（3）公司文化建设差强人意。公司的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功公司已经给予了公司文化足够的重视，但在公司文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于公司文化得不到广大员工的认可，公司就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。
在经济全球化和中国加入的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国的私营公司将面临着越来越激烈的人才竞争。
应该说，合理的流失率有利于公司保持活力，但如果流失率过高，公司将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等），并影响到公司工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化公司可持续发展的潜力和竞争力。私营公司怎样才能防止自己的核心人才被猎走呢？
（1）注意信息安全。限制公司内部组织机构和人员分布图的流通范围。不少猎头公司就是通过这张图找到被猎对象的线索的。另外，在网络时代的今天，也要留心公司雇员的个人网页内容，防止其刺激猎头们的敏感神经，从而引出大祸。
（2）建立防护屏障。不少猎头公司挖走中层管理或技术人员的办法，一般都是通过向公司打业务电话来建立第一层联系。因此，公司的接线小姐可能是保护人才安全的第一道屏障。未雨绸缪的办法之一是必须注意培训公司的接线小姐，使她们具备一定的辨别能力。
（3）合纵连横。与一些大的猎头公司合作，是避免他们与你为难的最佳途径。你可以同五六家大猎头公司开展人才信息交流合作。但在签订合作合同的同时，你必须传递给他们这样的信息：我同你们合作的最重要目的就是希望你们不要染指我的雇员。
留住人才是私营公司的根本，在市场化越来越透明的今天，用“围追堵截”的办法留住人才是非常愚蠢可笑的。同雇员保持互信开放的联系，更有利于公司的稳定性。有的私企老板甚至可以直截了当地告诉核心人才：“你可以自由地追求你所想要的，如果你找到了更好的职位，请事先告诉我一声，我会为你举办一个告别宴会的。”短短几句话，反而会让对方非常感动，一种“士为知己者死”的冲动油然而生。当然，公司更要为人才的合理配置和使用创造良好的氛围，以减少猎头公司挖人才而带来的冲击。
10
英雄无用武之地
公司要想吸引和留住核心员工，关键有两点：一是必须知道哪些员工是自己需要的核心员工，二是要给这些核心员工施展能力的舞台。一般来说，公司核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
（1）创造、发展公司的核心技术；
（2）建立和推动公司的技术和管理升级；
（3）扩大公司的市场占有和提高公司的经济效益；
（4）务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
公司核心员工应该占到公司总人数的20%～30%，他们集中了公司80%～90%的技术和管理，创造了公司80%以上的财富和利润，他们是公司的核心和代表，是公司的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对公司造成的损失往往难以估量。因此，公司应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
那么如何来确定公司的核心员工呢？可以采用因素评分法（又称要素计点法），该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
（1）公司应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。
（2）确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对公司的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
（3）对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5级），给出每级所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
（4）确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
公司根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出公司核心员工名单。核心员工名单不是一成不变的，它随着公司的发展和市场的变化不断调整和变动。
对于公司最急需的人，必须使用一切办法留住他，并合理使用。如何能够吸纳并留住急需的人才？我们不妨以南方公司例，看看他们是如何发挥人才的积极性，为公司创造更多效益的。
针对青年人有朝气、干劲足、富有想像和洞察力，并身怀一技之长，极想一显身手的特点，以及缺乏资金、缺乏一个表演舞台和一个信得过、有共同语言的上级支持这一客观情况，南方公司提出了“按劳分配、按股分红、赠送干股”的用人方针。
按劳分配：“各尽所能，按劳分配”这一原则，对每一个公司来讲，都是十分重要的，这样可避免平均主义，真正体现多劳多得、少劳少得、不劳不得，提高劳动者的积极性。南方公司引进有一技之长，能胜任管理的业务骨干，以他们为主，组建股份有限责任公司，由他们出一部分资金，南方公司出一部分资金，考虑到年轻人的原始资本有一定的限度，可适量少出一些，这样既有了明确的产权关系，又伴生了新的劳动关系：他们一方面是股份公司的所有者，另一方面又是公司的职员。公司根据他们的学历、工作经验及能给公司贡献的劳动数量，对他们实行按劳分配，又解决了公司到底谁是主人的核心问题，主人意识的“苏醒”，利益主体的明确，是公司真正的活力源泉。
按股分红：股份有限责任公司的股息是公司利润的一部分，股东的资金所有关系决定了股份公司的股权分配关系，实际上也是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现，体现了“谁投资，谁收益”的原则。在按劳分配的基础上，公司又实施按股分红的制度，使他们与公司利益共享，风险共担，提高了员工的主人公意识。
赠送干股：一个人有了目标才会去奋斗，目标的价值越大，吸引力就越大。运用有效的机制，通过设定的目标，采用有效的激励方法，可把一个人的内在潜力最大限度地激发出来。南方公司根据经理售货员的业务成绩确定了“赠送干股”的办法。年完成利润越高，赠送的干股就越多。这样极大地调动了他们的经营积极性，充分地发挥了他们的潜能，使他们更好地经营公司，从而使公司的收益最大化。
南方公司的改革尝试，无疑是多种办法中的一个。对私营公司来说，创业及发展的成功，首先是要有一批优秀人才并有能充分发挥人才积极性的机制。随着私营公司用人制度的完善，公司挖掘人才、引进人才、留住人才的机制将日臻完善。
人往高处走，水往低处流，在市场经济的竞争机制下更是如此。许多公司留不住人才，其中一条主要原因是人才没有施展才华的舞台和机会，因而使英雄无用武之地。
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激不起员工的亢奋
同样是公司的员工，有人是“有心无力”，有人是“有力无心”。有心无力，就是有做好工作的念头，但却没有工作能力。如此，就必须培养能力，这是属于人才培训的范畴。另外，有力无心，则是有能力工作，却不想工作。如此，就必须在管理与辅导上，做改变或努力，这是属于人力资源管理的问题。在辅导层面上，就是要改变员工的工作价值，让员工“工作中找兴趣”而非“兴趣中找工作”，只有在工作中找到兴趣，才能接受工作挑战，在工作挑战中成长。感受喜悦，才会乐在工作。因而人力资源的发展与规划对公司的发展来说尤为重要。
正如公司创办人所说：“就算你没收我的工厂，烧毁我的建筑物，但留给我员工，我将重建我的王国。”这种说法并不夸张，因为员工毕竟是任何公司最珍贵的资产！基于此，培养员工的工作兴趣，是公司人才资源管理者乃至公司经营者必须全力以赴的要务。
公司员工也是人，总是有惰性的，如果老是处在轻松宽裕的环境之中，他就会慢慢滋生安逸享受之心，不思进取。久而久之，就会对工作没有兴趣，或者得过且过，找不到兴奋点。因此，作为公司的管理者，应想方设法给员工制造压力，使其奋发上进，将自己的活力展现出来。
日本环球时装公司坐落在神户人工岛上，其高大的办公楼别致新颖，颇具现代色彩。该公司在日本服装界名列前茅，尤其在利润率方面，连日本最大的丰田汽车公司也被它抛在后面。其成功的秘诀何在？一个重要的秘诀是他们通过奖勤罚懒，为员工创造了一个竞争的环境。这种竞争环境给员工以压力，使他们不得不努力。该公司的具体做法是，奖金一年三次，员工收入靠奖金拉开差距，从而造成竞争局面。公司从三个方面衡量员工：
（1）干劲。没有干劲的人，即使有知识有才能，也不予重视，因为这种人不仅不会给公司做贡献，反而会毒害公司的气氛。
（2）智慧。职工只要有积极工作的态度，即使在实践过程中出现了差错，也不是什么了不起的事。若漫不经心者就要受惩罚，而吸取教训加以改正者，就能受到鼓励。
（3）人品。无论多么能干的人，如果他的人品不好，缺乏谦虚又难以与人合作相处，那么他在事业上是不会作出成就的。在传统的相对静止的市场环境中，公司的人事管理缺乏较高的效率，因为传统公司中除了公司高层外，其他员工思考问题的出发点是如何完成本职工作，对于不关自己的事少有兴趣去参与。工人仅仅按照生产任务加工规定数量的零件，至于仓库里的零件还有多少，那是别人的事；采购员仅仅关注他的材料采购，至于生产计划如何、现有库存量是多少，他也并不关心。
总之，在这样的公司里，每个人并不关心自己的工作在整体业务流程中所处的状态，这就不可避免的制约了员工的积极性和创造力。因此，在风起云涌的市场竞争大潮中，这种事不关己、高高挂起的态度已经落后。通过为员工创造愉悦的工作环境和坚实的职业发展道路，激发他们的工作热情，以最大限度的发挥人力资源的智慧和潜质，是公司发展的必由之路。这样的人力资源管理，在实现员工个人价值的同时，也降低了成本，提高了客户满意度，增强了公司的核心竞争能力。
要让员工兴奋起来，除了用高额薪金和年终红包来奖励员工外，一个最有效的办法就是表扬下属。
毕业已有3年的小张最近总是神采飞扬，情绪颇佳，谈到新公司的老板，更是赞赏不已：“公司在创业的时候工资不高，但老板却有神奇的本领，他平易近人，没有一点架子，最会夸奖人，令属下员工心情舒畅，自信心大增，积极性高涨，甘效犬马之劳。”
心理学家杰斯莱尔说：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。但是绝大多数人都太轻易地对别人吹去寒风似的批评意见，而不情愿给同伴一点阳光般温暖的赞扬。”
可见，称赞他人并非人人都能做好，以下几点非常重要：
（1）赞人要及时。员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬已失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，夸奖就失去了意义。
（2）赞人要诚恳。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，放之员工而皆准令人有言不由衷之感。
（3）赞人要具体。表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，知微见著，才能使受夸奖者高兴，便于引起感情的共鸣。
（4）赞人不要又奖又罚。作为上司，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果更佳。
在现代社会，要想让员工尽心竭力为公司服务，并始终处于亢奋状态，金钱奖励是一种办法，但拢住人心，善于表扬，常会达到意想不到的效果。
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薪酬刺激收效甚微
凡公司经营者大都明白，员工的薪酬是否合理是人力资源管理的关键。薪酬低了，起不到激励作用，留不住人才；薪酬太高，不但公司利润受影响，还会惯出员工的种种毛病来。现在，许多私营公司用薪酬作为对员工刺激的主要手段，却收效甚微。那么，员工的薪酬到底怎样定才合适呢？
摩根·斯坦利是世界上著名的证券公司，员工的薪酬包括基本工资和股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本）两部分，基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，同时还要考虑员工的技能水平。员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。为了达到吸引和保留人才的目的，摩根·斯坦利公司均将自己公司员工的基本工资定位于不低于同业公司75%的水平。
在美国，某个岗位的基本工资的高低并非由公司自己决定，而是请咨询公司进行市场调查，给出该岗位的市场平均价格、最高价格和最低价格，然后公司再依据自己的经营战略、应聘者情况确定该岗位员工的最终定价。还需指出的是各个公司在确定岗位工资水平时，很少在公司内进行横向比较，而是将其拿到市场中去做比较。比如，电脑部门某一岗位的工资的确定是在考虑了市场上该岗位的定价而做出的。
为了抵消通货膨胀所造成的损失，各个公司每年对所有员工工资均有4%左右的自然增长，当然公司会依据自己当年的经营情况在一定幅度内（一般在3%～5%）进行定夺。由于已成惯例，在通货膨胀呈负增长时，各个公司依旧按比例增加员工工资。
年终红利对各个公司而言，均占有相当的比重，摩根·斯坦利公司更是占到员工全年工资的80%左右。美国的再保公司，从前只有达到一定级别的员工才能拿到红利，而今天，公司正在做出改变，以使全体员工都能享受公司的成功。红利所得的多少是依据地位而逐步在比例和绝对值上同步增长的，即地位越高，拿到的红利数目和占工资的比重也越高。为了激励普通员工中的佼佼者，再保公司还设立了专门的“表现优秀奖”以促进员工发展。
随着人本管理的深入人心，长期福利已越来越为各个公司所关注。其中一般包括健康险、意外伤害险、牙科保险等。在美国再保公司，员工每年仅需支付5%的保险费用，其余均由公司承担，公司每年平均为每位员工支付的保险费用可达6000美元。为了体现亲情，公司还为员工家属提供保险。
为了解决带婴员工的后顾之忧，摩根公司还为他们准备了临时性托儿所。
像摩根这样的全球性公司常常会遇到员工外派的问题。他们对于员工外派的报酬有三项规定：
（1）外派干部均有相应的工资与福利补贴，提供津贴以平衡员工远离家乡所造成的物质与精神损失；
（2）短期外派享受优等地区的工资和福利待遇，长期（一般超过六个月），则按当地水准支付薪酬；
（3）外派员工福利实行弹性制，如在英国以优惠价提供汽车，到香港则提供住房补贴。
各个公司在员工薪酬方面的投入是毫不吝啬的。因为他们认为这是最值得投入的地方。美国再保公司每年拿出经营费用中的75%用于支付员工薪水与各种福利，总数大约在1.7亿美元，人均为11.3万美元。与其说公司的员工薪酬是由哪一级主管决定的，还不如说这是由市场决定的，因为有了市场对人才的竞争，才有了各种高福利的薪酬措施。
13
报酬与贡献相脱节
有的私营公司为了使薪酬刺激达到良好的效果，把薪酬体系设计得非常复杂，其实，这样也未必能起到好的作用。美国西南航空公司薪酬体系的特征就是简明扼要，他们这种简洁的体系被看成是支持和强化公司哲学的一个管理过程。首席执行官科勒尔说：“物质回报在某种程序上是重要的，但是它也会显得很空洞，除非辅以骄傲、兴奋、乐趣和集体满足感。事实上，我们的员工能够相互之间和为我们公司的客户提供这种重要的无形的精神感觉。”因此，西南航空公司把工资、浮动报酬和贡献承认计划看成是公司管理流程的一个组成部分，并且把它们与公司领导和员工们的日常工作紧密地结合在一起。
由于工会代表着公司大多数员工的利益，工资和薪金都包括到工会合同中去了。对大多数人来说，这意味着工资和资历有关。这一点非常重要，因为西南航空看重员工长期服务和对公司的长期承诺。进而，工资水平相当于或稍低于市场平均工资水平。事实上，起薪水平比市场水平低。这种工资政策能够保持较低的工资成本，从而使之和公司的低成本服务理念相一致。
首席执行官的报酬水平低于市场同等规模公司的执行官的中等水平。其他高级经理们的收入水平稍高于市场水平，但是他们持有的公司股票就少了很多。这种做法的意图是给执行官们较少的现金报酬，却让他们分享为股东创造的更大价值。给他们的股票期权也没有折扣，他们购买公司股票的机会和其他员工一样。因此，这时强调的是公司的长期成长和发展。而且，一种强烈的责任感使报酬水平和工资机会在内部显得比较公平。
公司还实行有限的浮动工资计划。它鼓励每个员工尽可能控制成本。根据他们的个人收入水平和公司和赢利状况，每个员工都有同样的分享机会。那些工作时间更长或要加班飞行的员工从分享利润中得到的份额要大一些。开始，该计划以现金和延期支付的退休金账户两种方式给员工支付分享利润。后来，员工们几次要求改革，全部奖金都以延期支付的方式进行。这样，员工就能够在退休的时候得到更多的保障。
退休金计划有各种各样的投资选择，其中包括购买西南航空公司的股票。员工们现在持有公司9%～10%的股票。当股票表现优秀的时候，每个人都能受益。因为这项投资，许多服务年限较长的员工在退休时过得很富裕。但是，员工个人要再一次为他们的退休生活承担责任，公司使这个过程变得更加容易了。
公司股票是一个重要的分享公司绩效带来的风险和回报的工具。除了利润分享投资选择外，员工们还能够用工资条的折减额通过员工股票购买计划以一定的折扣购买公司股票。而且，最近的飞行员工会合同使飞行员们能够通过股票期权和增加工资延期支付的方式对公司进行更大的投资。因此，利润分享计划和股票期权计划鼓励每个员工共同承担降低成本的任务，并一起为航空公司和客户谋福利。最后，值得着重提一下的是，在公司的每个基地都设有公司股票价格的显示屏。这样，员工们每天都能看到公司及自己的财务状况。
西南航空公司在使用团队或团体激励办法方面比较有限。相反，它依靠一系列广泛的特殊贡献承认计划，来鼓励和支持它想得到的行为。其具体做法每年都有变化，但其中的兴奋、参与和乐趣却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它承认那些因后台工作对客户服务产生了重大的积极影响的个人组成的团队。这些人也许来自设备养护部门，也许是直接服务人员或其他支持性岗位的工作人员。经过一次广泛的提名活动和评审过程，他们被挑选出来。给他们的荣誉是把他们团队的名字喷涂在飞机上，让它保持一年以上。为此专门举办的颁奖仪式成为公司的重大事件之一，许多人都将分享到这种活动带来的兴奋之情。
高级执行官们承认员工们收到和做出的每一个奖项。于是，被表扬者收到的奖项的重要性得到了进一步的强化，表扬者的行为也得到了支持。而且，还有无数其他的计划来对个人、团队和整个部门做出的特殊贡献予以承认。忠告、财务资源、时间和来自其他基地的经验等被用来支持和鼓励这些做法。
很多贡献承认计划是由各基地的员工委员会设计和管理的。在需要的时候，人事部会提供建议和帮助，并可能派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。其中，关键的理念是要为人民喜欢的任何事情进行酬谢。因此，他们为各种事情进行庆祝，生日、周年纪念、晋升，尤其是特别的努力等都成为庆祝的对象。例如，当西南航空公司在芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，它在现场的工作组发现另外一家航空公司已经占据了他们的航空通道大门，于是这些员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆下来，搭起了一套地勤设施，公司在该机场的业务才得以运作起来。当他们回到总部时，他们受到了人们的热烈欢迎，现场的欢迎横幅上写着：“欢迎回家！芝加哥强盗们！”当他们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，看得出来，每个人都为他们取得的成就感到自豪。
对贡献予以承认是日常生活的一部分。每天、每个星期，在西南航空公司的某个地方都有庆祝活动在举行。他们已经把这种精神提高到了全新的层次。支持这些活动是经理们的一项重要责任，很多员工都参加进来了。而且，各种奖项都是以非常有意义和有趣的形式颁发的。其中的一些奖金包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、书、参加某些活动的门票、香槟、手表、额外的休假时间、恤衫、鲜花，或任何其他有创意和对员工有意义的东西。这些奖品总是层出不穷，其中传达的重要信息不是要依靠某一个贡献承认计划或某一项奖品达到激励的目的，相反，正是用一种精神和创新不断更新奖品才使得这种活动一直能够方兴未艾。
14
满足不了精英的“权欲。”
私营公司的经理层是公司的精英人才，在一定程度上主宰着公司的兴衰。私营公司老板一定要摆正自我与精英人才的位置关系，要把精英人才看成是与自己命运息息相关的朋友，自己与精英人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的合作关系。企业家应该懂得当优秀人才晋升到一定的管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们的“权欲”，授予相应的权力就成为一个关键砝码。很多优秀人才流失，大多与公司老板不能满足精英人才的“权欲”有关。
要知道，没有一个精英人才在公司中是甘愿成为局外人的，他们都渴望真正站在公司经营第一线，能够在第一时间段精确地了解公司的经营动向和董事会决策，以便及时进行自主经营决策。这就要求私营企业家必须像通用电气的韦尔奇那样当个开明的企业家，着力抓好公司的发展战略规划和人才培养，而把公司的经营权切实交给经理层。韦尔奇选择优秀人才，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让精英人才的自我价值在公司的经营管理中得以实现，以此来满足精英人才的自豪感与成就感，培育经理层对公司的忠诚的做法，在实践中是非常有效的。事实表明，满足经理人才的权力欲望，是私营企业家重视和信任精英人才的最佳表现，也是私营公司有效地留住精英人才的关键举措。
构筑精英人才施展才华的舞台，还要重视人才的教育培训，积极帮助他们自我成长。知识经济时代是科技发展日新月异的时代，无论什么样的人才都有一种充实自我，迎接挑战，跟上时代发展步伐的欲望。进行有效的教育培训，积极帮助人才进行自我完善是提升精英人才对公司忠诚度的一项极为重要的工作。实践证明，人才的教育培训是最有效的公司投资，不仅可以使公司以极小的投入换来无尽的收益，更为重要的是通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也能及时电充，从而更加忠实于公司。私营公司还应注重建立学习型组织，让学习成为企业与人才相互沟通、彼此促进的工具。建立鼓励集体学习的制度，努力培育精英团队，使学习成为每个人才的自觉行为，主动地按照公司发展需求进行相应的自我提高，让每个人才都能感受到自己在精英团队中通过与同事的交流就可以收益更多、进步更快，从而产生工作的自豪感、快乐感，在不知不觉中形成凝聚人才的磁场。
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哪有尽善尽美的人
对做出贡献的员工实施奖励，对犯了错误的员工进行惩处，这是人力资源管理的重要手段，不论是何种类型的公司概莫能外。当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误，并不等于说：凡是犯是错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的；因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不需要要求所有的上层管理人员都不犯错误。相反的，应主张把那些虽未犯错误，但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离。重要的问题不是犯不犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本分。
为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作做出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的依据。
任何一个办得好的公司，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又有以此评价为依据，对他们做出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是公司的精神财富，是无价之宝，是财运亨通、年年赚钱的基础。
但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各人的评价工作。
对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言、观其行，要把他所做出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人，要奖励那些埋头若干和认真负责的人。
在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司不应该让他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其惟一的办法便只能是说谎或诽谤别人。一个公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人才。
经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于毁掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。美国在亨利·福特主管福特汽车公司的年代里，就曾出现过这样的情况。这一沉痛的教训，私营公司更应该汲取。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，惟缺有组织能力的经理，这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好惟缺乏有销售能力的经理去推销产品，这时就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也不要影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。
一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。公司的管理组织的宗旨就是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。
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激励失效的原因
大多数公司不仅希望能够长期保住员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工。即使留住了员工，也留不住他的心。
造成这种情形有六大原因：
（1）误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资高所带来的好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。仅从员工的离职率低来看，好像员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常缺乏有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。
（2）误以为薪资是所有问题的答案。优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。
（3）误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工的不同要求。
（4）误以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一会儿换掉走廊上老旧的饮料自动贩卖机，一会儿更新办公室的座椅。做过头时，员工可能牵着公司走，逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却不一定是具有生产力的工作地点。公司应该与员工间的“意见领袖”，共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。
（5）时机不佳时便收手。激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。
（6）只做表面文章。如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯的方式；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面文章。
员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森指出：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20%～30%，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80%～90%。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。
激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。
同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天，有时又心灰意冷、消极怠工。如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并可以采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分、是非不明、优劣不辨的。在这样的组织中，员工的荣誉心和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀，关系到组织活力环境的营造。
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缺乏人才的“群体”观念
创维集团董事长黄宏生曾经这样说：“在创维，30岁以上男士如果没有结婚很难获得提拔。”黄宏生认为，结婚体现了一个人的社会责任感，如果男人到了30岁还没有结婚很可能是有问题的。他列举了三条理由。
（1）这种人没有责任感约束，下了班没有寄托，多晚回去也没人管。可有了家庭就不同了，婚姻中的感情就是一种制约。
（2）他可能对一些问题太理想主义，所以一直找不到一个太太，不能容纳别人，挣了钱、取得了成绩也不愿与人分享，也可以说他没有博大的胸怀，这怎么做领导呢？
（3）结婚就会有培养下一代的重任，如果培养下一代他都不喜欢，那他怎么会培养助手、提拔助手呢？
公司的兴旺发达和可持续发展，归根到底是要解决接班人的问题。创维集团认为，培养接班人不是指单单培养一个总裁或总经理的问题，而是要有一个人才的梯队和团队。企业家最主要的工作之一就是不断地寻找和培养优秀的人才队伍，产品的设计、质量管理、产品的市场推广和销售等各个方面都需要大量优秀的团队。创维提出了要培养“企业家群”的概念，并在以下领域取得了实质性进展。
（1）创维和华中理工大学等近十所名牌大学联合建立了人才培养基地，定期输送优秀的技术开发和管理人才去深造。
（2）创维与清华大学达成合作备忘录，双方将联合举办远程教学。
（3）创维引进美国硅谷精英团队加盟。这一举措和深圳市大力发展高技术产业，创造良好条件吸引国内外一流人才政策和措施是分不开的。深圳吸引人才的政策一向领先全国，研究方向直面市场和深圳市的高新技术公司。良好的人才环境是创维能够吸引硅谷的精英团队的重要条件之一。
黄宏生在谈到引进硅谷精英时说，这是创维推进技术数字化革命的一个战略措施。电视机的生产经过了从黑白到彩色的革命，但从技术和对产业发展以及社会生活的影响来看，彩色电视机和黑白电视机并没有本质的区别。电视信号仍然是模拟的，电视仍然是人们被动地“看”节目的一个工具，电视仍然只是人们日常生活的普通的消费品。而目前正在方兴未艾进行的数字技术电视革命，则把电视带进一个信息化、互动化和网络化的新时代。在这种趋势下，电视行业的产业升级必将广泛地应用数字技术，所以黄宏生认为，从美国硅谷引进优秀软件、硬件和设计的人才，是居安思危，看准电视业未来发展的方向，是战略的决策。
创维集团诚邀美国硅谷的华人精英加盟创维，推进创维集团数字技术的变革，并发展信息产业。这一重大的行业新闻在业界引起强烈的反响，业界人士纷纷对创维集团的举措表示赞许，认为创维的这一举措，在中国彩电业率先实施人才的国际化战略，为全面参与国际市场竞争打下坚实的基础。
创维在十余年的发展过程中，培养了一支优秀的产品开发、市场营销和管理的人才“群体”，这是创维能够取得飞速发展的根本原因所在。创维现在的产销量和市场占有率均飞速增长，创维没有把功劳记在某一个人或几个人头上，而是看重人才“群体”的作用。
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老板要管好“身边的人。”
浙江方太集团，仅用了6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”的独到之处就是管好领导“身边的人”。
如何管好董事长、总经理“身边的人”？“方太”的做法是，身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些董事长、总经理身边的人，往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
方太集团董事长茅理翔身边的一个工作人员，想调任另一部门做他想做的事，此人与茅理翔之间合作得很好，在其写调职申请报告时，有很多顾虑，担心董事长会怎样看待这件事。而董事长也在考虑，再招一个新手会不会不适应现在的工作。尽管给董事长的工作带来很大不便，但最后董事长还是尊重他的选择。临走的时候，这位下属对董事长说：“董事长，谢谢您！您是我职业生涯中最好的老师。”
作为家族公司，家族亲情与经营理性之间充满矛盾。公司是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作，而家族却是诉诸辈分和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使公司正常发展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
李嘉诚对两个儿子的培养与严格要求堪称楷模，当儿子八九岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司的董事会进行学习，大学毕业之后再送他们到美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到加拿大的分公司磨炼一番，回港后再一步一步升上来。直到1997年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增260多亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱咤香江。
有很多私营公司的老板，由于不能慎重对待子女的培养，重蹈“富不过三代”的覆辙，实在可惜。
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“子承父业”的败局
家族公司能够成功并持续发展，其重要特点就是要在家族中形成一个“领军人物”，或者说“家长”。刘氏四兄弟分头发展以后，应该说还都比较成功。但是，正如有评论认为的那样，假设四兄弟今天仍然能够拧成一股绳做一个企业，这个企业该有多大呢？四兄弟个个都是能人强将，刘永行和刘永好“划江而治”的格局如何应对我国加入之后国际大企业的竞争呢？
私营公司在起步之初，都是由几百元、几千元开始的，因此对股份多少并不在乎，绝大多数都采取平均持股的办法。股权相等，发言权也就没有什么区别，因此也就不容易形成股权方面的“权威”。所谓家族公司的核心，主要是以亲情或血缘关系自然形成的。
作为公司的核心人物，必须留心甄别各个成员的思想和能力的变化，并通过股权变化等方式，梳理出不同的层次，使家族成员以能力的大小拥有不同程度的发言权。
协调应是家族公司长期的管理工作，协调本身就是公司提高效率的有效手段之一。“第一把手”要准备更多的时间和精力，随时通过沟通把成员身上的消极力量转变为积极因素，不要等到情绪积累到一定程度爆发出来，伤及感情时再去处理。浙江省有关部门曾组织了一批比较成功的家族公司开会，有父子创业的，有夫妇办厂的，有兄弟联手的。主题是各自讲各自的公司为什么办得好。传化集团的徐传化、徐冠巨父子总结了三条：（1）父子各自要有各自的爱好；（2）各自都要有事干；（3）大事还得互相商量。徐冠巨有读书的嗜好，徐传化的爱好是拉胡琴；儿子平日管理公司，老子则开着车跑到乡下，找戏台当琴师。不过遇到公司的重大决策，儿子不和他商量，他也会不高兴。在公司的内部刊物《今日传化》上，既有老子的创业史连载，也有儿子每期一篇“由动物谈管理”。二人协调得可谓相得益彰。
除了以上所述，家族制度中还有一个非常重要的环节需要精心治理，那就是选择“接班人”，有很多公司失败都始于接班人没有安排好。
我国20世纪70年代开始创业的第一批企业家，就算当时都是20多岁的小伙子，时至今日，平均年龄也应在50～60岁之间。接班人问题对他们来说已经变得越来越严峻。
私营公司在这个问题上最容易犯两个错误：一是“卯粮寅吃”。为了解决公司一时人手紧的问题，或者感到自身精力不够，有的企业家不惜让子女放弃继续深造的机会，甚至中断学业，到公司里帮忙。这样选定的接班人，虽然在知识和眼界方面比父辈强，但也非常有限。
另一个是“拔苗助长”。子女一上来就委以重任。没有经过长年的摸爬滚打，缺乏父辈的社会阅历和社会关系。同时他们面对的也不再是父辈创业时的几百、几千块钱，而是上亿，甚至十几亿的资产。这样的接班必然为公司埋下巨大的潜在风险。
古语说得好，百年树人。家族公司接班人的培养越早着手越好，而且必得二三十年不间断，方见效果。
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信任的链条在松动
在私营公司经营过程中，每个人都想实现自我价值，公司的人力资源配置只是一个基础，在做到把员工相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为公司创造更大的价值。激励，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足员工个人的需要。说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日中国存在的一种普遍的思想，同时，也是公司界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何，对于公司未来发展又将如何呢？
应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，西方管理学以百余年的经验证明了这一点。
早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励-努力-绩效提高-满意-再激励”的良性循环。“方太”集团敢于把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
有不少公司，喜欢采取严格的管理制度，员工们付出了“适当的努力”，公司还是没有收获，更没有太好的办法来对付磨洋工的现象。遇到这种情况，不妨用授权激励的方法，充分相信部属，也许这就是成功的开始。
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头痛医头，脚痛医脚
深圳泰华电子公司是一个高科技私营公司，公司从10名知识分子下海创业开始，经过10余年的努力发展成为一家雇员600多人、年销售额数亿元的知名高科技企业。但随着公司的快速发展和组织扩张，许多隐藏的问题显现出来：一是组织结构松散，难以约束扩大的员工队伍；工作职责不明确、任务分配欠合理，造成忙闲不均，内部协调工作增加。二是缺乏客观有效的监督考核标准和公平的薪酬回报，员工工作热情减退，绩效下降；企业目标不能有效传达，员工对企业和个人未来发展信心不足。
针对员工绩效水平下降的局面，公司曾进行了大规模的员工培训并大幅度提高了薪酬水平，但事实显示，上述举措并没有带来员工绩效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。后来的分析发现，员工绩效下降的真正原因并不在于知识和技能不足，也不是因为感到薪酬太低，相反，公司90%以上员工具有本科以上学历，公司的薪酬水平也处于市场中等水平以上。
原因何在呢？薪酬是一种能够对员工绩效提高强有力反馈的工具，它一般包括固定部分和动态部分。固定部分决定于员工所处的岗位，通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性、独立性和程序性后，给它们分配不同权重，利用要素计点法得出各岗位的评价分数以确定该岗位在企业内的相对价值，从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置，并以此作为划分工资级别、福利标准、股权分配的依据。
动态部分取决于岗位绩效的高低并随绩效变化而不同，因此可以避免干好干坏一个样的局面。如果员工的业绩出色，其动态薪酬就高；如果其业绩不佳，动态薪酬就会很低，相同岗位间的薪酬可能会因绩效不同有很大差别。在绩效考核基础上建立的薪酬体系使得员工绩效有了量化标准，增加了公平性，促使员工的注意力都集中到努力工作、提高工作绩效上来。
员工绩效下降的真正原因在于绩效考核的标准相当模糊且主观性非常强，导致员工对考核结果的不认同，使考核流于形式。因此建立于此基础上的薪酬体系难以起到对员工的激励作用，反倒成为提供给“偷懒”员工的福利。不能奖优罚劣就会让员工感到干好干坏一个样，导致工作的积极性下降和绩效降低。
新老板上任后，分析了公司出现上述问题的主要原因，在于强调技术创新和市场开拓的同时忽视了企业文化、组织结构和人力资源体系的建设，因而当公司发展到较大的规模时，作为支撑的人力资源管理体系的脆弱性就显现出来。公司曾尝试对人力资源管理体系的某个方面如薪酬结构、培训体系进行改革，但都是“头痛医头，脚痛医脚”的局部调整。这种局部调整忽视了人力资源管理体系各个方面之间的关联性，因而收效甚微。针对存在的问题，公司领导层决定从人力资源管理体系的重构入手，把公司转变为专业化管理、规范化运作的现代企业，以此支撑公司的长远发展。
引入了人力资源系统化的概念后，人力资源管理系统包括人力资源规划、岗位分析与岗位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系等多个方面。无疑每个方面都十分重要，但是在设计具体的人力资源管理体系时，侧重于某几个方面则可以收到更好的效果。同时，人力资源管理的各个子系统之间又是互动的，某个方面的缺陷可能影响到其他方面甚至整个系统的效果；反之各子系统间的良性互动会使之成为企业发展的有力支撑。
这个系统把企业目标和影响员工绩效的三个重要因素：岗位分析、绩效考核、薪酬设计统一起来。企业目标是人力资源管理系统设计的出发点，岗位分析、绩效考核和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化，为企业目标的实现提供有力支持。
岗位分析为绩效评估提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；绩效评估的结果决定了员工的绩效工资，同时，员工绩效的考核结果成为岗位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效的持久、高效，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。各种不同性质和不同等级的岗位都可以进行不同标准的考核。不同的岗位，对员工的技能、工作经验和个人素质的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力，以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法相应有所不同。
对流水生产线装配工作等程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
明确了各岗位职责和应达到的目标，重新界定了具体的、可操作的考核指标，薪酬结构也紧紧围绕员工工作的复杂程度和岗位绩效高低来确定，并把企业目标贯穿于上述过程中，从而有效地激发了员工积极性和创造性，初步建立起一个为企业发展提供有力支撑的规范的人力资源管理体系。
众多公司的经验说明，人才资源管理是一个综合性系统，不能片面地、孤立地运作其中的某一个方面。头痛医头，脚痛医脚只能解决局部问题，而不能从根本上提升人力资源的层次与水平。
