职能制组织结构的优点是：行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现“有功大家抢，有过大家推”的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱；不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
7．2．3 直线职能制组织结构
直线职能制组织结构，又称直线参谋制组织结构或生产区域制组织结构。以直线制组织结构为基础，在各级领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。取直线制和职能制组织结构的长处，又规避了职能制组织结构中多头管理的弊端。在组织结构中存在两套系统：一套是直线指挥系统，从上至下下达指示、命令，以保证工作任务的完成；另一套是职能管理系统，职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行直接指挥，只能起业务指导的作用。
总体上来说，直线职能制组织结构还是比较常见的，尤其常见于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。例如，高校里大都是直线职能制组织结构。在学校里的学生隶属于不同的系、系主任和行政机关；又存在学生处、后勤部门等相关职能部门为教学工作提供服务。
这种组织形式既具有指挥统一化的好处，又具有职能分工专业化的优点。但不足之处在于下级缺乏必要的自主权，专业职能部门之间的横向联系差，容易产生脱节与矛盾；企业上下信息传递路线长，反馈较差。
7．2．4 事业部制组织结构
事业部制组织结构又称联邦分权制组织结构，是一种分权制的企业组织形式。事业部制组织结构首创于美国，是在公司的统一领导下，按产品或地区或市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的单独立经营单位。
事业部制组织结构与职能制组织结构不同之处在于：事业部制组织结构将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能；在事业部内部，跨职能的协调增强了。当环境不稳定、技术又非例行、需要部门间相互依存及协调、组织需要或追求外部有效性和适应性时，事业部制组织结构是合适的。
事业部制组织结构经常被大规模的组织和跨国企业集团采用。例如，GE公司在全球由16个事业部组成；惠普公司由测量系统、计算机产品和计算机系统三个事业部组成，中央职能部门为财务和行政管理部门。小企业不适合将组织变成事业部制组织结构，只有当企业的管理层级过多，高层管理人员与市场的距离过远，无法及时做出正确决策时，才可以考虑将职能制组织结构调整成事业部制组织结构。
事业部制组织结构打破了职能制组织结构对资源的划分方式，将资源重新组合。常见的划分方式有三种：按产品或服务、按客户和按地域。如拜尔制药是按产品划分的，它将处方药和非处方药与农业化肥产品完全独立分开运作，因为两者的研发、生产和销售等各环节都无法共享资源和客户群；而银行和金融咨询服务类行业大多选择按客户划分的方式进行事业部制组织结构的布局；此外按地域划分事业部也很常见，如荷兰飞利浦公司按国家或地区将企业设立成区域性部门，这些部门主要负责本地的客户和客户需求以及本地区特有的法律、文化等问题。
事业部制组织结构的优点在于：可以使权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题；各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。它的不足之处在于：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。一般来说，事业部制组织结构比较适合于规模大、产品多元化和从事多元化经营的或所处地理位置分散的大型或巨型企业。
7．2．5 矩阵制组织结构
矩阵制组织结构又称目标组织结构，是将按照职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来的一种矩阵模式，是从职能部门召集人员与生产部门成员组成项目团队的一种组织方法。参加项目小组的成员受双重领导：一方面受项目小组领导，另一方面受原属职能部门领导。矩阵制组织结构模式的独特之处在于：事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵制组织结构也可以称之为非长期固定性组织，矩阵制组织的高级形态是全球性矩阵制组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。这种组织结构除了具有高度的弹性外，还为全球主管提供了许多面对面沟通的机会。矩阵管理结构正在被越来越多的企业所采用。它的优点是加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制组织结构的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任。矩阵制组织结构比较适合于集权与分权优化组合、员工素质较高和技术复杂的企业和科研、设计、规划项目等创造性较强的工作或单位。
任务三 第三方物流企业岗位设置
在企业组织结构划分的基础上，组织内部需要对各部门岗位职责、要求、规范进行进一步的描述，即制订岗位任务书。设计岗位任务书是对不同岗位进行合理有效的分工，促使员工明确自己的岗位职责，出色地完成岗位任务。一份岗位任务书包含了岗位职责、岗位说明书、岗位分析、岗位描述等资料。
7．3．1 岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位分析内容由五个方面构成，又被称为5W分析。
1）What（工作内容是什么）
What主要是描述岗位的性质、内容及范围。如库管员的工作内容可描述为：负责仓库数据和货物的管理，科学有序地保管好仓库内物资，做好防火防盗工作，掌握库存情况，充分提高周转效率，及时收发货物，负责盘点库存物料。
2）Who（由谁来完成工作）
Who主要是对工作人员的学历、资历、年龄、性别、性格等方面做出标准化的规定。
3）When（什么时候完成工作）
When是对工作时间和休息时间的规定，常规岗位工作时间符合一般人的作息时间规律，但部分岗位的工作时限因为工作性质的原因，需要做出特定的说明。如有的生产企业的库房管理员的工作时间需要与生产部门配合，进行12小时倒班等。
4）Where（在哪里完成）
Where主要是对工作场地、工作环境、工作地域范围的描述。如运输公司的驾驶员，工作范围是“成都—重庆”的专线运输。
5）How（怎样完成此项工作）
How是完成工作的方法和标准。
7．3．2 岗位职责
岗位职责分析的前提是制作企业系统分析文件。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用、企业内部各部门所应承担的职责权力，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
岗位职责是一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。
岗位职责分析有利于促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。岗位职责分析涵盖的内容包括所属部门、上级岗位、下属部门、工作权限、岗位职责等方面。
示 例
办公室主任岗位职责
岗位名称
办公室主任
所属部门
办公室
直接上级
执行总裁
直接部属
文秘、行政总务、总裁秘书、档案管理、司机（调度）
主要职责
（1）负责公司办公室对内、对外发函、申请、通知等文件的起草；
（2）负责安排公司日常后勤工作，包括车辆、绿化、环境卫生、会务、接待、办公用品等，为各部门做好服务工作；
（3）协助公司各种管理规章制度的建立、修订及执行监督；
（4）协助建立公司行政办公费用的预算并控制行政办公费用在预算内执行；
（5）配合公司进行企业文化的建立；
（6）做好领导的参谋，及时为公司领导提供信息和建设性意见；
（7）督促有关部门及时完成公司各项工作，并将监督情况及时反馈给领导；
（8）负责公司对外联系、宣传工作；
（9）负责本部门员工的评估与考核；
（10）完成领导交办的任务。
7．3．3 岗位说明书
岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位说明书的编制是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权利、信息传递路线、资源流转路线等；是拟定单位、部门和岗位工作标准；明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求；最终将工作任务落实到每个岗位人员所作所为上的文书编制工作。最后经过企业汇总讨论，通过后正式颁布执行。
任务四 第三方物流企业岗位设置范本
7．4．1 第三方物流公司高层管理岗位的职位说明示例
总经理岗位
（1）职位概要
制订和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
（2）工作内容
根据董事会或集团公司提出的战略目标，制订公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。
具体工作包括：
①主持公司的基本团队建设、规范内部管理；
②拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
③审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；
④审核签发以公司名义发出的文件；
⑤召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；
⑥主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；
⑦向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；⑧处理公司重大突发事件；
⑨推进公司企业文化的建设工作。
（3）任职资格
教育背景：
企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。
培训经历：
接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。
经 验：
10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。
技能技巧：
①熟悉企业业务和运营流程；
②在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；
③掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；
④善于制订企业发展的战略，具备把握企业发展全局的能力；
⑤熟悉企业全面运作、企业经营管理、各部门工作流程；
⑥具有敏锐的商业眼光、优异的工作业绩；
⑦良好的中英文写作、口语、阅读能力；
⑧具备基本的网络知识；
⑨熟练使用办公软件。
态 度：
①具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；
②善于协调、沟通，责任心、事业心强；
③具有亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；
④为人干练、踏实；
⑤良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。
7．4．2 第三方物流公司中层管理岗位的职位说明示例
仓储部经理
（1）直接上级
经理
（2）直接下级
仓储主管
（3）职位概要
负责仓库内物资管理、物资出入库管理、库房安全卫生管理。
（4）工作内容
①负责编制各项仓库管理制度，经总经理批准后执行；
②监督检查各项制度的执行情况，督促部门员工加强对仓库的管理；
③协调本部门各项工作，做好人员调配；
④制本部门各项费用支出；
⑤组织部门员工的培训、考核工作，不断提高本部门员工的业务水平和工作能力；
⑥积极寻找有效方法，提高库房各项资源的利用率，降低单位成本；
⑦组织人员对仓库环境进行日常清理和维护，防止货物受潮、老化、变质；
⑧按照企业有关规定，落实安全防范措施，做好防火、防盗、防爆工作；
