有位哲人说过：存在就是合理的。然而，存在的“合理性”，并不能解决现实的不合理性，我们发现在规则的制定和执行之间，仍然存在着巨大的弹性空间，这是我们无法回避的实。在执行的过程只提及绩效考核，而忽视了业绩管理的整个过程，实际上绩效评价只是管理的一部分。如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效，还期望带领他们走人未来与世界接轨。面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作的质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。
为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触，特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念，即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。
所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理。绩效管理的目的在于使人的行为量化面达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，领导何时必须介入。所以，绩效管理的前提是“业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键，也是企业对员工的“提前投资”。
绩效考核不能解决员工执行能力的全部问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。处罚，对于员工遵守基本纪律有一定约束作用，而处罚的结果却并不能直接提高绩效。执行力，更多的是来自于“业绩辅导”。
“业绩辅导”才是提高执行力的关键。领导者要学会做教练。教练就是培训员工的执行能力。执行能力就是帮助团队和员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以帮助员工达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。他们将会从领导者的“业绩辅导”中受益，主动投入到创造性的工作中，而不认为他只是在为领导者工作，或受领导者管制而抵触。由此，我们知道为什么绩效管理工作还没有达到应有的效果。
说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导者评判员工，更应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；领导者和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样，唯一的业绩就是赢球；球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。
总之，“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统，也是处于绩效管理前端的重要工作。业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求领导者通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系；它要求领导者不停地转换角色，迫使其积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是仅仅停留在分派任务或控制结果上。
业绩辅导分四个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。
在同员工交流的过程中，领导者将扮演以下四种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
第一，培训。这种角色要求领导者扮演一对一的教师，有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。所有业绩都是通过人取得的，所以必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
第二，职业辅导。作为职业教练，领导者需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。要帮助员工考虑替代方案，决策有关职业发展问题。还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。
第三，直面问题。要提高业绩，必须得直面问题。首先，要求员工改进业绩，换句话说，需要员工在成功的基础上做得更好。其次，需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
第四，做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，得导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在领导者和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对领导名和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
奖励员工树立责任感和取得成果。作为业绩教练，必须取得企业所需要的成果。但单靠一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。必须通过激励战略词法提高员工的责任感，直对员工的期望。这包括告诉他们想得到的结果、销售水平及完成时间。
必须让员工了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和得到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。与着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，必须奖赏业绩优秀的员工，对确实违反企业原则和制度的员工，则应该根据制度和组织原则及时处罚。必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建设策略，给员工最恰当的帮助是领导者不可推卸的责任。
绩效管理最重要的是在领导者和员工之间建立协同关系。业绩辅导流程事先应在领导者与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是在员工间建立起一种“协同”关系。积淀的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标承担责任，并要为团队做出个人牺牲。简言之，就是强化职业道德。
职业道德是实现部门和团队绩效的基础，同时，也是识别员工忠诚度的重要依据。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，进行必要的价值观念交流和思想素质培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力，让员工具备自我约束和自我评判的先进意识。这才能造就员工的主人翁精神。员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。领导者有责任培养这种主人翁态度。
