很多企业在制定战略的时候，花了太多的时间和资源来研究，爱把战略搞得很复杂。其实，太复杂的战略让员工很难理解，执行者也很难将其实现。而在执行力上，许多公司又爱犯迁就姑息、手段偏软的毛病，无法将战略转换成具体而有效的战术执行。这就完全走向了“简单+勤奋”的反面。
关于企业战略和战术的关系，我还有一个重要观点，那就是：战略上的现实主义，战术上的浪漫主义。所谓战略上的现实主义，是指制定的战略不是漫无边际、难以实现的。有些企业制定的战略目标要么是世界第一、要么是中国第一，这样的目标严重脱离了公司的现实，反而会让人失去信心和希望。因此，领导者只有制定一个可以通过努力而实现的目标，才能让企业中的每个人都会有一种期望和成就感。在战略的执行过程中，也就是战术上，则需要更多的浪漫色彩。因为任何目标在实际执行过程中总会遭遇很多的困难，需要很大的努力才能达到目的。因此，只有在过程中享受乐趣，享受每一个环节，才不会产生挫败感和疲惫之心。
当我成为微软中国公司总裁，为微软中国制定未来目标的时候，我提出了军乐团计划。军乐团计划就是让微软中国成为受人尊敬、融入中国社会、创造业绩全球增长最高的微软分公司。这样的战略非常简单，也是一个虽有很大挑战但却可以完成的目标。
我知道，只要每个员工都努力工作，我们的军乐团计划一定可以实现——也只有通过员工的努力才能实现。所以，在战术上，我更多地运用了浪漫主义的色彩，让员工觉得努力工作的过程也是享受乐趣的过程。
为了让员工从历史中，特别是中国共产党创建的艰苦过程中，获得激情的感染，我提出了“微软中国井冈行”的创意。我们特别向铁道部申请了一趟叫做“微软中国号”的专列，带领微软中国的所有员工前往井冈山，同时还在当地建立起了微软井冈山希望小学。
一上这趟12节车厢的专列，每位微软员工都在自己的软卧包厢内发现写着“Merry Christmas”的礼物袋，里面有饼干、草莓、杨梅等小食品，还有矿泉水和毛巾。他们也惊奇地发现，每个人的枕巾上都印着“微软”两个字。广播里传出了主持人的声音，要求每节车厢的员工要用发放的彩纸、彩笔装饰各自的车厢，我将带着微软中国的高层主管们一一巡视，并评出最有创意奖。在餐车热热闹闹地吃过晚饭后，就到了娱乐时间。在专门请来的吉他手的伴奏下，我和我的员工们，以及随行的记者们一起唱歌、讲笑话、做“真心话大冒险”游戏。
专列去井冈山就是一个非常浪漫而有意义的事件。时隔多日，我们的员工还会回忆起当时的情景。只有这样的浪漫，才会给员工留下深刻印象，给员工更多的教育，让所有的员工喜爱微软中国，为公司努力工作。
“让他人变得伟大”：入选微软七大管理理念（上）
每年夏天公司新财年（7月1日开始）到来之际，微软公司都会把分散在世界各地的研发、销售、技术支持等各种类的员工召集至美国的某个城市，举行每年一度万人规模的微软全球高峰会议（Microsoft Global Summit，简称MGB）。全球峰会的目的，一是总结旧财年、展望新财年；二是使在海外工作的各分公司员工可以更多地了解公司以及美国的风土人情。因此也是所有海外员工最盼望的公司节日。
2002年的全球高峰会议，安排在举办过1996年奥林匹克运动会的美国中南部城市亚特兰大。从北京飞抵亚特兰大的当天，我在报到时发现，每个人胸前的入场证卡片上竟然都写着：“Making Others Great”（让他人变得伟大）。从入住的宾馆到举办会议的那个能容纳两万余人的体育馆，沿途及场地内外，到处都悬挂着醒目的写有“Making Others Great”字样的横幅。原来，本次大会的主题，就是“让他人变得伟大”。
我实在是又惊又喜。因为，这个“让他人变得伟大”的管理理念，正是由我为提高团队合作精神而第一次提出来的。
团队合作是企业内部管理的一大难题。特别是优秀员工聚集的地方，每个员工都想表现出自己突出的部分，往往把自己放在了第一位。而且很多外企在内部采取淘汰制，因此员工之间是一种竞争的关系，团队合作更成了一个棘手的题目。从理论上讲，这似乎是无法解决的循环。
1998年，我在管理微软大中华区技术支持中心时，针对这样的公司通病，提出了“Make Others Great”的口号和具体的执行方案。我希望通过创造这样一种文化，把每个员工的积极性调动起来，让员工之间有互相帮助的精神。当时很多员工并不十分理解我的用意。有位员工当面问我：“我让别人变得伟大了，我自己怎么办？”我对他说：“如果你能让别人变得伟大，你不就更伟大了？那样的伟大才叫真正的伟大。”
上海微软作为技术中心，从事的技术服务主要通过网络进行。中心的工程师为客户释疑解惑，指点解决之道，或者把出了故障的某部分程序修复后再传回给客户。技术支持工作的一大特点是比较枯燥，又不能为公司创造直接的价值，员工们不容易对自己的工作产生激情。我也非常理解，对于计算机技术人才来说，没有什么工作比编程更过瘾、更有成就感的了，作技术支持似乎没有太大的吸引力。
但我告诉我的员工，他们不但让微软公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的能力，而且是那些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。我说：“由于你们的工作，银行的信息系统才能保持正常运作，而它们的客户也才能享受到高效的服务。海关也是如此。这些堪称国家命脉的行业和许多的其他行业都从你们的工作中受益。所以，你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持上海激情文化的永恒动力。
为了使“让他人变得伟大”的团队合作精神成为公司的一种固定氛围、一种为所有员工认同的企业文化，我又采取了一系列措施，保证那些“让他人变得伟大”的员工得到更多的尊重、荣誉、回报以及机会。
在上海微软时，我要求所有的员工都把公司的利益放在第一位。当两个或更多的部门之间进行配合时，争夺部门利益的恶习被严厉禁止。既然部门利益要符合公司利益，那么，个人利益也必须先满足部门的利益。如果一个员工表现出众，但他所处的部门业绩平平，那么这位员工很难得到奖励。当其中一个员工向另一个员工求助时，前者的要求成为后者优先度最高的工作——他要中止自己手头的工作，全力为求助的员工效力。甚至发给每位员工的公司人员电话号码簿上，都记录着员工的技术专长。这样，无论谁遇到工作上的困难，都能及时从最懂行的同事那里得到帮助。所以，在上海微软，员工既不会有“我先做完自己的事再来帮你做”的心态，更不会互相拆台，公司形成了把同事的求助放在最优先位置的风气。
来到微软中国公司，我沿用上海微软的做法，设立了每季度20名的“公司最优秀员工”奖，由所有员工每人一票选出。这个奖项的作用在于，人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人，因此选出来的员工在帮助他人方面一定做得不错。为了强化这一评奖的效果，我还宣布：从未被评为“优秀员工”的人，将无法享有各类晋升机会。这一规定的作用是，那些最初对评选“优秀员工”无所谓的人，有了想获奖的冲动，因此在工作中开始主动帮助他人。
这样的制度实行一年之后，在微软全球的员工满意度调查中，微软中国公司的排名从原来的亚洲倒数第二位，上升到全球销售公司中满意度第一。而且，那一年微软中国公司的销售业绩也得到大幅增长。我想要达到的就是这种良性循环。这表明，上述做法是非常有效的。
无论是在上海微软，还是微软中国公司，每次年会上的颁奖仪式总是让所有员工激情澎湃。颁奖前，我把保密工作做得很好，所有获奖者的幻灯片都由我自己来写，不到最后一刻没人知道谁获奖。晚会颁奖的形式类似奥斯卡，宣布人有部门经理、往届获奖者或者我自己。音乐也用的是奥斯卡的音乐，因此总是高潮迭起。拿到优秀员工奖的人，无论男女，都会热泪盈眶。奖品其实非常简单，只是一座有我亲笔英文签名的奖杯，除此别无他物。但对员工来说，这是无上的荣耀。一次，一位获奖员工的母亲听了我的颁奖演讲后，竟上台激动地抓住麦克风不放，一定要当面说出对我的感谢之辞。至今想起那些场景，我心中还会暖流阵阵。有人说我会作秀，我为自己的这种作秀万分自豪。如果颁奖不用这种富有戏剧性的形式，只会平平淡淡，怎么给员工带来自豪感呢。
激励的时效性
在我先后领导上海微软和微软中国公司时，我们的年会不是一年1次，而是一年3次，平均4个月1次。每次年会，都会给员工评奖。我的用意非常清楚：就是要第一时间给员工奖励。
根据我的观察，一般而言员工的工作业绩以三四个月为一个周期。通常在一个周期的前半程业绩往上升，此后保持一段时间的平稳，到了周期末端业绩就开始走下坡路。所以，选择4个月左右开一次年会，对员工予以激励，对调动员工的工作积极性很有作用。
激励的最佳状态，是让员工在最需要激励的时候，获得最大的心理满足。
“让他人变得伟大”：入选微软七大管理理念（下）
对于我这个领导者来说，我在公司需要扮演的角色之一就是营造一个好的氛围，让员工在一个好氛围里充分发挥各自的作用，也就是让每个员工都变得伟大。我希望达到的目的是，让员工从进入公司的第一天起，在公司工作的每一天里，包括离开公司的那一天，都要感觉到自我的伟大。只有这样的员工，才会用情去热爱公司，用心去投入工作，即使离开公司时还带着一份眷恋。
面试每个人的理由
当升任为微软中国总裁后，我立即着手把上海微软的一套管理模式复制到微软中国公司。上海微软的400多名员工，每一名都由我亲自面试。因此，我一到北京上任，就给人事部门作了一个规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们感受到什么叫真正的“以人为本”。
不少员工在加入微软后，都对我说到前来面试时的一个细节：我面试时的笑容让本来紧张无比的他们备感温暖。有一个员工这样告诉我：
即使这一次我失败了，我也体察到了面试官对我的尊重。这种关系是平等的，不是高高在上的，让我对以后的人生充满信心。
这番话让我也不由心生感慨。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了。他们会告诉自己的家人、朋友、同学：我是被总裁亲自面试的。听者一定会想那该是一个多么重要的工作，那该是一个多么优秀的人才，员工加入微软的第一天起就觉得异常自豪。这就是“让他人变得伟大”所产生的力量。
在微软中国公司时，我还提出了招聘优秀的、没有经验的应届大学毕业生进入公司的市场及销售部门的“大学生校园计划”。这样大胆的设想在微软历史上是没有的。当时我招聘了15个应届大学毕业生开始我的“试验”，但很快总部就将之定性为是一个“不懂销售市场的一种错误尝试”。鲍尔默亲自给我发邮件，认为我在此事上过于激进，考虑不周。
我感觉到了委屈。事实上，在这样貌似大胆的尝试背后，有我在上海微软成功施行的一整套“师傅徒弟计划”做支撑。由于“试验”结果不可能很快出来，我只能承认这个计划确实有些不妥之处。
但时间还是证明了一切。可能是因为招聘选材得当（当时我设计了一套面向大学生的特别招聘题，专门考察应聘者分析、解决问题的能力及创意等），也可能是我招来的15位大学生知道了我受的委屈而更加努力的缘故，一年以后他们的销售业绩成为微软中国公司财政年度的一个亮点。除业绩外，他们对公司的忠诚度和满意度也很高。
令我觉得欣慰的是，在我离开微软以后，曾经指出我考虑不周的鲍尔默发邮件告诉我，我提出的“大学生校园计划”已经成为微软全球的一个计划，每一家微软分公司必须严格按比例招聘大学应届毕业生去做市场销售。听到这些，我感到最应该感谢那15个第一批进入微软全球销售部门的大学生，让我离开微软以后终于可以笑谈过去的委屈——我让他们伟大，他们也给了我伟大的回报！
通过面试，我开始了让员工变得伟大的“第一次亲密接触”。当新员工试用期结束，我再忙也会抽出时间发电子邮件表示祝贺。至今很多员工都保留着我那封电子邮件。我能说出所有员工的名字，包括他们毕业的大学、老家、业余爱好等情况。
