变化多端，纷纭繁杂的电子信息时代，郭台铭能透过重重迷雾，发现最传统的机械加工、最基本的模具工艺的价值，运用几万大军，倾全力把模具做精做细，打扎实制造业的根本和基础，达到了“以不变应万变”的境界。在成千上万的电子零部件和产品中，郭台铭能发现连接器的作用神力，并布下8000多个技术专利，让其成为在电子信息产品中四通八达的桥梁。阿基米德说：“给我一个支点，我能撬动地球。”郭台铭的“支点”不是别人给的，而是自己找到的。
脚步踏实：郭台铭不但把目光探向远方，更注视脚下，不但有梦想，而且更有办法把梦想变成现实。他创造奇迹，不是靠技巧和机遇，而是靠效率和实力。富士康在每一个市场，都不是抢先第一家推出新产品赚取高额利润的公司，却能在最短的时间内达到全球第一的出货量。手机就是一个最好的例子。1999年，手机已经成为每一家资讯大厂争相投资的当红产品，郭台铭却说：“手机的制造成本只要还在200美元以上，我就不会碰。”而当手机开始成为便宜的大众产品时，富士康一举抢下诺基亚和摩托罗拉两大巨头的代工订单，把富士康的优势发挥到极致。
三道考题
做大做强，郭台铭已经给中国企业提供了一个样板。富士康不能说是登峰造极，但它的成功是公认的。人们学习富士康成功经验的同时，接下来还将关注郭台铭如何应对三个挑战，为企业界解答三道难题。实际上，郭台铭正试图解答这三道难题。
第一道题：企业的传承
郭台铭在多年前就曾说，58岁就退休，又说富士康年营收过兆元新台币，即2500亿人民币就算完成使命，退休就放心了。2008年，郭台铭就到58岁的年龄了，并且“营收过兆”在2005年就已经实现。郭台铭是不是果真就如他所说，放下富士康退休，还是只是说说而已？如果退休，他将怎样安排富士康，交给谁，他以什么样的方式继续操控公司，还是全部放手？没有郭台铭的富士康又是一个什么样子？这些都是人们关心的问题。
关于接班人问题，郭台铭也遇到了难题：他最看好的弟弟郭台强身体有病，支撑富士康难度较大，而他的儿子已经明确表示对他的事业不感兴趣，决心投身影视事业。
因此，有朋友劝他说：“我不赞同郭董事长一再强调希望在58岁退休：虽然说产业变动太大、太快，更需要年轻的拼闯体力，但是人类计算年龄的方式是错误的。《真实年龄》这本书说，只要保持良好的生理与心理状态，人类可以比实际年龄年轻26岁。”
郭台铭曾在股东大会上安抚股东说：“哪一家公司没有接班人问题？所以，每个人都有的问题，就不是问题。”
郭台铭说，富士康今天没有接班的问题，只有经验传承的问题。“我相信台塑也好，我们也好，我们的责任就是尽量把经验的传承做得很好。”
“富士康现在已经把经验系统化、制度化，所以我确保在接棒后的3~5年，经验会继续传承。当我在经验传承的过程中，不能让底下的人不敢犯错。最近有很多事业群主管来问我问题，我就跟他们讲，你这样做会有什么优点什么缺点，但是，决定要靠你自己做，我支持你的决定，我是这样在教他们做事情。但当我认为这件事情动摇根本，我就会出来干涉，大部分的事情不动摇根本，我尽量让他们犯错。
“去年被富士康买下来的奇美通讯创办人池育阳就说，以前在奇美时，许文龙非常注重授权，但池育阳跟我说，我是分权，不是授权，因为我根本看都不去看他，这是因为他们的职业经理人都做得很好。
“现在我在富士康只做重大决策。我鼓励学习、容许犯错，只有越年轻的时候学习，越年轻的时候犯错，他的错才是小错，他的错才有机会更正，如果年纪越大了，再犯错，他已经没有时间了。所以富士康的接班问题，大家不要把它从负面来看，要从正面来看。”
第二道题：增长的极限
富士康已经连续10年保持了每年50%以上的高速增长。如何继续保持高速增长，其增长极限在哪里？人们拭目以待。
郭台铭分析富士康面临的挑战，认为：“人才永远是所有精英组织最大的挑战，而在成长的过程中，怎样拒绝成长的诱惑，也是非常难的一件事。”
郭台铭说，人才，不是单纯只有接班的问题，而是当富士康成长这么大，每年要增长3000亿新台币的时候，今天有两个方法，第一个是老员工本身的能力要相对成长，可是增长3000亿，相对零组件掉价的速度更快，以量来讲，成长3000亿的金额，其实是要增长5000亿的量。所以问题来了，老员工的生产力有没有办法每年增加50%？没有的话，这就是个挑战。而在既有员工的成长外，还有第二个就是引进新人的协调问题。
第二个挑战，是全球制造资源的整合。同样一个产品线今天在台湾或在大陆，研发出来以后，怎样能够在最短的时间，在全球五个生产据点同时生产，并且是在不同的人种、不同的语言、不同的环境、不同的温度下生产？
第三个挑战，来自于抑制对成长的诱惑。每一行业都有成长的空间，每一行业都有成长的趋势，但从这波趋势跳到那波趋势的时候，什么行业可以进去，什么行业不能进去？
郭台铭又进一步搬出富士康的经营哲学：没有景气，只有竞争。
“富士康过去20年来，尤其是最近的10年，成长速度倍增，2005年我们整个增加了将近3000亿新台币的营业额，各位，翻开《天下杂志》一千大企业排名，3000亿的营业额可以排进一千大的前十名。
“我常讲，拿自己的钱做事情，每一分钱都看得很大，拿别人的钱，或跟银行借来的钱，做成功了，他是英雄，做失败了，怪景气。任何市场都是经过激烈竞争之后才有产业，而产业永远处于风雨中的宁静，没有任何宁静是离开风雨还能够存在的。所以竞争永远存在。”
第三道题：停滞和下降
任何企业都不可能永远处在上升状态，停滞和下降只能延缓，但不能消除。高速成长的富士康一旦出现停滞，会是一个什么样子？郭台铭应如何应对？
对此，郭台铭还是显得挺自信。“有人跟我们争第一名，我不能说他们自不量力，但他们绝对要花很长的时间，因为我花了三十几年的时间才建立这么一个基础。”
郭台铭说，“我常讲，第一名有钱赚，第二名、第三名是赚小赔大，第四名、第五名是有时赚，有时赔，六名以后，是等着被收购。今天要比的是在产业中的名次，不然干脆讲电子二十强算了。为什么我只提电子五强？奥运得奖牌的选手中最风光的也只是前三名，而且，就算第一名跟第二名只差零点几秒，可是回国以后，大家还是只记得第一名，没有人记得第二名，每个人要记的东西太多了。”
郭台铭又说他不怕失败。“人的成功不在于你做对的事情，而在于你少做错的事情。例如，我们在中国大陆做的渠道，也犯了一些错误，但是也在学习，任何事情都是一个学习的过程，经验只有四个字——时间、金钱。我是用时间和金钱才买到这么多经验，而且有过很多失败，才有成功的经验，我比很多人都愿意承失败，所以我经验很多。中国有句老话，失败是成功之母，没有母亲怎么会有儿子？”
