4月2日
盗版，冲动的惩罚
知识产权方面的赔偿可以看做是上市的必然代价。对知识产权大环境的治理远比惩戒一家企业重要得多，新东方未来还会犯各种各样的错误，但是，我觉得不会再犯大错误。
——2008年2月，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
回溯2001年，那是无比混乱和民族情绪泛滥的一年，新东方与ETS在知识产权领域的“争斗”演变为非同寻常的大众狂想与群体宣泄。
盗版没有前途，新东方渴望正版、呼唤正版。盗版也需要成本，其中包括难以计数的道德成本。从2005年到2006年，经过资本化改造的新东方，一直在追求版权合作的正规化，这也使得新东方最终能够心安理得地走向华尔街，加快了与世界接轨的步伐。从这个意义上讲，俞敏洪他们应该感谢ETS的“倒逼”作用。
新东方的规范化治理、版权约束、股份改造，在外力的驱动下不断加速，并实现了新东方自身的“正规化、制度化、规范化”改造。
行动指南
知识产权战略，有时候会对企业的进化形成“倒逼”之势，要懂得合理利用，促进自身发展。
4月3日
教育如何产业化？
在教育领域，如何把公立、私立两种资源体系充分激活、调动起来，并且进行明确的区分，这是需要解决的现实问题。在我看来，中国私立教育的出路在于产业化。什么是产业化？就是通过产业化运作，通过持续的赢利吸引资产的进入，最后让教育产业规模化、良性化。
——2006年9月，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
2000年年初，和君创业研究咨询集团董事长王明夫以管理咨询者的角色正式介入新东方。
王明夫对新东方进行了系统的管理诊断，客观、全面、冷静地解析了“新东方乱局”的症结所在，指出了新东方改造的出路：放弃个体户经营，建立公司治理，变革运营模式，发育组织职能。王明夫为新东方制定了为期5年的战略规划。更关键的是，王明夫认为新东方值50亿元人民币。这一估值的抛出，极大地刺激和震撼了俞敏洪及新东方高层。但是在当年，俞敏洪挣扎在友情与亲情的旋涡之中，时刻琢磨着新东方如何才能屹立不倒，根本不敢想象新东方居然能值50亿元。毕竟，当时的新东方正处于内斗不休的风雨飘摇状态。
业界人士戏谑：王明夫真敢胡说，新东方都快要倒了，还值50亿元？！
说起王明夫，俞敏洪笑言：“当年我们花了100万元，只换回他的一句话——新东方值50个亿。”
但正是王明夫的豪言，激发起了俞敏洪将新东方“产业化、资本化”的豪情。
行动指南
明晰产权、明确权责是教育产业化的必经之路。
4月4日
用生命换回新东方
王强说的正确，我在我老妈面前挣扎了十多年。我会坚定不移地劝我老妈和其他家族成员离开新东方。我希望王强和徐小平留下来，这对新东方有好处。如果以我的离开一段时间或者彻底离开，能换来新东方团队的团结，我愿意；如果能以我的离开换来新东方的发展，我会高兴一百倍一千倍。我愿意用个人换回新东方，用生命换回新东方。
——摘自卢跃刚著《东方马车：从北大到新东方的传奇》，
光明日报出版社，2002年4月版
背景分析
2001年8月28日晚，北京翠宫饭店9楼会议室，包凡一召集新东方董事会，这并非一次常规的例行会议，而是一次讨论重大、突发事项的紧急会议，主要议题是讨论王强辞去新东方董事一事。董事会上，王强表示要转让自己所持有的所有股权，并离开新东方。随后，徐小平效仿王强，宣布辞去董事一职。
徐小平、王强联手行动，带有“逼宫”之意，为的是强迫俞敏洪反思自我，甚至要求他下课，暂时离开新东方。徐小平曾对俞敏洪提出过严厉的批评：“新东方是私人财产，但不是你家族的财产；新东方是我们理想的家园，但不是你的农家小院。我们是在与俞敏洪共事，与我们所倡导的北大精神、新东方精神共事，不是与俞敏洪家族共事。”
这是新东方历史上最为奇特的一次董事会，会议开到最后，泪眼迷茫的俞敏洪表态要辞去董事长兼总经理的职务。照此演化，新东方“三驾马车”即将遭逢令人心悸的决裂。新东方的董事们极力挽留俞敏洪，然而王强、徐小平到底还是离开了新东方（两人后来又回到了新东方）。
据《东方马车：从北大到新东方的传奇》一书记述，和君创业研究咨询集团总裁李肃在2000年年初为新东方作过咨询。李肃认为：从管理学的角度看，新东方最大的麻烦是朋友们在一起做事，互相要求完美，特别是要求道德上的完美。所以一些技术上的问题，往往上纲上线，混淆问题的性质，而道德审判也极具火药味。
行动指南
商业利益、道德伦理、兄弟情谊，构成了难以摆放、无从了断的复合矛盾体。
4月5日
“逼宫”事件的冷思考
“逼宫”事件中，我完全可以脑袋一热，用手中的权力去打压这些朋友，或者自己干脆甩手不干离开新东方，但那样做的结果肯定是伤害新东方的利益，所以就必须冷静地坐下来分析员工或者股东的想法，帮助自己作出理性的判断，妥善而审慎地处理问题。王强、徐小平这对亲密朋友、创业伙伴，为何联合向我发难？那时候，出于学校发展的现实考虑，加上新东方对现金的使用不够透明，使得小股东们担心我以及我的家族在新东方有着绝对控股地位，并指责担任董事长兼总经理的我不尊重股权，他们不相信我在公司停滞不前的情况下能拿出钱来分红，所以想到了以“逼宫”的方式迫使我下课，希望通过更换董事长的方式保证自己的利益。
——2006年10月，俞敏洪接受《人力资本》杂志记者采访时如是说
背景分析
王明夫介入之时，以“夫妻店”、个体户创业起家的新东方，培训人数连年翻番，培训收入高速增长，但产权不清、机制不顺，内部管理相当混乱，核心高管人员依据“分封割据、按比例提成”的大包干方式各自把持一块业务，自种自收，各自为战，后来发展成核心骨干相互攻击，管理运行面临全面失控的风险。
化解治理危机、重建管理秩序，王明夫认为这是新东方“生存抑或死亡的燃眉之急”。
对“逼宫”事件进行冷思考，俞敏洪发现，所有的症结集中在小股东对他这个大股东的不信任与抵触上，这种抵触产生于新东方股份制改革过程之中。新东方股份制改革前，合作伙伴都是副校长，他们不在学校拿工资，而是划定各自的地盘，除去上交15%的管理费，其余收益完全归个人。
股份制改革之后，合作伙伴转变成为股东，经营权、控制权统统上收，收益按照股权的比例分配。但是以王强、徐小平为首的小股东们对大股东俞敏洪及其家族怀有一定的质疑与猜忌，最终导致了新东方发展史上最为严重的一次“分裂”。
企业文化的重构与建设的确不是短期就能够实现的，这需要一个比较长的酝酿和传导过程。而更为重要的原因在于，即使内乱的恶性病灶尚未冒头，心理预期却将远远早于实际行为本身而在机体内持续发酵，从而影响战略决断和战术选择，进而有可能偏转、改变公司运行的既有轨迹。
行动指南
股份制改造蕴涵着深刻的血酬定律：收益是对权益的酬报、利益是对资本的酬报、权利是对股份的酬报。
4月6日
个人英雄主义时代
那是一段刻骨铭心的岁月，充满了燃烧的激情，充满了惨烈的血拼。那是新东方的个人英雄主义时代。
——2003年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
当俞敏洪身陷家族企业的困局，饱受责难时，他的妻子说：“家族企业是兔子尾巴长不了，我觉得应该搞股份制。”
妻子的一句话点醒了俞敏洪。2000年5月，新东方注册成立了由俞敏洪以及名牌授课教师11人组成的“东方人投资有限公司”。俞敏洪是大股东，占据绝对控股地位，其余众人是小股东。
这是新东方破解产权僵局的一次重大实践。因为按照中国当时实行的政策界定，新东方学校的性质是“私立公有”，投资者只有使用权、支配权，但没有所有权。基于如此的客观实情，那些精通资本运营的高手建议俞敏洪成立一家股份制公司，这家公司将来可以在产权层面替代新东方学校。股份制改造是以“杯酒释兵权”为前奏的，沿袭了多年的“分封制、大包干”的方式被废止，那些骨干教师们放弃了原有的“封地”，转而以股东身份进入“东方人投资有限公司”。
然而实际情况却是，学校日益壮大，“东方人投资有限公司”却始终难有进步。先前承诺的分红迟迟没有兑现，财务方面也不再透明和公开，小股东们慌了，他们感觉被俞敏洪涮了一把。“不再是新东方的主人翁，而是俞敏洪的打工仔”，这种酸楚的感觉折磨着新东方的小股东们。随即，俞敏洪采取当年分红的举措打消了小股东们的担心，并与王强等人作了彻底的沟通，使得他们至今仍留在新东方。
“东方人投资有限公司”艰难存在一年多以后自动解体。既要明晰产权，又要充分顾及小股东们的财富实现，俞敏洪不得不开始考虑用更加合情合理的方式向前突进。
行动指南
利益的最好报酬是利益本身，而不是情谊。
4月9日
一言难尽的公司政治
很少有企业的改革像新东方这样，从大乱实现大治。新东方现有管理层人员的职业化心态已经相当高了，新东方的公司政治已经良性化，新东方的内部斗争已经基本完结。现在的争执是明年要不要多拿奖金之类的争执，这不是斗争，是利益分配。我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他自己的价值估计，和我对他的价值估计都可能失误，叫板能帮助双方达成平衡。如果谈不拢，就分手。要离开也非常简单，带着应得的补贴甚至股权，签个字就可以走。这是以前所没有的规矩。
——2006年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
有公司的地方就有政治存在，一言难尽的新东方的公司政治让我们一度对这家人力资本密集型民营企业增添了一份关注，多了几许忧虑。何谓公司政治？人们通常笼统地认为是公司内各种人际关系的总和。美国学者理查德·瑞提专门写过一本名为《公司政治》的著作，他认为，“公司政治是公司里规章制度等显规则背后的隐规则，是公司生活中的根本性因素，是公司生活的精髓”。新东方连续数年的超常规发展，掩盖了企业文化失范、专业化管理缺位、制度建设“短腿”等深层问题。
“人事地震”的复杂表象之下，新东方“当家人”俞敏洪与资本亲密接触、低调突进，“资本重构”将如何破解新东方的一应难题？
行动指南
公司政治的背后是企业文化，公司政治是企业文化的人际化反映。
4月10日
个人服从集体
不是我们赶走了胡敏，而是他感觉董事会对他的要求太高，不够公平。他是在压力下出走的。个人的话语权要服从集体决策权、服从企业发展的大局，这是一个现代企业科学决策、规范经营方式的体现。这里面没有谁对谁错的问题，只有对经营理念和方法持有不同看法的问题。
——2005年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
“非典”之后，又一场“人事地震”向新东方袭来。
2004年10月，一家新的民办英语培训学校——北京新航道学校宣告成立。新航道学校的创始人是胡敏，此前曾任新东方教育科技集团总裁兼北京新东方学校校长。新航道学校成为了新东方的直接竞争对手。
2004年11月4日，北京巨人教育集团（以下简称“巨人集团”）和原北京新东方学校执行副校长江博签署协议，聘请江博为巨人集团的CEO兼北京巨人学校执行校长。江博后来曾指出：“新东方的发展正如很多企业的发展一样，出现了一些问题。这些问题有的我能理解，有的我无法接受。于是，我选择了离开。”
事实上，江博、胡敏是2004年4月低调离开新东方的，而两人的高调“复出”引爆了新东方新一轮“人事地震”。一时间，媒体报道铺天盖地而至，新东方的公司政治、管理体制再度成为舆论关注的焦点。
行动指南
优化管理，减少人事变动，是任何一家人力资本密集型企业都无法回避的。
4月11日
新东方无权伤害任何人
个人离开了团体，自然会被认为是受伤者。但作为董事长，我也要保证群体的利益和公司的长远发展。我在新东方早已被折磨得“伤痕累累”，早就被伤透了，新东方无权伤害任何人，是否受到伤害只有个人知道。胡敏仍是新东方的第三大股东，每年年底要参与分红的，而且所得不菲，新东方对胡敏的过去一概认可。
——2005年，俞敏洪接受笔者采访时如是说
背景分析
