关于额外飞行成本，从瑞士航空公司的例子可见一斑。2008年，该公司在伦敦市场推出了伦敦经苏黎世到罗马的服务。该航班有两个航段，从伦敦到苏黎世飞行时间为1小时40分钟，从苏黎世到罗马飞行时间为1 小时35 分钟，总飞行时间为3小时15 分钟。然而，从伦敦直飞罗马只需要2 小时30 分钟。换言之，如果在苏黎世机场中转，旅客需要多花费40 多分钟。与直达航班相比，中转航班在很多方面都增加了成本。由于飞行时间增加及多了一个起降，油料成本也会增加很多。事实上，所有的直接运营成本都会增加，包括起降费，因为飞机的起降更加频繁。欧洲的机场收费非常高，频繁起降会给航空公司带来沉重的成本负担。此外，航路导航费也会随着升高。为了赶上枢纽机场的第一个航班波，航空公司势必需要将飞机停留在轮辐机场过夜，以便能安排第二天早晨的出港航班。飞机在外停场过夜也是非常昂贵的。
每位在枢纽机场中转的旅客需要下机再登机，行李需要卸下再装上，有时还需要用到休息室，因此航空公司的整体服务成本非常高。另外，航空公司还需要为旅客付两次机场服务费。除此以外，由于需要在最短的时间内将旅客和行李由一个航班转运到另一个航班，枢纽机场的人力和物力在航班高峰时段均面临巨大的压力。为了解决这一问题，航空公司不仅需要增加工作人员，还需要购置更先进的行李和旅客服务设施。
如果一个短程航段衔接一个长程航段，则联程中转增加的空中时间相对不多，成本劣势也并不是很突出，但如果连接枢纽机场的都是中短程航线，则航空公司的成本劣势将会非常明显。
由于众多轮辐航线将客流汇集到了一条径向航线上，使得航空公司可以投入单位运营成本较低的大型飞机来弥补枢纽运营所带来的额外成本，就像德国汉莎航空公司运营的法兰克福至香港的航班那样。得益于众多轮辐航线将客流汇集到了一条径向航线上，航空公司可以采用大型飞机。另外由于客流密度的增加，航空公司可以增加航班的班次，进而可以提高飞机利用率。这些措施均有利于降低单位运营成本。小型支线喷气式飞机的问世为航空公司在一些轮辐机场之间开辟直达航班创造了条件，这也使得轮辐枢纽式航线网络中的短途航线面临更大的考验。1999年，曾有人进行过一项研究，在两个轮辐机场之间，使用200座的空客A321客机通过枢纽机场进行中转，使用120座的波音737－300飞机在枢纽机场经停，使用50座的喷气支线飞机进行直飞，然后比较经济性的不同。结果表明，只有当轮辐航线的长度超过900 千米时， A321客机的单位运营成本才会低于支线飞机。这项研究的结论非常明确：如果轮辐航线的飞行距离相对较短，其单位运营成本将会比小型支线飞机的直达航班还高（Eggert， 1999）。
当然，航空公司可以通过提高直达航班的票价来弥补中转航班的不经济，其方法有两种。
第一，对于那些不在枢纽机场转机的本地旅客收取高票价，如果航空公司在轮辐航线上是独家经营则容易做到这一点。例如， 2006年收购瑞士航空公司以后，德国汉莎航空公司在从苏黎世和日内瓦到法兰克福和慕尼黑的支线上实际形成了垄断。对于两地间的本地客流，德国汉莎航空公司提高了票价。美国运输部1998年的一份报告指出：“在缺乏竞争的情况下，大型航空公司可以直接收取更高的票价，与同等距离和同等客流量的非枢纽航线相比，票价可以提高40％以上。”（DOT， 1998）
第二，在没有直达航班的两点之间收取高票价，这种情况一般不多见。反过来，如果两点之间有其他航空公司的直达航班，或两点间可由其他枢纽机场中转，则竞争必将十分激烈，机票价格必然会下降，特别是其中一段涉及到长航线时。例如， 2008年8月，英国航空公司销售的10 月份从伦敦到新加坡的最低商务舱票价为5137 英镑，而德国汉莎航空公司销售的从伦敦经法兰克福中转到新加坡的机票仅为2552英镑。对于德国汉莎航空公司，这2522英镑收入需要分成伦敦至法兰克福，法兰克福至新加坡两部分。事实上，德国汉莎航空公司这两条航线商务舱的单独票价分别为656 英镑和3059 英镑，合计为3715英镑。而按2552英镑销售意味着这两条航线的平均收益均被稀释了。
枢纽的经济性在很大程度上取决于轮辐机场到枢纽机场是否有足够的本地旅客，并能够支付高票价以补偿低收益的中转旅客。这意味着枢纽机场本身必须要有大量的客源或能够吸引大量的客源，同时还意味着每条轮辐航线上的中转客流最好不超过55％ ～60％。
根据欧美国家的成功经验，一个机场要想成为一个高效的运行枢纽，需要具备五个条件：一是地理位置要处于市场的中央；二是要有充足的跑道容量；三是枢纽航空公司要有单一的候机楼；四是最好要有丰富的本地客流。很多机场都可以做到以上4点，如果没有丰富的本地客流，机场可以借助地方的力量发展经济、商业或旅游来吸引客流，新加坡和迪拜就是这样做的。第五，也是最重要的一点，就是要有一个强大的枢纽航空公司，且该公司在安排航班时刻时要形成有效的航班波。
20世纪80～90年代，越来越多的航空公司步美国的后尘，希望通过调整航线网络和航班时刻，将其基地机场打造成为一个枢纽机场。但到了21 世纪初，人们逐渐意识到枢纽机场运行存在的问题。航空公司联盟的出现及大批枢纽机场的建立使得国际市场的竞争日趋激烈，在运营成本不断增加的情况下，航空公司的收益却在持续下滑。枢纽竞争带来的另一个后果是，很多航线上的运力增长过快，航空公司只能依靠降价来填补多余的座位。1999 ～2000 年度，英国航空公司在经历了亏损并力争实现总体战略转变的过程中，首次发现其最大的亏损是短途转长途的经济舱旅客，其次是短途互转的经济舱旅客。该公司随即采取了两个措施以减小风险。首先通过减少班次或减小机型削减部分远程航线的运力，其次将销售重点放在高端市场。2001年，该公司率先推出了平躺式商务舱座椅。
同样需要指出的是，欧洲一些航空公司在打造枢纽机场的过程中，无论是在业务上还是在经济上，均遭受了失败。比利时航空公司就是一个比较典型的例子。作为一个境况不佳的国有航空公司，比利时政府于1991 年向该公司投入了18亿美元以资助其重组，并于1995年再次注资。1996年，瑞士航空公司购买了该公司49.6％的股权。在瑞士航空公司的指导下，比利时航空公司开始计划将布鲁塞尔机场打造成为一个欧洲枢纽。这意味着该公司需要开辟新航线，增加现有航线上的班次，并扩大机队。随后，布鲁塞尔机场每天形成了3个航班波。但这一计划存在着明显的失误，且事实证明是一场灾难。在1998年小有盈利后，比利时航空公司在1999 年再次出现了亏损， 2000 年的亏损额更高达1.7亿美元。随即，该公司宣布了一项8.5亿美元的成本节约计划。比利时航空公司在欧洲开辟了过多的新航线，这些航线的本地客流很少，中转客流占据了多数。例如，从杜塞尔多夫或卢森堡到布鲁塞尔的航线上，超过85％的旅客需要在布鲁塞尔转机。每天3 个航班波意味着该公司需要增加航班密度，这样就出现了大量的空余座位。过多的新开辟航线、客源不足、运力过剩、缺乏高收益商务旅客（该公司1999年每10名旅客中只有1名商务旅客，而其主要竞争对手是2名，北欧航空公司更多达3 名），加上其他航空公司的竞争，使得比利时航空公司的收益水平很快跌到了盈利线以下。到了2001 年中期，该公司只能通过削减航线来求得生存。但一切为时已晚。2001年11月，比利时航空公司宣布破产，数月后瑞士航空公司也随之而去。
由于过分依赖枢纽战略，萨贝纳航空公司最终“迷失了航向”。这个案例（包括其他的一些公司，如意大利航空公司）充分说明，航空公司设立枢纽机场要适度。设立一个综合枢纽机场的成本非常高，失败的风险也非常大。
自2000年开始，美国一些航空公司逐渐撤销了部分二级枢纽机场，如达美航空公司关闭了辛辛那提枢纽机场，另有一些航空公司则调整了枢纽机场的航班时刻，尽量避免出现进出港高峰，以使飞机和各种地面设施能得到充分的利用。美国航空公司也采取了后一种策略。在欧洲，瑞士将其日内瓦枢纽机场进行了重新定位。2002年，该机场的国内航线有25条，到2008年，该机场的国内航线数量锐减到了区区几条。意大利航空公司则在2008 年放弃了其米兰枢纽机场。目前，在欧美等地区，低成本航空公司对轮辐航线的影响越来越引起人们的关注。由于客流量被低成本航空公司大量侵蚀，再加上高收益旅客的流失，使得传统网络航空公司在某些轮辐航线上失去了生存的基础，而轮辐航线的停运又加剧了枢纽航线对本地市场的依赖。
注 释
[1]. 有些航空公司，如中国国际航空公司，称之为“超级经济舱”。———译者注
[2]. 经多伦磋商，英国航空公司和西班牙伊比利亚航空公司于2010年4月8日签署了合并协议，组建了欧洲第二大航空集团公司。———译者注
