为了真正发挥党组织的政治核心作用，把保证、监督的职能落到实处，几年来，烟台啤酒厂党委始终坚持参与讨论和决策企业的重大问题，并提出自己的意见和建议。1988年，围绕1万吨黑啤酒改造工程，厂级领导意见不一致。有人主张按国家计委中标彻底进行改造，这样工程大，资金多；另有人主张厂房不动，就地改造，工程小，资金投入少。两种意见相持不下。工厂党委及时召开党委扩大会，经过多次讨论，认为后一种意见比较切合实际，也符合国家压缩基建规模、紧缩银根的精神。厂长采纳了党委的建议。结果全部工程投资比计划减少288.5万元，工期比计划缩短了7个月，工程各项指标也完全达到投标书中出口创汇的要求。
烟台啤酒厂党委认为，“参与”、“支持”必须把握好三个环节：决策前，要协助厂长围绕企业生产经营开展调查研究，提供各种重大问题决策的科学依据；决策中，党委成员要同正副厂长一块讨论，一道分析研究，选择最佳方案，为厂长当好参谋；决策后，党委成员要身体力行，深入生产第一线，动员、组织党员、干部和工人积极贯彻落实厂长的决策。
坚持和完善厂长负责制，要求厂长既要有开拓务实精神，又要有高度的党性修养，主动自觉地接受党委的监督。
企业实行厂长负责制后，厂长的地位、厂长的权力、厂长的职责都比过去大得多了。新时期的厂长，如何正确行使和用好党和人民所赋予的权力？烟台啤酒厂厂长杨永的体会是：新时期的厂长必须要有开拓务实的精神和高度的党性修养，主动自觉地接受党委的监督，时时刻刻把自己置于党组织的监督之下。
企业承包以后，这个厂的领导班子经过对全国啤酒行业发展趋势的分析，结合本厂的实际情况，提出“从深化改革入手，重点搞活经营机制”方针，紧紧围绕提高经济效益这个中心，狠抓了企业内部的配套改革。先后对企业管理体系、人事制度、生产经营、财务管理等进行了开拓型的改革，形成了一个强有力的企业管理体系。厂领导还狠抓了生产经营，使产、供、销三大环节互相协调，制定了一整套质量管理制度和保证措施，从而有效地保证了生产的正常运转和产品质量的稳步提高。在1990年国家轻工部进行啤酒质量检查中，这个厂的黄、黑、白三种啤酒全都被评为Ａ级产品。啤酒质量先后获得５块金牌。承包3年，啤酒总产量为16.7万吨，比1985年到1987年3年产量的总和增长了87.6%，共完成产值7267万元，实现利税5496万元，分别比前3年总和增长98%和1.86倍，3年赚回了一个啤酒厂。
1991年进入第二轮承包，这个厂从两个方面完善承包责任制。一是眼睛向内挖潜，降低物质消耗，作为提高经济效益的突破口。今年1至9月份，这个厂的酒损率达到6.07%，比国家一级企业标准还低0.93个百分点，共节约价值70万元。二是为增强企业发展后劲，兼顾国家、企业和职工三者之间的利益，调整了职工工资和奖金分配原则，向苦、脏、累岗位和一线职工倾斜，真正把劳动报酬与劳动贡献挂起钩来，进一步调动了广大职工的劳动热情。
除了开拓、务实精神以外，这个厂的厂长还特别注意自觉地接受党委的监督。企业承包４年来，在决定重大问题前，厂长都及时与党委书记相互通气，沟通思想，统一认识，然后提交党委讨论决定。他还坚持每季度向党委汇报一次工作，厂长办公会或行政例会，都请党委书记和纪委书记参加，共同研究，听取意见和建议。今年８月初，他带领４名副厂长，集体向党委扩大会（包括党支部书记）汇报了上半年的工作，每名副厂长都详细地汇报了自己分管的工作情况。厂长、党组织相互尊重，相互支持，使党委的政治核心地位和厂长生产经营的中心作用形成了一个和谐的统一体。
全心全意依靠工人阶级，就要充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，增强企业的向心力和凝聚力。
《企业法》规定，职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。职代会如何行使权力，真正做到有职有权，不落虚名，不走形式？经过几年的探索和实践，烟台啤酒厂走出了一条靠“五项制度”保证民主管理和职代会职权落实的路子。
一是建立民主管理组织网络，健全民主管理制度，形成了纵横交错的网络体系；二是制定了企业民主管理实施细则，使企业民主管理工作更加制度化、程序化和规范化，从根本上保证了职工参与企业民主管理权利的落实；三是建立党政工联席会议制度，对企业中的重大问题进行研究讨论，然后提交到职代会审议，从而保证了企业重大决策的民主性与科学性；四是建立了每年评议一次中层以上行政领导干部的制度，通过民主评议，既提高了干部队伍的政治业务素质，又增进了相互了解，密切了干群的关系；五是制定了专门工作小组活动制度，促进了职代会各项决议和提案的落实。
1990年12月，烟台啤酒厂准备有偿兼并连续亏损５年的龙泉啤酒厂。对这样一个关系烟台啤酒厂命运和前途的大问题，工厂领导并没有自作主张，而是提交职代会审议抉择。经充分讨论，一致同意接收和有偿兼并龙泉啤酒厂，并改名为烟台啤酒一分厂。实践证明，这个决策是棋高一筹，完全正确的，同时也充分体现了工人的主人翁的作用。
由于烟台啤酒厂民主管理落在了实处，对职工参与管理创造了良好的条件，从而调动了广大职工的社会主义积极性和创造性。承包４年来，职工共向企业提合理化建议277条，被采纳实施110条，技术革新实现了８项，共创造价值60多万元。
烟台啤酒厂由于在企业领导体制改革中，进一步发挥了党组织的政治核心作用，坚持和完善了厂长负责制，全心全意依靠了工人阶级，党政工团协调一致，齐抓共管，全厂一支号，共吹一个调，奏出了一篇气壮山河的同心曲，给这个具有70年历史的老厂注入了勃勃生机和活力。今年，在质量、品种、效益年中，啤酒质量和产量稳步提高，经济效益又有了大幅度增长。他们生产的“烟台啤酒”和“青岛黑啤酒”分别在中国保健食品评比和第二届北京国际博览会上获得金奖。今年1至9月，啤酒产量、产值和利税分别比去年同期增长17.16%、16.57%和45.53%，创历史最高水平。
再振雄风
——写在张裕葡萄酿酒公司成立百年之际
在烟台张裕葡萄酿酒公司成立100周年前夕——1992年7月24日，中共中央总书记总经理孙利强在汇报到张裕公司走出低谷，去年创产量、产值、销售收入和税金。
张裕公司始建于1892年。在100年中，张裕公司先后荣获11枚世界金奖和18枚国家金奖。在解放以来国家举行的4次最权威的酒类评比中，张裕公司有3种酒连续被评为国家名酒。张裕公司在全国同行业的特殊地位和作为国营大型企业，长期以来一直在国家计划体制的温室里成长。因而，习惯于坐门等客，没有研究市场、认识市场的意识。
江泽民来到张裕公司。项历史最高纪录后说：“在走向市场的过程中，我们有苦头……”没等他讲完，江泽民同志就笑着插话：“也有甜头吧……”痛苦的选择80年代后期，改革的洪流终于冲垮“温室”，把张裕也推向市场。刚一下海，张裕就呛了水：1989年，公司的产值、销售收入、上交税金，分别比上年下降了22.5%、26.2%和32.4%；利润由上年的1211万元变为亏损400万元。全公司6条生产线有4条停止了运转，仓库里近8000吨酒找不到买主。企业明亏加潜亏累计达1000万元！张裕公司向何处去？在全公司职工大会上，孙利强明确指出：要使张裕公司重振雄风，必须树立市场意识，勇敢地参与市场竞争。接着，他向2000多名职工推出了公司的最新决策：第一、从即日起，公司由以生产为重点转向以销售为重点；第二、公司销售队伍由20人扩大到150人以上，而且要把全公司最好的职工充实到销售队伍中来，同时，在全国10个大城市建立经销基地；第三、把职工全员推向市场，人人承担销售任务，人人参与市场竞争。
这三条一出台，公司上下议论纷纷，有人说：“全员进市场是用乡镇企业的办法搞国营企业，胡来。”孙利强回答得干脆：“我们现在缺少的就是乡镇企业那种强烈的市场意识。”
仅4个月时间，全公司销售积压酒2100多吨。而更可贵的是，张裕人都亲身感受到了市场的力量。
围绕市场干
张裕人从痛苦的摔打中清醒地认识到，没有用户，没有市场，公司就一天也无法生存。因此，总经理孙利强向全公司提出：一切围绕用户转，一切围绕市场干！市场是瞬息万变的，张裕公司坚持一条：市场变我也变。近年来国内外葡萄酒包装日臻精美和适于顾客需要。为适应变化，公司出国人员走到哪里，都要到商店寻找外国葡萄酒的新潮商标和包装；国内销售人员发现新式包装，也总要买下来带回公司研究。总经理办公室的墙上，贴满了各种各样葡萄酒商标和包装品照片。东西方包装文化的大融会，使张裕公司很快将十几种既具世界潮流、又富于浓厚东方文化特色的新潮包装产品推到了国内外市场上。这些或古朴典雅、或精美无比的新潮包装，使张裕葡萄酒在国内外市场上形成了新的竞争力。
醒来的张裕人学会了在市场变化之前，抢先一步。去年，他们在对我国白兰地市场进行分析研究后认为，中国的高档白兰地市场将形成一个巨大的“真空”。他们当机立断，先后与法国卡姆斯财务有限公司，库克群岛权亚公司和法国法中饮料集团，香港海联有限公司联合投资5000多万元，生产出神马牌XO级、拿破仑级高档白兰地，最近又推出了价值千元的最高档白兰地，开创了我国生产高档白兰地的先河。今年上半年，这种高档白兰地一投放市场就成为抢手货。
张裕初步实现了重振雄风的夙愿。目前，他们的产品已销往30多个国家和地区，特别是去年以来，又先后进入了法国、意大利等世界著名的白兰地生产国。
抓住牛鼻子
企业能否真正走上市场，关键是能否抓住内部经营机制这个牛鼻子。
张裕公司共有4个酒产品生产厂。过去是生产不管销售，销售不管生产。如今，以经济效益为核心的分灶吃饭、自负盈亏经营机制，把生产厂的厂长们一下子逼上了市场。他们不但抓生产，更注重抓销售。二厂去年从国际市场上获悉，储藏期短，富于果香味的干酒受到欢迎，便立即与科研部门联手合作，很快研制出了红、白姆斯卡干酒，并推入法国、香港等市场。近年来，各生产厂遵循“淘汰、压缩、提高、开发”的原则，大幅度调整产品结构，先后淘汰了3种滞销和亏损产品，开发出12种新产品，企业走上了市场引导生产、生产围绕市场进行的良性循环轨道。
近年来，张裕公司在销售队伍中，打破干部、工人界限，把销售数量、品种和货款回收等指标，与个人的工资、奖金捆在一起，实行重奖重罚。营销机制，既强化了销售人员的责任心，又充分调动了工作积极性。营销机制转变三年，张裕公司葡萄酒的国内市场覆盖面，由十几个省、市迅速扩展到全国30个省、市、自治区。张裕公司制订的科研机构利润承包责任制，让科研人员既承担新产品开发任务，又担负新产品试销指标，直接面向市场。新机制一实行，科技人员积极性、主动性和创造性得到充分发挥，许多新产品从研制到进入国际市场，仅用几个月时间。
主角扬威唱“大风”
——烟台市国有大、中型企业高效发展阔步前进
在计划经济的年代，国有大、中企业是国民经济的“龙头”、“脊梁”。在社会主义市场经济的新时代，大、中企业能不能当好角、再领风骚？
烟台市出现的越是大企业日子越好过的现象，全市国有大、中型工业企业亏损额比去年同期下降26.29%，实现利税、利润分别比去年同期增长34.31%和38.48%。其中利润增长幅度高出全市工业平均水平11.75个百分点。
风景这边独好。烟台市大、中企业高效益发展的奥秘何在？
改革重塑机制
唱出了新时期的“大风歌”。今年上半年，80年代以来，烟台市围绕增强国有企业活力，提高经济效益，经历了艰难的探索里程，但结果却不甚理想。从1988年到1992年，全市县属以上工业企业举债经营，虽然固定资产增长了一倍多，但利润却由6.9亿元下降到6.6亿元，产值利税率、资金利税率、成本利润率等几项主要效益指标大幅度下降，亏损企业不断增加，形势空前严峻。
痛定思痛查病源。烟台市委、市政府一班人从实践中认识到，国有大、中型企业活力不足，效益下滑，要害是产权关系不清。要叫主角唱雄风，必须重塑新机制。市委主要领导同志坦诚直言：“产权制度不改革，永远是我们的一块‘心病’。‘老大’不活，烟台经济就没有地位！”1993年10月8日，市委、市政府召开了振兴国有大、中型企业的万人大会，在全市上下打响了以建立与市场教济接轨的新机制为中心内容的产权改革攻坚战。
