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无序竞争是自相残杀
经过20多年的摸、爬、滚、打，私营公司参与国际市场的竞争与合作，走出了一条开拓国际市场的道路，成绩斐然、气象万千。但由于一直以来私营公司普遍采用的以家族为中心的小本经营模式和各行其道、各用其招的拓展形式，在中国加入的新形势下，也逐渐暴露出不少有待重视和解决的问题。其中一个最为突出的问题，是无序竞争导致的自相残杀，不仅两败俱伤，有时是“多败俱伤”。
产业层次低，品牌意识弱，相互压价竞销等现象在私营公司中较为普遍。这一“隐忧”，在我国加入后立即成为“明患”。近年来，私营公司在国际市场率先屡屡遭遇各类贸易壁垒“红灯”，与此有密不可分的关联。私营公司主要以居民日用消费品、纺织品和普通的五金、电器等劳动密集型产业为主，投资数额不大，技术含量不高，容易进入和模仿，造成数量多、规模小，产业雷同。数据显示，近年来，私营公司传统的日用消费品出口增长最快：服装、纺织品、鞋类、家具四类商品的出口增量占整个私营公司出口增量的50%左右。在这种产品结构下，不少公司不约而同地将量多价廉成为最基本的市场营销策略，没有从数量价格的低水平竞争转向质量品牌高层次竞争，缺乏竞争力。在产业层次不高、品牌意识不强和市场竞争激烈的双重压力下，由于缺乏相应的行业组织进行协调和管理，偷工减料，压价销售，采用恶性竞争相互挤压赢利空间，往往成为公司谋求生存和发展的手段，结果既损害了中国商品的信誉，导致外商退货、索赔，甚至带来国外反倾销问题。
国内一位生产纺织品的老板无奈地说：“没办法，出口竞争太激烈了，不择手段地竞相压价，致使纺织品出口的利润已经非常微薄了，结果是谁也得不到好处，而且短时间内压根儿就改变不了这种局面。”
这家公司的产品，有一大部分是出口到美洲阿根廷的印染纺织品和漂白布等产品，每年出口到该地区的出口额大约在6000万元左右，但是，近年来，出口额就萎缩了差不多三分之一左右。现在，在我国大大小小的纺织品公司中，仅出口到该国的公司就有几百家，有些公司为了赚钱，可以说是用尽一切手段，比如互相压低价格，绕过该国进口公司直接卖给该国的批发公司等等，以至于中国纺织品在该国的利润已经非常微薄甚至没有利润。该国的进口公司也感到非常头痛，他们只好不再从中国进口相应的产品。这样做的直接后果就是不但出口公司挣不到钱，同时也损害了我国纺织品在国际市场上的声誉。
其实，不仅仅是在阿根廷有此遭遇，就是在其他地区，由于我国一些公司相互进行低价竞争，已经严重影响了外贸市场的拓展。新兴的外贸市场，比如中东、俄罗斯、非洲和东欧等一些地区，情况可能更为严重一些。由于我国一些公司尤其是中小公司的恶性竞争，出口到东欧市场的衬衫价格从每件3美元跌至不到1美元，在国内售价约100元左右的书包，在一些中小公司的“价格战”后，出口价格折合人民币仅为20元左右，在一些世贸组织成员地区，正在引发越来越多的反倾销事件。这些反倾销案件，其中有一大部分，是由于我国公司无序竞争、竞相压价造成的。在同我们自己的公司进行出口竞争中，一些公司往往采取低廉的价格以图挤占同行的国外市场，甚至于不惜以次充好，用假冒伪劣来降低产品的价格。这种“窝里斗”式的做法恰好授人以柄，给外国公司提供了反倾销的充足借口。
私营公司的劳动力相对低廉，这样一些劳动密集型产品的价格在国际市场上就相对比较低，这本来应该是我们的优势，但是，因为我国公司之间的无序竞争，竞相压价，追求“物美价廉”，恰恰形成了“中国产品便宜没好货”的名声。一些公司不注重建立品牌，只搞“价格战”，不仅在适销中低档产品的中东地区，包括在北非一带，我国商品的价格也已经很难提上去了。大打价格战已经在海外造成了中国产品“价廉质差”的坏印象，这样的竞争环境使得遵纪守法的公司一样跟着受牵连，也遭受到反倾销的不断打击，这不能不让人感到非常惋惜。按理说，在市场经济条件下，公司之间的竞争本来是无可厚非的，也就是人们所说的自由竞争，但是，当这种自由竞争演化成无序竞争，从而对所有的公司都构成伤害时，就不得不考虑这种自由竞争的后果了。
目前看来，在更多的公司包括私营公司不断地获得进出口权的情况下，这种无序竞争可能还要持续一段时间。政府不能去给公司制定出口价格，行业协会又无能为力，只能依靠公司自律了。但在中国目前的市场条件下，法律法规不尽完善，竞争环境不很规范，公司在多大程度上能够自律呢？因此，作为私营公司，应该转变无序竞争的经营观念，积极调整产品结构，提高产品的质量，增强公司的竞争实力，注重塑造品牌形象，片面地追求物美价廉，在国际市场上未必是好事。但更重要的，随着中国加入世贸组织后5年内对所有公司逐步放开外贸自营进出口权，中小公司争夺“市场准入”而走恶性竞争路线的现象会越来越多，对中国公司在海外整体竞争力和市场环境的损害也会加重。
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两弊相较取其轻
下面讲的故事不是发生在公司的经营管理与市场竞争的过程中，但相信每个经理人和企业家听到都会有所感悟。
年轻英俊的美国青年阿伦·罗尔斯顿是一位户外活动爱好者。2003年4月26日，这个勇敢的年轻人又出发了，这次他的目标是犹他州的布鲁约翰峡谷，这是一处国家森林公园。他开着自己的轿车进入公园，骑着山地车来到峡谷底部，他把这次活动看作是“一天的活动”，所以只带了一个急救包、一根登山绳索和一天的干粮就开始攀登了，他竟鬼使神差地连手机也没有带。
罗尔斯顿不费吹灰之力就登上了20多米高的悬崖，但当他把手臂伸到一处岩缝里试图借力向上攀登时，意想不到的事情发生了，近处一快巨石突然滚了下来，把他的右手臂和手牢牢压在石头和岩壁之间。这块石头足有500公斤，他根本推不动，又试着借用绳子和锚脱身，但未能成功。他当时惟一的选择就是强忍巨痛，等着救援人员的到来。峡谷地处偏僻，他只带了一天的水和干粮，被困3天后，罗尔斯顿喝干了最后一滴水。
罗尔斯顿从昏睡中再次醒来的时候，他断定，自己所处的峡谷实在是太偏僻了，人烟稀少，再等下去只能是死路一条。想活命的话，只能亲手割断自己的右臂。没有麻醉剂，没有止血药，只有一把瑞士军刀和简单的急救包。求生的本能和急救常识使罗尔斯顿下定决心，左手挥刀切断自己的右手臂，在钻心的疼痛和失血的半昏迷状态中，他用随身携带的小刀一点一点把右臂从肘部割断，然后做简单自救，为断臂缠上止血带，顺着绳子爬下20米的悬崖，沿着谷底开始向外走。走了8公里后，他遇到两名旅游者。这两名旅游者使劲向空中盘旋搜救的直升机挥舞衣服，引起警方直升机的注意。原来是同事发现他几天没来上班，就向警方报了警，警方接到报警后立即出动直升机开始了搜救行动。警方说，罗尔斯顿获救时相当清醒，而且十分镇静。经过6天的磨难，他只是感到累极了，上直升机后只要了杯水喝。到达医院后，他自己爬出直升机，走到医院急诊室，缠着绷带的右臂用拼凑起来的吊带挂在脖子上。
显然，罗尔斯顿为他的顽强付出了相当大的代价，如果他没有“截肢”，很可能已经丧命。他虽然失去了一条手臂，但仍然是令人惊奇的胜利者。因为他被困的地方太偏僻，如果不这样做就不可能被警方发现……这是他惟一的办法。
罗尔斯顿的母亲不无深情地说，儿子能够活下来与他有很好的体力和意志力有关，但能够理性地考虑自己的处境，并做出退而求其次的选择，是他战胜困难的关键。
罗尔斯顿可称得上是壮士断臂的“超人”。他身处险境冷静处置的做法，虽然与公司经营管理中遇到的困难和挫折不能同日而语，但不论是生活、工作，或者是商战的残酷竞争，遇到突如其来的困难都是难以避免的。关键是不能惊慌失措，更不能头脑发热而有病乱投医，必须冷静分析自身的处境，不惜做出退而求其次的选择，最大限度地挽回损失，保护公司的利益，以求日后的东山再起。
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面对诱惑不能心乱
选择正确的公司战略，如同放牛娃手中的缰绳，只要绳子穿在牛鼻子上，再犟的牛也会乖乖地向前走。
然而，要选准公司发展战略和主攻方向，却不是一件容易的事。国内有一家精密铸造公司，在公司刚刚创业时，引进了世界最先进的设备。由于技术先进，产品前景看好，面前出现两个同样具有巨大增长潜力的市场：一个是轿车配件市场，另一个是制冷压缩机市场。这两个市场就像两块肥肉摆在公司面前，怎么来吃呢？面对战略抉择上的诱惑，公司犹豫困惑了很长时间。最终，在聚焦战略原则指导下，这家公司毅然放弃了轿车配件市场，确立了专注于制冷压缩机领域的公司战略。与此同时，还确定了仅专注于单一工艺方式和整合周边资源的策略。在战略确定后的短短3年里，这家公司成为日本松下、日立、东芝、三菱以及意大利扎努西等多家国际著名压缩机制造公司可信赖的供应商，在业内获得很好的口碑，经济效益倍增。
从公司自身成功的实践来看，为了实现公司战略的有效性，应把握以下五个要素。
（1）专一性。美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”专一就是一种选择。大凡成功者都是从专一起步、发迹的。然而，一旦小有成功，手上有了钱之后，人们往往会不自然地背离这个成功要素。当然，专一并不意味着公司只能局限于一个领域的一个产品上。公司管理者可依据自身在市场竞争格局中拥有的比较优势，实施统一市场内的多元化，以及同一技术基础上的多元化战略。
（2）专注性。专注是一种投入。比如，公司专注于关键客户，不为短期利益驱动，恪守既定的价值原则；专注于价值链的合理成本和提升管理功能的品质，以最低成本满足客户需求；专注于特殊技术的差异优势，追求市场青睐；专注于培育核心竞争力，构筑别人无法拷贝的招数；专注于无形财富的创造，建立充满活力的公司文化，等等。
（3）整合。如果说专一是明智的选择，专注是不顾一切的投入，那么，整合就是大智慧的运用了。整合是为了“创造一个真正的整体”。具体而言，整合就是截取公司内部价值链中最关键的部分，将主要部分归己，出让相对次要或者别人能做得更好的部分，把资源集中于最能反映公司相对优势的范围内，构筑差异优势，赢得市场。戴尔公司就是把公司内部非常有限的资源，集中在特定配件和供应组合领域，整合出公司配件体系和装配机制方面的核心竞争能力，从而在短期内成长为全球个人电脑市场的佼佼者。
（4）柔软性。市场环境通常是动态变化的，有时还会出现急剧变革和动荡。这就需要公司管理者审时度势，随时微调战略，必要时进行更大的战略调整。用联想集团柳传志的话说，就是要会“拐大弯”。因此，公司管理者不能死板地执行一个僵化的长期计划，而需要一系列灵活的短期策略来配合。
（5）同一性。诚如管理大师彼德·德鲁克所说，每一个公司都要形成自己的事业理论。它是对公司战略，包括公司的社会环境、使命和核心竞争力的理性抽象。事业理论很少与商业利益直接有关，因而能够起到修正战略偏差、规范战略同一性的作用。比如，福特汽车公司创始人亨利·福特在创业之初说：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车。它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们与家庭一起分享快乐时光。”福特公司正是一直遵循着老福特的事业理论，才保持了公司战略发展的完整性和同一性。福特公司的战略并没有因老福特的离世，而偏离“让每个人用得起汽车”的事业理论。
由此可知，战略选择错了，那么什么都错！
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一个好汉三个帮
每一个公司，无论其规模如何、实力如何，都会希望自己能有个美好的未来前景；希望能够不断发展；而且这种发展是全方位、多角度的全面发展，不是受到限制的单向发展。
如果将行业内的公司联合看作是公司的纵向发展，联合的作用是增强了实力、扩充了规模，促进公司在市场中能站得更稳、走得更快。那么行业间的联合则应该是公司的横向发展，这种联合可以帮助公司在市场中拓宽范围，以求在多领域中进行发展、壮大。
因此，一个公司，尤其是那些实力有限的私营公司，若想得到真正的、全面的发展，就应该同时注重行业内联合和行业间联合，为自己的横向与纵向的同时进取奠定基础。
在市场竞争激烈的环境里，自身条件有限的私营公司，若想不断扩大自己的经营范围从而占据更广阔的市场，是一件很困难的事。通过行业间的联合，则可以有效地解决这个困难。
南京达尼尔实业公司是一家专门生产铅笔铝箍的专业公司，由于该公司的产品质量可靠，一直在本行业中占据统治地位。然而，即使在本行业中名列前茅，达尼尔公司却依然是在劫难逃。因为公司产品过于单一，生产规模小，生产任务安排不足，出现了严重的人浮于事的局面。资产总值达629万元的达尼尔公司全年仅赢利4.2万元。全公司400多名职工，实际上岗人数不到200名，加上缺乏投资新项目所需的资金，公司的经营步履艰难。可以说，公司已经处在崩溃的边缘。
为了挽救公司，重新获取生机，达尼尔公司与他们长期的服务对象——中国第一铅笔股份有限公司进行了联合。联合以后，“中铅”公司投入了大量资金，一方面扩大铝箍生产规模，以确保需求的供应。另一方面，在“中铅”公司的支持协助下，达尼尔公司利用现有的技术设备，研制开发有市场的新产品。
通过与“中铅”公司的联合，达尼尔公司在资金上和技术上都获得了强大的支持。终于，公司走出了困境，在市场经济的大潮中重新获得了自我生存、自我发展的能力。事实上，无论是行业内联合，还是行业间的联合，联合的最终目的就是要加强公司的经济基础，提高技术水平，拓宽经营范围，从而达到增强竞争实力、促进公司全面发展壮大的根本目标。
在激烈的竞争中，私营公司缺乏足够的实力去与大型的公司进行抗衡。这时，联合就是一个很好的手段。通过行业内的公司联合，或者是不同行业间的联合，公司之间可以进行优势互补、劣势相消，达到相互支持、相互补充、相互促进的目的。
联合之后的公司实力增长，绝非是单纯的数字累加。由于联合起到了一种协调、促进的作用，所以联合后的结果应该是一加一大于二。
因此，对众多中小公司来说，通过联合而以小搏大、促进发展，不失为投资决策的一个有效办法。
行业内的联合，可以令私营公司有目的、有针对性地进行调整、改革。公司之间相互协调、相互弥补，则可以更好地发挥优势、消除劣势，从而进一步增强竞争实力，保证公司在激烈的市场竞争中站稳脚跟，甚至可与大型公司进行抗衡。
今日的商战，其竞争的激烈程度丝毫不逊于炮火纷飞的战场。因此，在战争中所需要的各种谋略与计策，在商场竞争中同样是不可缺少的。进行联合的最终目的，应该是增强自己的实力，与更强大的对手竞争。
对于现代商战中的公司而言，联合仍然具有重大的意义。尤其是对那些中小型的公司，由于自身的经济实力、技术实力都有限，想与大型的公司抗衡并竞争实在是心有余而力不足。在这种环境下，公司的经营者们如果能够恰当地运用联合的策略，来拓宽经营范围并加强经营实力，则可以为在竞争中获胜提供更有力的保障。
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靠坚强信念渡难关
月有阴晴圆缺，人有悲欢离合。市场大潮瞬息万变，公司经营有高潮，也有低谷。有些私营公司，只能驶顺风船，而无法度过低谷，结果阴沟翻船，一蹶不振。
有些公司，一遇到困难，首先是忙着裁员。从理论上来说，裁员有助于振兴公司。裁员虽然是调整经营策略的一环，可是光靠裁员难以应付短期需求下滑，而且人才也来之不易。在经济萧条时期，公司反而更难找到优秀的技术人才。
公司面临不景气时，怎样顺利渡过难关，迎来胜利的曙光呢？下面是美国吉列公司吉尔特总结的一些“绝招”。
首先，要激励员工士气。不要老把公司死活挂在嘴上。不妨倾听一些员工的意见，看他们认为目前应怎么办，这样才能为将来的增长做准备。这不是要老板美化现实，只是要提醒员工看远一点。只要员工有好表现，即使微不足道，也要多加赞美，做到每次开会都找一件赞美的事。
面对开工不足等困境，可以实行弹性工时或休假补偿员工。员工士气低落主要因为公司利润下降、发不出奖金、影响升迁和加薪。对许多员工而言，金钱和休闲时间一样宝贵。
可以鼓励员工发展个人兴趣，即使这事与原来工作完全无关也不要紧，如美国3M公司的做法就很有效。没有实质性奖励时，多听听员工心声也行。美国联邦快递公司一位高级主管每星期开一次座谈会，每月随机抽选八位员工与自己同进早餐或午餐。
其次，追求节约、务实和实实在在的增长。在遇到公司经营困难时，吉尔特一方面延长公司还债期限，一方面缩短应收账款的收取时间，这些措施效果明显，在前9个月创造出12亿美元的现金。他还积极削减成本，把节约的钱投入广告与行销。公司的营收虽只增加3%，但因为节约成效显著，赢余竟然激增近20%。这一逆势增长的业绩引来业内人士的瞩目。
最后，靠创新走出低谷。公司出现困境的情形很多，但大多与产品没有销路、资金短缺、公司运转困难有关。在市场竞争的环境里，产品策略的优势是创新。不断创新才是颠扑不破的公司生命维系者。但创新或研发确实风险很大，只有在公司有利润的时候，才比较有人愿意冒失败的风险，拨出预算供研发之用。反之，在公司亏损，风雨飘摇的时候，自顾渡过眼前的难关都来不及，哪有余力和心情去创新呢？但是，公司如果无创新、无研发，也就没有了再生功能，迟早将随着现有产品生命周期循环的过往而消失。
公司在危急的时候，无力进行研发，公司也可能死亡。只有在有赢余时，冒险进行研发创新的公司，才可以长久生存。这也就是人们常说的：“强者，若又有创新意识者，可以长强；强者，但无创新意识者，恒亡。弱者，又无创新意识者，必快亡；弱者，而有创新意识者，并能自强者，则有可能转弱为强矣。”
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投机不成“蚀把米。”
什么是投机？理论上给出的解释是：“利用或操纵市场，通过囤积居奇、贱买贵卖而牟取暴利的商业活动。”
投机第一个重要特征是钻空子；第二个重要特征是赌一把；第三个重要特征是，所赚的钱不是来自于财富的创造，而是来自于财富的分配；第四个重要特征是，不是通过艰苦细致的工作渐进式地赚钱，而是通过抓住有利机会一夜暴富。
改革开放以来，我国的企业经营处于一个特殊的历史时期，这些特殊性表现在：
（1）我国长期处于短缺经济时期，市场空子很多；
（2）由于政策和法规的不完善，政策空子很多；
（3）新旧体制转轨时期，体制空子很多；
（4）由于投资者的不成熟，造市取胜的空子很多；
（5）由于消费者的不成熟，造名取胜甚至造假取胜的空子很多。
正因为我国转轨时期的上述历史特点，使企业的投机活动具有更广泛的空间。
公司进行投机经营，的确有一些赢家，不费吹灰之力，一夜暴富，给许多公司产生了极强的示范效应。但应当看到：在投机活动中，赢家毕竟是少数，少数赢家的暴富，正是以众多输家的暴亏为条件的。这些少数赢家，也不是常胜将军，而是各领风骚三五年。
任何公司，不可能不研究投机，也不可能没有一点点投机。只是有些公司存在着过度投机心理和行为，这种过度投机的心理和行为，已经将一大批急于暴富的公司引向灾难。
前几年，广西北海的房地产公司比理发店还多，有人说：“在北海做房地产，傻子也能赢。”过度的房地产热使一大批公司加入了房地产投机的行列。北海市的房地产公司在一年内从几家猛增到近千家。不到两年时间，北海市卖地近百平方公里。许多人拿着政府有关部门批地的“红线图”或“蓝线图”进行倒卖，今天5万一亩买进，明天10万一亩卖出，转手之间成为亿万富翁。
在北海当时有一种说法：一年之内，小小的北海造就了若干亿万富翁、一大批千万富翁和百万富翁。残酷的事实是，沿着北海的银滩走一圈，映入眼帘的到处是烂尾楼，不知有多少做着发财梦的公司被困在这里动弹不得，有多少公司的性命就断送在这些钢筋水泥的无声叹息之中。
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以小搏大的计谋
在我国古代有一个家喻户晓的故事，就是齐威王与大将田忌赛马的故事，讲的是田忌的谋士孙膑如何运用计谋帮助田忌战胜齐威王，这是一个运用优势兵力以弱胜强的典型例子。我国加入后，私营公司面对的不仅有轻装上阵，在资金、技术、设备、人才都优于自己的国有大型企业，而且有世界著名大型企业组成的联合舰队。私营公司要以小搏大、以弱胜强，必须树立全新的经营思想和观念。
1.认清相对优势
在经济社会中，经济主体能以各种不同的方式相互发生影响，主要是运用策略作为工具来进行博弈的。在博弈双方力量一方强、一方弱的情况下，作为弱者的一方则必须实行相对优势策略。对于私营公司来说，就竞争实力来看，无论是资金、技术，还是人才都不占优势，因此，我们只能利用相对优势。主要有以下几个方面：（1）比较成本优势。大企业的劳动力成本比较高，而私营公司的劳动力成本比较低，这样我们就可以用比较低的工资成本与其竞争。（2）本土市场优势。私营公司对消费者偏好、社会环境、经济关系、经济政策、人际关系等方面比外企了解得更清楚、更深入，这样就可以获得比较低的交易成本。（3）适用技术优势。目前，世界500强拥有世界90%的生产技术和75%的技术贸易。我国企业的科研经费支出仅占销售收入的1.4%，远低于发达国家5%～6%的水平，私营公司则更低。与世界先进技术水平相比，我国工业生产技术装备水平仍比较落后，真正达到21世纪国际先进水平的技术装备不到10%。但我国却拥有不少“适用技术”。（4）适销产品的优势。私营公司主要生产中低档同类产品，因此可以在价格竞争上大做文章。
2.发挥灵活性
私营公司的优势还在于它的灵活性。应变能力是私营公司在未来的全球竞争中求生存的关键，这是因为：第一，经济全球化给全球性组织带来的复杂性与矛盾冲突是必然的。在国际环境下，变化无常的政治、经济因素及不确定的竞争和顾客消费模式无疑都增加了管理的复杂性，靠现有的管理模式、管理方法根本无法应付。第二，全球化的管理要跨越不同的民族、不同的文化，单一的管理模式、领导风格已不能适应不断变化的公司组织文化。第三，公司全球化管理理念超速成长。要在发展中求稳定，要在变化中求发展。在管理条件和管理环境不断发展变化的条件下进行管理，就要求公司必须因人、因事、因时、因地，采取相应的管理原则和管理方法。在未来的竞争中，获胜的关键不是公司规模，而是对环境的适应能力。这就要求所有公司都必须采取灵活的竞争策略，而这正是私营公司的优势所在。
在当前产业结构大调整的背景下，私营公司入主上市公司可以通过对原有公司不良资产的剥离、注入优质资产等方式，给许多失去成长性的传统企业带来新的活力，使公司在转型后业绩出现大幅度增长。例如青鸟天桥原主营业务是百货零售，改制后进入计算机软件行业，使公司业绩保持了稳定增长的势头；聚友网络的前身是成都涤纶厂，从事涤纶化纤的生产，在聚友集团入主后公司向通信及信息产业进军，曾一度成为市场追捧的热门股。这些案例表明，私营公司入主可以把新产品和新技术带入上市公司，极大地促进了国有企业的产业升级，为国民经济的持续发展作出了重要贡献。
3.避开竞争对手的强势
从经营观念上讲，集中优势兵力的原则，对于发挥私营公司的竞争优势有着特殊的意义。如果私营公司不能集中使用自己的资源，就不可能建立自己的竞争优势。私营公司，特别是小公司只应有一个经营领域，一个产品-市场，否则就会分散资源，在一个产品-市场中，也应把重要力量放在某一价位上（最高价位或最低价位），避开和大公司在价格强点上的竞争。《孙子兵法》有言：“强而避之。”在市场竞争中，同样也要避开竞争者的强点和优势。特别是当竞争者拥有规模优势或在专利、专有技术、商标、分销渠道等方面享有独占资源，且它们是某一经营领域的成功关键因素时，都应“强而避之”保存自己的实力，避免与对手的市场决战。换句话说：当竞争对手筑起壁垒时，应懂得“途有所不由，军有所不击”。即便是在既定的产品-市场经营中，必要的各种竞争手段，也应只以一、两项为主，并要集中资源培植它们，使其作为区别竞争者的个性。不可面面俱到，这样做势必分散自身有限的资源，不利于私营公司竞争优势的充分利用和发挥。私营公司采取专业市场的定位策略，例如只制造高质量的产品或元件，为特定顾客服务，与只着重大批量生产的大公司相比较，采取集中原则的私营公司照顾客户较佳，自然就具有较大的竞争力。特别是在竞争程度比较激烈、呈饱和态势的市场上，依据集中原则研究私营公司的竞争战略，便有更重大的意义。倘若公司没有竞争战略，或者有了所谓竞争战略，却不能体现集中使用有限资源的作战原则，分散配置其资源，那么公司就难以在决定方向、关键性领域里取得比对手更为强大的竞争优势，因而丧失其目标市场。
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最终要让顾客满意
浙江省的温州被称为“中国鞋都”，而台湾省的宝成集团被称为“台湾鞋王”。制鞋工业是台湾三大出口产业之一。据统计，现今台湾共有鞋厂2500多家，各种鞋类年外销金额超过40亿美元。然而，整个台湾制鞋业只有宝成集团一家进入台湾100家大集团企业排行榜。台湾制鞋工业的发展几经变动，大大小小的制鞋公司沉沉浮浮，惟有宝成集团，每一次的潮起潮落，都几乎是该公司的“繁荣期”，在市场竞争中长期立于不败之地。
长期以来，台湾的制鞋行业一直是顺风顺水，发展势头良好，但到了20世纪80年代初期，台湾鞋业出口景气进入低潮。一是台湾与美国签订的“OMA”（有秩序的市场行销协定）期满，台湾鞋业出口美国受到限制；二是巴西、韩国等“制鞋强手”相继崛起，构成了对台湾鞋业的严重威胁；三是台湾制鞋业员工工资水准日趋高涨。在此背景下，宝成集团进行了技术进步战略的重新定位，将技术进步的目标由“增加生产能力”转向“调整产品结构”，主要采取了以下措施：
第一，开发新鞋。在新产品开发上，宝成与一般厂家不同。一般工厂是由外国客户设计，式样由外国客户搜集流行款式作为依据，然后，再按图制造。宝成则自己派人到世界各地搜集新型鞋款，然后，主要在色彩、式样和配制上，加上自己的特点，从而形成新流行。为了使客户有更多的选择，宝成开发的“新鞋”达300多种。此外，该公司还规定，一个款式，一个客户，“卖甲不卖乙”，目的是希望流行促进需求，需求又创造流行。
第二，改良鞋材。在进行鞋类“造型”改革的同时，宝成更致力于对鞋材的“再创造”。宝成认为，由于台湾仿冒成风，一种新鞋上市不及半年，也就不流行了，而鞋材的改革则可以形成自己的专利。例如，塑胶仿真皮鞋、防水尼龙布鞋等，时至今日仍属宝成的“独家产品”。
第三，提升品质。公司针对各个事业部不同的技术特性，制定了许多规章制度，使品质管理制度化。
第四，拉开档次，以生产“高档鞋”为主。宝成技术进步的重心，是以高新技术改造制鞋产业，这一转变实属无奈。20世纪80年代最后5年，在工资高涨、劳力缺乏等轮番冲击下，台湾制鞋业的经营环境日趋恶化。为了走出困境，宝成提出了以高新技术改造传统产业的新计划。这项计划，主要有两项内容：第一项是“换档”，即放弃“低档鞋”，转产“高档鞋”。公司推出的高档鞋，平均单价18美元，接近台湾鞋业平均单价的3倍。第二项是“换装”。一方面引进德国先进技术，淘汰旧设备，建立包括开模、鞋材、制鞋、设计等的“一元化”作业线。另一方面，投巨资引进“CAD/CAM”计算机辅助设计系统。通过“CAD/CAM”系统，以及卫星天线，可直接向客户传送设计图案。宝成认为，加速鞋类的开发速度和打样效率，使产品提早进入市场，已是鞋业发展的大势所趋。
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永远比对手快半拍
在激烈的市场竞争中，假若对手有100手招数，你就必须有应对的101手招数，永远领先对手一步，才能立于不败之地，所以称此做法为“101”市场法则。而正是这种激励人们不断创新扩大市场的经营观念，才能使公司获得更大的发展。
国美电器作为一家私营企业，刚刚创业时，面对的是雄踞家电市场多年、资深的大型商场的挑战，如果不亮新招数恐怕很难生存。他们的制胜法宝是，在市场上每出一招都要领先对手一步，做到一步为赢，步步为赢。
（1）抢先一步打响价格战。促销降价是商家常用手段，关键是什么时候使用和怎样使用。创业初期，国美先打价格战，靠低成本扩张，从生产厂家进货直销，仓储式快进快卖，使多年一成不变的家电价格迅速下降了30%以上，打破了家电销售上的价格联盟。消费者得到真真切切的实惠后交口称赞，公司赢得不俗的“碰头彩”，品牌声誉不胫而走。
（2）人无我有，人有我强。第一个回合交锋过后，迫使当地大商场也使出降价的撒手锏，价格竞争几乎到了白热化的程度。如果此时国美再完全凭着价格占先的优势拼杀已不灵验。此时，他们在充分调研的基础上，精心策划推出了“以不满意就退货”为核心的金牌系列服务活动，实行售前承诺、售中服务、售后投诉监督等配套的执行标准，而且言必信，行必果，一言九鼎，践诺诚信，再次在同行业竞争中成为佼佼者，市场份额不断扩大，连锁店遍布各大中城市，成了举足轻重、谁也不敢小视的一股力量。
（3）促销手段频出新招。此后，他们发现自己运用的一些手段在较短时间内会被对手全盘接受并活学活用，于是，决策层一班人在要求内部人员继续深化原有服务措施的同时，潜心研究市场需求动向和消费心理变化，得知大部分消费者的采购选择意向要看媒介的导向，马上决定一方面坚持已有的简洁实用标明商品价格的广告，一方面巧抓契机，与当地颇具影响的媒体合作，每周评选一次群众提供最佳新闻线索奖，奖励彩电一台。此举一出，吸引了众多消费者对报纸和国美的双重关注，每送出一台彩电都形成一次公关热潮。此后，他们又和天津发行量最大的《今晚报》联手，搞起国美电器杯经济新闻大赛，国美品牌与数以百万计的读者像老朋友一样天天在报上谋面，在许多人心里深深扎下了根。
在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，必须对身处的竞争环境做出准确的判断，并采取比竞争对手更为高明的对策。许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势的丧失。要避免错误判断竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的经营观念。正如英特尔的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争对手，必须将潜在和新生的竞争对手纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息支援。虽然要比对手快半拍，但在什么时候出手和如何出手，必须把握好火候，方能收到最佳效果。
国美公司成立数年来，不仅在销售额上取得骄人业绩，更重要的是带来一种理念，那就是准确判断竞争环境，该出手时就出手，在竞争中永远领先对手半拍。
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虚拟经营新观念
社会发展进入信息时代，虚拟经营潮席卷全球。一些大的跨国公司如、戴尔、通用电气、康柏、福特、耐克、飞利浦，我国的春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔等企业，纷纷利用虚拟经营低成本获取外部资源。虚拟经营时代的到来，不仅为国有大中型公司开创了一种全新的经营观念及经营方式，更为私营公司的快速发展筑就了一个全新平台。因为私营公司比那些大公司更有必要、更有优势来实施虚拟经营战略。
虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提高公司竞争力的一种资源配置模式。之所以说“虚拟”，是因为虚拟经营模式突破了公司有形的组织界限，借用外部资源进行整合运作。在这种模式下，公司可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。“可以租赁，何必拥有”，可谓是对虚拟经营模式最形象的诠释。
虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关公司仍保持独立法人地位。它是一种超常规的经营战略，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的。从这个角度看，尽管私营公司没有太多资金购买资源，但虚拟经营却能使其用其所需。所以，虚拟经营对私营公司的发展有杠杆作用。
把多家公司的核心资源集中起来为我所用，正是虚拟经营的宗旨和灵魂所在。其结果是使现代公司的组织结构与运作模式发生了根本变化。公司组织结构将更具开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经营组织。公司的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。这一点对我国私营公司而言，其意义无疑是相当深远的。毕竟，公司间从排斥性竞争走向合作性竞争已是竞争战略发展的必然趋势。虚拟经营具有以下优越性。
（1）实现资源利用的外向化。外向化是指公司有利用外部资源的趋势。资源的有限性与市场需求的无限性是私营公司始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使私营公司仅靠其内部资源已力不从心。它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。随着敏捷制造、虚拟制造等先进生产模式的出现，传统的公司组织和资源配置方式发生了根本性的变化，使市场竞争不再是单一公司的竞争，将是联盟间的竞争，私营公司理应顺应此发展潮流。
（2）缩短产品开发与研制的周期。国内外公司新产品的研制周期越来越短。如＆新电话的开发周期由过去的2年缩短为1年；惠普新打印机的研制周期也由4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。这使公司必须投入大量的研发力量，而大多数私营公司在此等压力下捉襟见肘，从而不得不到本公司外寻找合作伙伴，以获取可利用资源。
（3）适应用户个性化需求。买方市场的到来使用户的个性化特征越来越明显，这给私营公司带来了新的挑战。传统的生产方式是“一对多”关系，即公司开发出一种产品后，可组织规模化大批量生产，用一种标准化产品满足不同消费者的需求。在新形势下，公司必须有根据顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的“一对一”的定制化服务。这迫切需要私营公司联合各方面的力量，发挥整体优势。
（4）抵御“快鱼吃慢鱼”的威胁。近年来，竞争的主要因素在不断变化，20世纪60年代，公司竞争的主要因素是成本，到70年代转变为质量，80年代以后，主要因素转变为时间。这里所说的时间主要是指交货期和响应周期。用户不仅要求厂家按时交货，而且要求的交货期越来越短。私营公司由于自身的人、财、物规模较小，“巧妇难为无米之炊”的窘境使其时刻面临着成为“慢鱼”被吃掉的威胁。另外，大公司的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压私营公司的生存空间，这些因素使私营公司不得不采用虚拟经营策略来借力造势，增强竞争力。
（5）满足私营公司对独立性的要求。一般而言，私营公司的所有者即是管理者，这个公司凝聚着业主心血和浓厚的感情。作为自己事业的象征，业主都不会轻易把公司卖掉或被外人控股。“宁为鸡首，勿为牛后”的感性理念，使业主们执著于公司作为一个独立整体的追求。他们愿意接受大公司的帮助，但大部分私营公司很难接受被大公司并购的命运。与资本运营策略要改变私营公司的所有权和独立法人地位相比，虚拟经营无疑更有利于私营公司对外部资源的放心大胆地利用。
从产品的生产特点来看，科学技术的进步，使产品结构越来越复杂，零部件的专业化生产已是一种必然发展趋势。一辆汽车的零件约2万件，一辆电动机车的零件达25万件，而一架波音747飞机的零件超过了450万件，这么多的零件全部靠一个公司生产是不可能做到的，这在客观上要求生产专业化和协作化，一个产品不是由一个公司，也不是由几个公司，而是靠一批公司的相互协作才能生产出来。美国的航天飞机就是靠国内外7500家中小公司的协作和支持，才得以邀游太空。另外，大公司注重对私营中小公司竞争中的合作因素，以获得双赢效果。这些都使大公司与中小公司之间的关系由以往“弱肉强食”的“大吃小”，逐渐演变为一种“共生关系”。可见，专业化分工是私营公司虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础。
另外，信息技术的发展，使私营公司的虚拟经营战略成功实施成为可能。通过互联网，中小公司可联接一个巨大的外部资源库，供其选择使用。基于信息技术平台，公司可借助计算机辅助技术、集成模式、并行工程等信息技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等虚拟操作，这使中小公司的组织结构运作和业务流程更富有开放性。信息技术为中小公司铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台。
