学习目标
通过本章的学习，理解营销战略STP的策划程序，重点掌握营销竞争战略、市场地位战略、产品生命周期战略、营销发展战略等四种营销战略策划的内容。
5.1 营销战略策划的程序
营销战略是一切营销活动的轴心，它是从企业整个经营的角度考虑问题，对企业的整个营销动向起到提纲挈领的作用，对企业的营销战略进行科学、合理、有效的管理，关系到整个企业的长远发展。营销战略是三个问题的有机结合：第一，将市场分为不同的消费者群体，即市场细分（segment）；第二，选择其中的一个或几个细分市场，即选择目标市场（target）；第三，建立传播本企业产品的关键特征与利益，即定位（position）。概括地说，即为“STP战略”。近年来，在企业战略管理中，一种新型的平衡记分卡的方法被越来越多地应用，参见补充阅读5—1。
补充阅读5—1
平衡记分卡战略（BSC）管理
“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标分析相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。使用平衡记分卡（BSC）战略管理的必要性有以下三个方面：
1.处理公司运作、人力和知识的全球化、差异化、多样化；2.允许经常评价和更新战略，以应对快速变化的商业环境；3.认识到诸如知识、关系或应对变化的能力和学习的能力等无形资产的重要性，而不是许多传统的无形资产。
平衡记分卡的概念通过以下几个方面扩展了传统战略计划编制和管理：
1.提供整个组织运作连接清晰的共同愿景，用结构化的方法去定义取得愿景的运作行动；2.提供一个方法从整个组织中获得相关信息，有效地评估战略的进程和目标的有效性；3.通过扩展管理参数而不是传统的财务量度，战略性地管理无形和有形资产。
5.1.1 市场细分
市场细分是以市场为导向，按消费需求、动机及购买行为等的差异，依据一定标准将整个市场划分为若干个子市场的方法。市场细分是企业战略营销的起点，企业的一切营销战略都必须从市场细分出发。运用市场细分法可确定企业的目标市场，集中力量为目标市场服务，发展适销对路的产品，采取适当的市场营销策略，以适应和满足目标市场的需求。
1）市场细分标准市场细分标准是指进行市场细分的依据。由于市场主要分为消费品市场和工业品市场，因此，以下分别介绍上述两个市场的细分标准：
（1）消费品市场细分标准。消费品市场的细分变量主要有地理细分、人文细分、心理细分和行为细分四种类型。
2）市场细分方法：
（1）单一变量细分法，是指根据消费者的某一特征进行市场细分，即只选择一个变量细分一个市场。例如：×地根据年家庭收入变量细分一个市场，并对细分市场的轮廓进行描述。
（2）两个变量细分法。选择两个基本变量细分一个市场。例如，根据“性别”（男性、女性）和“年龄”（青年、中年、老年）将服装市场分为6个（2×3）子市场。
（3）三个或三个以上变量细分法，也称多维细分法，是指根据较多特征标准进行市场细分。
3）市场细分程序
在明确了市场细分的方法之后，下一步则是按照一定的程序对市场进行细分，从而选出目标市场。市场细分的程序分为六个步骤。
小案例5—1日本江崎糖业公司的市场细分日本江崎糖业公司正是通过市场细分法觅得了市场的缝隙，取得了成功。日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分为“劳特”所垄断，可谓江山唯“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易？为此，江崎糖业公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品生产和销售的有关情况。
经过周密的调查分析，主要发现“劳特”在细分市场上有所不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不方便。
通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。不久便推出功能性泡泡糖4大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。同时精心设计了产品的包装和造型，价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后便像飓风一样席卷了全日本，江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定的市场份额，从零猛升到25%，当年销售额达到175亿日元。
资料来源李先国：《营销师》，北京，中国环境出版社，2003。
5.1.2 选择目标
市场选择目标市场是指在市场细分的基础上，根据企业的经营目标和经营能力，选择有利的细分市场。由于企业自身存在的优势和劣势，同时每一个细分市场都蕴含着不同的市场机会，因此，选择适合本企业发展的目标市场就成为企业选择市场机会的关键。
1）评价细分市场
并不是每一个细分市场企业都要进入，因此，进行目标市场选择之前需要对每个细分市场进行评价。主要评价标准依据以下三方面的因素：一是细分市场的吸引力；二是企业自身的资源；三是企业的发展目标。
（1）可衡量性。可衡量性是指细分市场的规模、购买力和特征是可以被衡量的。
某些细分变量很难衡量。例如，美国有24000万左撇子，几乎相当于加拿大的总人口数，但是绝少有产品是针对左撇子市场的。主要问题在于很难找到和衡量这个市场，没有有关左撇子人口的统计数据，而且人口普查局也没有相关的调查记录。
（2）可进入性。可进入性是指企业有能力进入所选定的子市场。日本本田公司在向美国消费者推销其汽车时，就遵循这一原则，从而成功地进行了市场细分，选择了自己的目标市场。同“奔驰”、“奥迪”等高级轿车相比，本田的汽车不仅价格较低，而且技术较高，足以从竞争对手中夺食。
（3）可盈利性。可盈利性是指企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使企业有利可图。消费者的数量是企业利润的来源，如果细分后子市场的消费者数量过少，则无法达到企业的盈利标准。
在进行目标市场选择的过程中，影响的因素有很多，除上述评价细分市场中的三种要素之外，还包括以下因素：产品/市场生命周期、同质性；竞争者的目标市场模式、数量；道德问题。
2）目标市场的选择方法
在对细分市场进行评价后，可按照以下5种方法对细分市场进行选择：
（1）集中选择。这就是企业集中全部资源于某一细分市场，以一种产品满足一个细分市场的需要。通过这种方式企业能够在一个适度规模的市场中占有很高的份额，从而取得强有力的竞争地位。同时，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，也可以获得许多经济效益。如果细分市场选择得当，公司的投资将得到高额回报。
在企业存在以下三种情况的时候，集中选择是一种可行的方法：
①资源有限，只能占领某一个细分市场；②该细分市场吸引力较大且尚无有实力与企业相抗衡的竞争对手；③对于企业未来整个市场的拓展，该细分市场具有决定性的作用。
（2）产品专门化。这是基于产品导向细分下进行的市场选择。在这种营销思路下，公司集中生产一种产品，并以各种方式树立较高声誉。产品专门化有利于企业在生产方面产生协同效应，即使用同种生产能力满足不同市场的需求。它的风险在于，一旦这种产品被全新的技术所代替，公司就将面临危机。
（3）市场专门化。这是市场导向的选择方法，其基础是市场上的消费者需求。
具体策略是企业集中力量生产销售某类切合某一细分市场内顾客特殊需求的产品。
例如，男士化妆品、儿童食品等都属于专门市场选择。通过这种方式，企业可以在某一消费群体中创造知名度，同时也可以准确了解消费者群体的特殊要求，适时跟进产品类型、质量等。市场专门化能够有效地分散企业的经营风险，然而过度集中于某一市场，则易受该市场需求变化的影响。
（4）多重选择。所谓多重选择，即经营者认为若干个细分市场都具有吸引力，同时也符合企业的发展方向，适合企业的资源状况，决定将这些细分市场都作为自己进入的目标市场。例如，某服装企业生产不同种类的裤子服务于不同性别、年龄、阶级的市场。这种方法与集中选择方法相比，所选择的这些细分市场是相互关联的，每一个细分市场都能够创造可观的利润，具有分散风险的作用，但是很难实现企业资源的协同效应。
（5）完全覆盖市场。这是指企业锁定某一个大的细分市场为目标市场，生产一种或多种产品满足这一目标市场的所有需求，全面介入这一市场，以期获得较大的市场份额。需要注意的是，完全覆盖市场并非是不经过细分的盲目覆盖，而是在市场细分的基础上，有针对性地开展营销活动。例如，可口可乐公司有针对性地为不同的顾客群体提供不同类型的饮料。
小案例5—2
采乐公司的目标市场选择
去屑洗发水市场是一个高强度竞争的市场，为有效切入洗发水市场，采乐公司进行了深入的市场分析，选择了适合本企业产品的市场，从而能够在市场上赢得了一定的市场份额。
1.目标消费者分析：采乐的主要目标消费群是重度的头屑患者，只有他们才会真正需要采乐来彻底去屑，次要目标消费群是中度头屑患者，市场策略是以重度带动中度。强调特效去屑，以区别普通去屑洗发水，这是采乐的市场策略。
2.市场定位：采乐找到一个极好的市场空白地带：药物去屑，市场推广中宣称“专业去屑，从此彻底去头皮屑”，它站在医学研究的角度去治疗头屑，注重医学权威，这是采乐鲜明的市场定位。
3.SWOT分析：
优势：借助西安杨森医药方面的品牌优势，顺利地建立了采乐专业去屑特效的市场定位。
劣势：市场上的洗发水强势品牌占据绝大部分的市场份额，特别是海飞丝去屑洗发水的威胁。
机会：采乐的市场定位得到重度头屑患者的欢迎。
威胁：强势品牌定会在这一市场跟进。
正是由于采乐的市场竞争战略，使得其在选定目标市场后，在众多强势品牌中脱颖而出。
5.1.3 市场定位
无论是市场细分还是目标市场选择，最终都要落实到市场定位上。通过定位，将解决如何在这个目标市场打造优势地位的问题。菲利普·科特勒将其定义为：
“定位就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。”
1）定位的依据：
（1）产品特性或种类，即将产品本身的内在特点作为市场定位的依据，如产品的成分、质量、价格、功能等。例如：沃尔沃汽车定位于“安全”；七喜定位于不含咖啡因的“非可乐”饮料；Wall-Mart定位于“天天低价”；高露洁牙膏定位于坚固牙齿的功能。
（2）产品用途及使用场合，即将产品本身的用途及所适用的场合作为市场定位的依据。例如：王老吉定位于“预防上火”凉茶饮料；“送礼只送脑白金”的广告语将脑白金定位为“礼品”；“要干更要肝”将海王金樽定位于酒后护肝药。
（3）使用者类型，即将产品目标客户群的不同类型作为市场定位的依据。例如，手机的用户大致分为男性和女性，因此，针对男性使用者可定位于智能、商务的手机，针对女性使用者可定位于时尚、灵巧的手机。
2）定位的方法：
（1）迎强定位，是指企业选择靠近于强有力的竞争对手的市场位置，与其争夺同一目标顾客群体，彼此在产品、价格、分销、促销手段等营销组合方面差别很小。例如，可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基、柯达与富士、耐克与阿迪达斯等。
（2）避强定位，是指企业回避与目标市场上的竞争者直接对抗，而将自身的位置确定于市场的“空白点”处，提供某种特色产品或服务，满足市场上尚未被满足的需要。例如，“大宝”避开了与国外高档化妆品的竞争而占领了低端市场。
（3）重新定位，是指企业采取一定的营销组合，改变目标顾客对其原有的印象，重新树立其在目标客户的形象。当产品在市场上的定位出现偏差，当消费者转向偏好竞争对手的产品或当竞争对手推出产品与本企业产品定位相似等情况出现时，考虑进行重新定位。例如：万宝路香烟最初定位于“连女人和小孩子”都能吸食的低焦油型香烟，然而销量不佳；随后，万宝路香烟进行了重新定位，塑造出至今仍令美国人推崇备至的典型男子汉形象——“美国西部牛仔”。
（4）为竞争对手再定位。为了向目标市场准确地传递产品或品牌的定位，可以考虑为竞争对手再定位。例如，美国A牌伏特加酒声称：“绝大多数的美国伏特加酒，看似俄国制造，然而确是在印第安纳州劳伦斯堡制造。A牌与众不同，它是在俄国制造。”
（5）高级俱乐部定位，是指企业强调自身是某一高级群体中的一员，由此提升自身的品牌形象和地位。例如，克莱斯勒公司宣称自己是“美国三大汽车公司之一”。
除上述定位外，市场定位方法还包括初次定位、利益定位、消费群体定位、档次定位、概念定位等。
初次定位，是指新企业初入市场或新产品投入市场，通过研究竞争对手的产品在目标市场中的位置而确定本企业或产品的相应位置。如“波导”初入市场时定位于“手机中的战斗机”，突出信号强。
利益定位，是指根据产品所能满足的需求、提供的功能利益以及解决问题的程度进行定位。如摩托罗拉向消费者提供“小、轻、薄”的利益点。
消费群体定位，是指直接以某类消费群体为诉求对象，突出产品服务对象的专属性，以获得该消费群体的认同。如金利来将男性作为诉求对象并定位于“男人的世界”。
档次定位，是指按照品牌在消费者心目中的价值将品牌分为不同档次，最常见的是高档次定位。如派克钢笔定位于高雅、精美和耐用的高档次笔，成为一种高贵社会地位的象征。
概念定位，是指使产品或品牌在消费者心目中占据一个新的位置，形成一种新的概念，以获得广泛认同，并产生购买欲望，如商务通的“呼机、手机、商务通，一个都不能少”，创造了PDA行业的神话。
小案例5—3万豪——赢在目标市场定位战略万豪是酒店业全球三大高端品牌拥有者之一，管理着分布于全世界70多个国家和地区的2700多家酒店。其成功的经验在于针对不同的市场推出了一系列品牌。在万豪管理的18个品牌中，既有针对高端市场的丽思—卡尔顿豪华酒店，构建了由超过30家万豪酒店构成的豪华组合，也有趋低化的瞄准商务客人的万怡和盯住休闲客人的费尔菲尔德旅馆。万豪集团是以中端的万豪和万丽酒店起家的，目前仍有47%的万豪客房仍属于提供全套服务的中档价位酒店，为了避免将自己困死在中端市场，公司将进一步降低中端客房，希望在2006—2008年间将中档客房比例降到37%。
5.2 营销战略的类型
市场营销战略包括竞争战略、市场地位战略、产品生命周期战略以及营销发展战略，无论哪种类型的营销战略都应该充分体现以下四个要点：第一，明确界定营销工作的市场目的。第二，确定营销的行动路径。第三，整合所有资源。第四，突出全局性谋划。
5.2.1 竞争战略
管理学家迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和密集化战略。
1）成本领先战略
成本领先战略是指通过一系列措施在产业中实现成本方面的领先，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率。在这种战略的指导下，企业应在原材料成本、研发与技术成本、管理运营成本、服务成本、营销成本等方面力争实现产业中的最低成本，尤其是要低于竞争对手的成本。沃尔玛成功地运用成本领先战略，通过压低进货价格、降低经营成本、节省物流成本、压缩广告费用和鼓励员工勤俭等方法降低成本，增强市场竞争力；格兰仕微波炉更是将成本领先战略发挥到极致，仅用五年时间就打败所有竞争对手，成为世界第一。
成本领先战略具有一定的优势，同时也存在的风险。
2）差异化战略
差异化战略是指将企业生产的产品或提供的服务明显区别于竞争对手，形成在全产业范围中具有独特性质的产品或服务。该战略的重点是创造独特化，使顾客对企业品牌产生忠诚感，甚至愿意支付溢价，使企业能够获得超常收益。差异化战略的形式包括产品及品牌在形象、功能、外观、服务、技术优势、分销渠道的差异。
“农夫山泉有点甜”的差异化特点——“有甜味的水”，使“红色风暴”迅速席卷中国纯净水市场；“怕上火，喝王老吉”的独特诉求概念——“中草药配方”，又成功助推了广州王老吉药业股份公司正式进军国内市场。
3）密集化战略
密集化战略是指专门为某产业链的一个细分链条、某一地域市场或某个特定的市场群体提供产品或服务。该战略通常要求企业有足够的能力并能高效率地为特定的目标市场服务，因此，这在一定程度上限制了企业市场份额的提高。浙江义乌市集中进行小商品（袜业、针织内衣、玩具、化妆品、饰品、拉链等）的生产与销售，经过多年发展，呈现出“小商品、大产业，小企业、大集群”的产业发展格局，目前已成为全国乃至世界最大的小商品流通中心。
除了本章介绍的上述三种基本的营销战略之外，随着企业实践的创新性和营销理论的不断完善，出现了很多新型的营销战略，如联盟营销、关系营销、顾客满意、游击营销、病毒营销战略等，在企业的运营中也起到了积极的导向作用，参见补充阅读5—2。
补充阅读5—2
病毒性营销战略
病毒性营销战略描述的是一种信息传递战略，包括任何刺激个体将营销信息向他人传递、为信息的爆炸和影响的指数级增长创造潜力的方式。这种战略像病毒一样，利用快速复制的方式将信息传向数以千计、数以百万计的受众。
一个病毒性营销战略不一定要包含所有要素，但是其包含的要素越多，营销效果可能越好。
一个有效的病毒性营销战略的基本要素包括：1.提供有价值的产品或服务。2.提供无须努力的向他人传递信息的方式。3.信息传递范围很容易从小向很大规模扩散。4.利用公共的积极性和行为。5.利用现有的通信网络。6.利用别人的资源。
5.2.2 市场地位战略
企业在市场上的竞争地位有如下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。因此，根据企业在市场上的地位划分可以将其市场地位战略相应地分为四种类型：市场领导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略和市场补缺者战略。企业可以根据企业内部及外部市场环境的具体情况选择适合本企业发展的市场地位战略。不同的战略具有不同的优势，参见补充阅读5—3。
补充阅读5—3
市场支配地位与相对市场优势地位
在相关市场中与其他竞争者相比不占有优势地位的企业不一定就完全没有市场控制力。在有些情况下，企业在市场份额方面并不处于优势地位，但在与交易对方进行交易时却表现出一定的市场优势，可称之为“相对市场优势”。所谓企业市场支配地位指的是这样一种状态：企业在相关市场中无须考虑竞争者、顾客和消费者的反应，这并非与竞争天生排斥。相对市场优势地位与市场支配地位一样，其本身并不会直接影响竞争秩序，它产生于交易之中，享有这一地位的当事人虽没有绝对的市场支配力，但其所拥有的资源使其有足够的力量从交易方手中掠夺更多的利益。
对于某企业是否具有市场支配地位的结论可以适用于整个产品相关市场，但判断企业是否享有相对市场优势地位则需要进行个案分析，具体实践中很可能出现同一主体与甲交易时拥有相对优势地位，但与乙交易时却不具备任何优势的情形，这时候就需要具体问题具体分析。市场支配地位与相对市场优势地位同属于市场优势，它们都是对企业市场力量状态的描述，都与其他企业自由选择权直接相关。
1）市场领导者战略
市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业，通常在价格调整、促销力量以及新产品开发等方面均处于领导地位，是竞争者模仿、挑战或回避的对象。由于市场领导者的地位经常受到竞争者的挑战，因此，为保持自己的领导地位，通常采取三种策略。
2）市场挑战者战略
市场挑战者是指在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业，通常向市场领导者发动进攻，以夺取更大的市场份额。市场挑战者向领导者或其他竞争者挑战时，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，而后在以下策略中选择适当的策略进行进攻，如图5—4所示。
（1）正面进攻，是指集中力量进攻竞争对手的强项而非弱项。市场挑战者必须在产品、价格、营销等方面大大超过竞争对手或通过研制新工艺以降低成本。
（2）侧翼进攻，是指集中力量进攻竞争对手的弱项而非强项。市场挑战者可以在同一地域的市场范围内向竞争对手发动进攻，也可以补缺尚未被占领的细分市场。
（3）围堵进攻，是指在竞争对手的市场领域内，同时在多个方面发动全方位、大规模的进攻，以彻底击败竞争对手。要求挑战者具有比竞争对手更大的资源优势，并且要求竞争对手留下的市场空白很大。
（4）迂回进攻，是指尽量避免与竞争对手的正面冲突，而是在对手没有或不可能设防的市场范围内发动进攻。主要方式有：产品创新、渠道创新、产品或市场的多元化经营。
（5）游击进攻，是指以小规模、间断性进攻的方法干扰竞争对手并最终将其拖垮，适用于规模较小、实力较弱的企业。
3）市场追随者战略
市场追随者是指在行业中名列第二、第三名等次要地位的企业，与市场挑战者的区别之处在于，市场追随者维持现状，不与市场领导者和其他竞争者引起争端。
市场追随者的成功之处在于注重盈利性而非市场份额。通常有以下三种策略可供选择：
（1）紧密跟随，是指尽可能地在各个细分市场和营销组合方面模仿市场领导者，而不进行任何形式的创新。此种跟随者看似挑战者，但只要不从根本上危及领导者的地位，则不会与其发生正面冲突。
（2）有距离跟随，是指在目标市场、产品创新、价格水平、分销渠道等主要方面追随市场领导者，但仍与其有着若干差异。此种追随者通常是通过兼并小企业而实现自身的发展壮大。
（3）有选择跟随，是指在某些方面紧随市场领导者，而在其他方面又自行其是，即为非盲目跟随，是有选择、有判断并发挥自身独创性的非竞争性跟随。此种追随者有可能发展成为市场挑战者。
4）市场补缺者战略
市场补缺者是指专心致力于市场中被大企业忽略的某个细小的细分市场，并通过专业化经营占据有利的市场空隙，获取最大限度的收益，参见小案例5—4。以下是几种可供选择的专业化方案：地理市场专业化；垂直层次专业化；营销渠道专业化；服务项目专业化；质量价格专业化；产品或产品线专业化；最终顾客专业化；顾客规模专业化；特定顾客专业化；顾客订单专业化。
小案例5—4
市场补缺，王老吉再度定位市场
王老吉来自中国香港，它来到中国内地归功于广东加多宝饮料有限公司。20世纪90年代中期，加多宝公司取得香港“王老吉凉茶”的品牌经营权之后，开始生产红色罐装的王老吉饮料，王老吉在两广地区连续几年的销售一直处于不温不火的状态，固守着一方区域市场。经过两个月的市场调查和研究，发现了困扰企业成长的原因：消费者认知混乱。是饮料还是药？产品概念具有地域性，两广地区茶的概念很普遍，但是除两广以外其他地区没有凉茶的概念。
2003年春节后，王老吉再度定位：预防上火的饮料。这一定位立足于全国，并把品牌定位用消费者容易理解的一句广告词来表达——“怕上火，喝王老吉”。这一简洁明了的定位既彰显了红色王老吉的产品特性，又有效地解决了王老吉原有产品品牌错位问题。
王老吉开创了功能性饮料新品类，区分了与竞争对手的市场定位，强调“预防上火”的功能，使红色王老吉具备了可口可乐、康师傅等所不具备的特性，重新定义了王老吉的市场细分，成为一个成功的市场补缺者。
5.2.3 产品生命周期战略
产品生命周期包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。在产品生命周期的不同阶段，需要不同的营销战略。四个阶段的总体战略可以用两个“十六字”方针来概括：“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”和“培育市场、开发市场、抢夺市场、转移市场”。
1）导入阶段战略
导入阶段是指产品首次导入市场、销售增长趋势缓慢、费用支出较大的时期。
如果只考虑营销变量（产品、价格、分销、促销）中的价格、促销并设定高、低两种水平，可采取以下战略：
（1）快速撇脂战略，即采取高价高促销手段推出新产品，迅速打开市场，实现较高的市场占有率。采用这一战略的假设条件为：市场需求潜力巨大；目标顾客渴望该产品并愿意支付溢价；企业面临潜在竞争威胁或希望树立品牌。
（2）缓慢撇脂战略，即采取高价低促销手段推出新产品。采用这一战略的假设条件为：市场规模有限；产品已被大多数人熟知；目标顾客愿意支付溢价；市场竞争并不激烈。
（3）快速渗透战略，即采取低价高促销手段推出新产品，使企业以最快的速度实现最大的市场份额。采用这一战略的假设条件为：市场容量大；产品不被人熟知；目标顾客对价格敏感；潜在竞争激烈；企业能产生规模效应。
（4）缓慢渗透战略，即采取低价低促销手段推出新产品。采用这一战略的假设条件为：市场容量大；产品知名度高；目标顾客对价格敏感；存在潜在竞争。
2）成长阶段战略
成长阶段是指产品被市场迅速接受，同时利润大量增加的时期。在此阶段，通常采取以下战略维持市场成长：
（1）改进产品质量，改变原有产品款式，同时赋予新产品更多的特色和花样，并增加侧翼产品。
（2）进入新的细分市场，拓展新的分销渠道。
（3）宣传重点由产品知名度转向产品偏好，注重树立企业和产品形象。
（4）适时降价，以吸引价格敏感型消费者。
3）成熟阶段战略
成熟阶段是指产品已被市场多数消费者所接受，并且销售数量减缓，产品进入相对成熟阶段。为应对市场竞争，保持产品的市场地位，该阶段的营销支出日益增加，利润逐渐减少。此阶段通常采取以下战略：
（1）市场改进。通过将非使用人转变为使用人，增加现有顾客的使用量及使用率并争夺竞争者的顾客，进入新的细分市场以改变市场现状来刺激销售。
（2）产品改进。通过改进产品质量、赋予产品新特色、增加产品式样和款式等方法进行产品改进，从而刺激销售。
（3）营销组合改进。通过改进营销组合（产品、价格、分销、促销）及其他要素刺激销售。
4）衰退阶段战略
衰退阶段是指销售量下降趋势增强，同时伴随着利润下降的阶段。此阶段通常采取以下战略：
（1）加强战略，即增加投资，集中力量在最有价值的细分市场上，并使企业处于支配地位或强有力的竞争地位，以收割该市场的剩余利润。
（2）维持战略，即在现有市场中保持原有的投资水平和营销策略，将产品的销售维持在一个较低的水平上，直至该产品最终退出市场。如果竞争对手先退出市场，则可能获得较高的利润。
（3）转移战略，即有选择地降低投资态势，并放弃原有市场，同时加强对有利可图的新市场或产品的投资，力争在新市场或产品上获得成功。
（4）收缩战略，即迅速缩减产品生产，降低营销费用，尽可能地增加当前利润，以便快速获取现金收益。
（5）放弃战略，即迅速放弃衰退速度快、无利可图的产品。
5.2.4 营销发展战略
1）密集型成长战略
密集型成长战略是指企业在现有的业务领域里寻找改进现有业务成效和未来发展的机会，参见小案例5—5。密集型成长战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
小案例5—5
宝洁公司的密集型成长战略
宝洁公司是一家美国的公司，它的经营特点一是种类多，从香皂、牙刷、洗发精、护发素、洗涤剂到咖啡、橙汁、蛋糕粉，再到卫生巾、化妆纸、感冒药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，该公司推出的牌子就有汰渍、洗好、波特、世纪、欧喜朵等近十种品牌。在中国市场上，香皂用的是舒肤佳，牙膏用的是佳洁士，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁公司莫属了。
宝洁公司认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁公司就采取了密集化成长战略，针对洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。
2）一体化成长战略
一体化成长战略是指企业向外延伸和发展，与其他企业实行联合化，使自身不断向深度和广度发展的战略。一体化成长战略通常包括以下几种战略：
（1）前向一体化战略，是指企业通过向前兼并、收购批发商或零售商，抑或是控制或拥有其分销渠道或分销系统，实现产—销一体化。例如，电器生产商收购电器销售商，自己组织自己产品的销售。
（2）后向一体化战略，是指企业通过向后兼并、收购原料供应商，抑或是控制或拥有其供应系统，实现供—产一体化。例如，力帆集团收购重庆客车厂，表面看来是“两轮”对“四轮”的胜利，其根本原因在于重庆客车厂是力帆集团长期的发动机供应商。
（3）水平一体化战略，是指企业通过横向兼并、收购竞争者的同类企业，抑或是合资共同经营。例如，日本的资生堂与北京日化合资生产化妆品等。
3）多角化成长战略
多角化成长战略是指企业在现有的业务领域基础上增加新产品或新业务的一种战略。它是企业为了避免、减少潜在的经营危机与风险而采取的一种防范措施。多角化成长战略通常包括以下几种战略：
（1）同心多角化战略，是指企业开发与现有产品线的研发、技术、营销方法等有协同关系的新产品，从而吸引新的客户群体。例如，海尔生产冰箱，后来又利用原有的技术优势开发了电视、洗衣机等其他电器产品。
（2）水平多角化战略，是指企业采用不同的技术为现有市场提供不同种类的新产品，以满足现有市场群体的需求。例如，原来生产牙膏的公司，现在又投资生产牙刷。
（3）跨行业多角化战略，是指企业开发与现有业务、现有产品、现有市场完全无关的新产品或服务。例如，春兰集团主要生产空调，后来进入与自己主业不相关的摩托车和汽车领域。
策划案例与文案
××公司市场营销战略规划
1）背景资料
××公司是一个小型企业，目前的产品主要是铸型尼龙制品，主要用于石油化工、铁路交通、轻工纺织、建工建材以及矿山冶金等工业机械转动和结构部件方面。
目前，生产铸型尼龙制品的厂商林立，竞争异常激励。各厂商纷纷使出压价的法宝，导致价格一降再降。目前，铸型尼龙制品的价格只是2006年的一半。激烈竞争的结果导致一部分企业退出了这个行业，剩下的企业之间的竞争自然更加激烈，但是竞争也更趋于明朗化。公司的利润也由2006年的15万元下降到今天的只能维持开销，保持支出和收入的基本平衡。一年的辛苦所换来的除去水电费、人员工资、场地租用费、保险、设备折旧、制造费用、贷款利息、销售费用等后所剩无几。
但是企业还要生存，还要发展。在2006年那样的大好形势下，公司没有把握住机会，只顾着享受超额利润所带来的喜悦，没有为企业制定一个发展的方向和总体目标，没有通过进行再投入、扩大企业的规模或者是进行新产品开发和研究来增强企业的竞争实力与生产能力。面对今天这样一个改革开放的时代，企业必须改变以前那种旧的企业结构和管理方法，对企业进行整顿，对员工进行培训教育，不怕投入，制定一个企业长久发展的规划、一个长远的目标，从提高自身的素质做起。
企业还要有拿得出去的拳头产品以保障稳定的利润来源。
企业当务之急是对企业进行整顿，制定营销战略发展规划，在对市场进行调查的基础上，以市场为导向，制定营销战略规划，进行新产品的开发和研究，提高目前产品的科技含量，以增加企业利润。
2）现状分析
（1）宏观环境分析我国对于铸型尼龙的深加工及下一代产品的开发和研究是十分积极的，历年来，铸型尼龙工程材料一直受到国家有关科学技术、工业建设部门的重视和支持。
当前，我国正处于改革开放时期，需要具有高性能、轻质、耐用、节能的工程机械结构部件。而近年来国内尼龙单体已大量投产，更为铸型尼龙材料的发展与应用提供了原料基础。
（2）微观环境分析：
①企业现状××塑料制品公司是一个小型企业，企业的固定资产总值不高，但是流动资金有上百万元。其中也有一部分呆账，这主要是三角债造成的。产品主要是铸型尼龙的板材、套材等系列产品，进入铸型尼龙市场已近十年，信誉较好，产品行销全国。
②市场潜量分析目前，市场竞争十分激烈，利润微薄，整个市场呈萎缩状态，但这只是针对原有产品而言。根据顾客对本单位产品所提出的个性化要求以及个别竞争对手产品改进后的销售情况，改进产品在市场上还是非常受欢迎的。而且，这些铸型尼龙制品的深加工产品，较之以往技术含量不多的铸型尼龙制品，具有更强的韧性和强度，深受顾客的青睐。所以公司认为，铸型尼龙市场尽管在老旧产品上呈现萎缩现象，但是只要提高产品的科技含量，满足顾客的个性化要求，其市场潜力还是非常巨大的。
③竞争者分析由于国家政策的大力扶持和铸型尼龙的初期工艺对人员素质及技术设备的要求不高，再加上以前铸型尼龙市场的利润过大，导致众多企业进入铸型尼龙这个行业，共同瓜分初期的利润。但是，一方面各个厂家不断投入，另一方面市场上却因为对铸型尼龙技术的要求提高，致使大部分产品不能达到市场的要求。于是，经过几年的激烈竞争与残酷的淘汰，初期进入铸型尼龙市场的大部分企业在竞争中纷纷退出，仅有几家因为产品质量过关和销售渠道好等原因能继续站住脚。这使得市场竞争的态势明朗化，但是也使得价格更加透明化，进而导致竞争更加激烈，各个厂商的利润更加微薄。但是目前仍然有一部分人不明白目前铸型尼龙制品市场发展的趋势与前景而盲目投入，致使整个市场的结构更加不合理，厂家的日子大都不好过。
（3）SWOT分析：
①优势：
A.产品质量较高，在顾客与中间商中信誉良好。
B.与大多数中间商有过多年的合作经验，关系比较好。
C.公司的经营规模较小，投入潜力巨大，经营灵活，拓展业务方便。
E.销售网络比较广，因而能听到大多数顾客和中间商反馈的意见，从而能把握住市场动态。
F.有一批对铸型尼龙制品及其深加工技术和相关产品的开发和研发有多年经验的员工，他们有较高的技术和素质。
②劣势：
A.产品范围相对于铸型尼龙制品的范围来说太过狭窄。
B.产品价格较高，对广告的投入不够。
C.没有一个叫得响的拳头产品能带动其他产品的销售。
D.企业结构不合理，有大量的呆账。
E.新产品的销路问题还没有解决，本企业的影响力不够广泛，广告投入不够等。
③机会：
A.目前，公司只要能通过一些途径来掌握一些新技术和新的对路产品，肯定会对这个市场产生巨大的影响，导致市场份额的重新分配。
B.市场整体向高科技产品转化。
④威胁：
A.公司注意到了整个市场向高、新科技方面的转化，其他的厂商肯定也已经注意和认识到了这一点，关键就是谁能更好地把握这个机会，抢先一步拿出适销对路的产品，第一个进入和占领新开发的市场。
B.因为公司自身的局限性，规模小、成本高、企业产品的机构不合理，所以市场机会正在丧失。如果不再改革，根据市场的动向做出相应的调整，很可能坐失良机，企业从此再无抬头的机会。
C.要对现有产品进行深加工和推出高科技铸型尼龙制品，需要有很高的技术支持和设备支持，现在公司已经开始进行这方面的工作，以269万元的广告投入，增强本企业和各种产品的影响力。
3）营销战略
（1）战略目标摆脱企业目前市场逐年缩小、企业生存空间狭窄、产品结构不合理的状态，在市场向高科技迈进的过程中寻找新的生存空间和发展的机会，并在一年内占领××地区铸型尼龙制品市场的14%、全国市场的4%，三年内占领全国市场的7%，五年内占领全国市场的9%。
（2）营销战略：
①目标市场全国范围内铸型尼龙制品的深加工和铸型尼龙制品的相关品市场。
②市场定位成为铸型尼龙制品市场迈向高科技发展过程中的第一批跟进企业，争取质量第一。
4）营销策略
（1）产品策略：
①产品描述××塑料制品公司现有的铸型尼龙制品按品种和形状，主要有棒材、板材和套材三个品种，这些产品的共同特点是均为浇铸而成，坚固耐用，韧性好，是初级产品。
根据铸型尼龙制品市场的发展趋势，现在所要推出的产品是铸型尼龙制品的改进产品，它主要应用的是铸型尼龙化学改性技术。
这种工艺制成的产品具有以下特性：A.有较高的科技含量，能够满足顾客的各种特殊要求；B.与原有技术和设备生产出的产品比，它应该具有耐用、韧性强的特点；C.分成多个系列产品。
②产品名称。产品名称为“××铸型尼龙改性系列产品”。
③主要用途。新产品主要应用于石油化工、铁路交通、轻工纺织、建工建材以及矿山冶金等工业机械转动和结构部件方面。
④包装。新产品采用塑料编织袋包装，上面印制本企业和该产品的名称和搬运、贮藏方法。
（2）价格策略：
①定价原则。定价原则为优质高价。
②定价依据。主要考虑的是定价因素是水电费、工人工资、福利费、保险费、运输费、设备折旧以及厂房、场地的租用费用，还考虑到这个新产品的市场目前没有被完全开发，它的生产工艺、制造方法及生产成本还并未被人们所熟知，而且竞争对手较少，所以，公司决定制定优质高价的策略以获取更高的利润和下一代产品的开发费，便于对企业进行再投入，扩大企业规模。
（3）促销策略：
①促销目标一年内使超过60%的客户认识到××的新产品与过去的产品和现在市场上流行的产品相比，拥有更高的强度、更好的耐热性能、更强的韧性、更加不易磨损，是目前铸型尼龙制品中质量与性能最好的产品，正是他们最需要的。
②促销组合在推广的过程中，因为公司的企业刚欲转产，资金周转困难，正处于最艰苦的投入期，而且又想使目标用户看到，所以采取低成本的推广手法——店内海报、户外墙报和店内宣传手册的方式。
③推广计划举行一次为期一年的广告宣传活动，采取的宣传媒体是店内宣传手册和店内海报，产品的宣传口号是“新技术、新材料”，“更坚固、更耐热、更柔韧”，并把口号印制在包装上。
（4）渠道策略：
①渠道方式：直销与代销相结合的方式。
②采用此方式的原因。（略）
（5）组织与控制：
（1）组织的确定本计划的实施事关重大，从××××年3月开始进行市场调查，5—8月完成企划书，××××年8月至××××年8月试实行1年。××塑料制品公司近期内能否摆脱目前的困境就在此一搏。为了保证计划的顺利实施，有必要派出总经理1名、销售人员8名实施这次活动并进行控制。他们的主要任务是保证活动的顺利进行并调查实施活动后的效果，反馈用户的意见，并对这一活动做出总结。
（2）资源日程进度表（略）
（3）预算（略）案例思考题：
1.请参考本策划方案，分析说明公司目前存在的问题，并评价分析本策划方案能否解决这些问题。
2.请以此策划文案为基础，为公司形成一份新的营销战略策划方案。
策划实战
国产手机在一度辉煌后继而出现“集体滑坡”现象。据统计，2003年，波导销售净利率的下降幅度高达30%；TCL的毛利率仅为20%，比2001年下降15%；康佳的毛利率仅为9.78%。2004年，国产手机的市场占有率下跌到40%，2005年再度跌倒34%；2006年降至28%；2007年下降到25%，创下历史新低。
面对国产手机市场的一度亏损与动荡，唯有制定正确的营销战略才能使国产手机在市场上再度崛起，创造辉煌。请你根据国内外手机市场的环境以及目前国产手机的现状，为国产手机制订一份营销战略方案。
本章小结
市场营销战略策划是对企业营销战略的谋划和规划，通常包括三个步骤：市场细分、选择目标市场、市场定位。
市场营销战略包括竞争战略、市场地位战略、产品生命周期战略、营销发展战略等。其中，竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和密集化战略；市场地位战略包括市场领导者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场补缺者战略；产品生命周期战略包括导入阶段战略、成长阶段战略、成熟阶段战略、衰退阶段战略；营销发展战略包括密集型成长战略、一体化成长战略、多角化成长战略。
参考文献
1.胡占友：《现代企业营销方案写作》，北京，机械工业出版社，2007。
2.[美]谢比尔·J.塞米尼克：《市场营销理论论争》，陈启杰等译，上海，上海财经大学出版社，2006。
3.叶万春：《企业营销策划》，北京，中国人民大学出版社，2004。
4.李怀斌：《战略营销学》，北京，科学出版社，2005。
5.胡继承：《市场营销策划》，北京，科学出版社，2006。
6.庄贵军：《营销渠道控制：理论与模型》，载《管理学报》，2004（1）。
7.周文辉：《营销战略管理》，北京，中国财政经济出版社，2001。
8.李东红：《营销战略》，北京，首都经济贸易大学出版社，2002。
