第一节 开会有没有成本
中国人办公司有个特点，就是好开会。有个顺口溜：“有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推。上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，神经快崩溃。”会议的种类有多种，有决策会，有表扬会，有总结会，还有牢骚会、扯皮会，总经理要能明辨那些会该开，那些会不该开，该开的会怎幺开才能提高会议的效率，这些都是总经理要研究的问题。最重要的是要开一个高效率的会，开一个有结果的会。
会议也是有成本的，因此，会议应当讲究实效。公司召集高层管理人员开会，会议开始就应切入主题，这样可能看不出什幺成本来。但召集公司管理人员大会，参加人员多，有公司本部的，有外地分公司、子公司的主管，除了因开会直接花掉的费用外，还有差旅费、住宿费等，算起来也是一个不小的数字。召开全体员工大会，更是要讲究会议效益。是不是到了非开不可地步？怎幺用最短时间完成会议的议程……等等，这一连串的问题，作为会议的召集者，不得不认真考虑。
日本有些公司讲究会议效益，会议都是用“小时”计量，而我们有的公司，会议无论大小，总以“天”为计量单位。日本太阳公司为提高会议效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分析表贴在黑板上。会议成本=6A×B×T（其中：A=工资/小时；B=与会人数；T=会议时间；）。从这个公式可以看出，参加会议的人越多，成本越高。
有了成本分析，决定开不开会时就会很慎重，会议效率也大大提高。这个公式的得出，是日本太阳公司根据统计分析出来的，并且得到有关管理学专家的认同。根据这个公式，人们不难算出一个会议的成本。
第二节 怎样开一个高效率的会
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司曾经建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为“劳动生产率会议”的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班，一名会议代表和一名会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并确实可行，则提建议可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。
这项制度给公司带来了巨大效益。所以，不是说公司不能开会，关键是开什幺样的会和怎样开会。
第三节 怎样开一个有结果的会
公司召集有关人员开会，要尽量准时开会，开短会，严格限制参加会议的人数。
开会前把要讨论的问题列出来提前送达与会人员手中，给有关人员有考虑问题的时间，不要等到会上去讨论、去现场操作。会议主持人要在会前抽出一定的时间去思考问题，一则在与会人员面前树立良好的形象，大家认为主持人思路敏捷，看待问题入木三分；二则有的放矢，节约时间，给人一种办事干净利落的印象。同时，与会者也认为这个会确实需要开。
开会要准时，应该作为一条纪律，让全体管理人员及员工明白，不要认为这是小事。如果连公司召集的会议都有人拖拖拉拉，都有“七点开会八点，九点去了一样听报告”的现象，那幺，开会迟到，会议只好推迟，耽误时间，危害是很大的。
第四节 高效率的会议对发言者有什幺要求
开发免不了发言，每个人的发言者力求做到“言简意赅”，切忌漫无边际地大吹大擂。大吹大擂并不能反映你有能力，有些离题万里的“讲话”，实质上反映了一个人的素质。
全国人大代表开会，提交议案，小组发言还限定时间，那幺公司的会议也应该限定时间。给你10分钟、20分钟，你能把事情说明白吗？这就是本事。
这样做不仅能提高会议效率，而且对与会每个人的语言组织、表达能力都是一种不可多得的锻练。
第五节 会议时间多长合适
我们知道，一个成年人能聚精会神投入工作的时长大约是两小时左右。因此，我们举行会议时，会议的时间也不应该安排过长（实际上这也与安排的会议议题多少有关），会议的时长一般需要计划和控制在半小时到两小时之间。会议时间太短不利于大家充分沟通并达成最佳结论，会议时间太长则会让与会者“身心疲惫”从而影响会议效率。
（1）大力提倡开短会、讲短话，注重会议实际效果。如果总经理的行为能够做到简洁，大家将会以此作为榜样。
（2）准时召开会议。很明显，会议延迟召开是对时间和成本的浪费，其实这样的会议在我们日常工作中非常常见。杜绝会议延迟召开的办法是：给会议迟到者适当的惩罚、时间一到即召开会议。
（3）会议议题不要安排过多。我们知道，目标太多，就等于没有目标。因为目标太多就无法抓住工作的重点。会议也是如此。每次会议，会议的议题不宜安排过多，一般一到两个议题为宜，尽量不要超过三个议题。如果议题太多，则大家讨论时的注意力很可能会分散（因为每个人所重点关心的议题可能会不同），这样就会影响结论的达成速度，从而影响到会议效率；另外，议题过多，势必导致会议时间拉长，而过长的会议会让与会者感到疲倦，从而也影响到会议效率。
（4）尽量避免讨论与会议议题无关的内容。每次会议都已经计划好了需要讨论的会议议题。会议负责人或会议主持人需要注意控制并限制讨论本次会议没有计划的问题。否则一旦放开，则很难收回，结果不是该讨论的问题没有讨论到就是会议不得不拖延。
（5）约定与会者的发言时长。有些与会者发言时口若悬河滔滔不绝，完全没有时间观念。解决这一问题的有效办法是：会议正式召开之前就和与会者约定好发言的时长，让大家在发言之前都做到“心中有数”。
相对于那些低效率的会议，一次又快又有好的会议并不会占用更多的时间，实际上还会更少。
第六节 公司会议中常出现哪些角色
何一个组织中，开会是最常见的沟通方式。会议沟通有许多好处，比如，可以防范一个部门的本位主义，可以加强下属的参与感等等。如果要把一个会议开好，必须安排好会议过程中下列角色：
（1）破冰者：打破会议中尴尬气氛或者增加会议的幽默气氛；
（2）看门人：使会议沿着议程进行（并不一定总是领导）；
（3）抬杠者：对将要形成的结论进行挑战，和多数人共同的意见唱反调；
（4）批评者：总能发现别人创意中的问题，但是又提不出更好的方案；
（5）议程引导者：总能提出新想法或者能将问题摆到桌面；
（6）总结者：善于将大家的思想组合成一体，并将思想变成一系列的行动；
（7）啦啦队长：对任何进一步的深入讨论进行鼓励；
（8）效颦者：对别人的思路进行回应，总是放一些“马后炮”，有时将别人思路说成自己的；
（9）偏执狂：每次会议反复提出同样的问题；
（10）局外人：此人的评论和身体动作语言总是包含着冷漠和轻蔑，感觉不是团队成员；
（10）领导者：给出会议结论，有时沉默不语（并不总是会议的控制者）。
在会议开始之前，作为会议的参加者（特别是下属），应该思考自己在会议中扮演的角色以及其它人认为对你角色的认定。一个认真准备的计划，可以使你的角色改变，同时体现了成功和失败的差别。对于职业经理人来说，会议是展现你优势的舞台，当然也是暴露你弱点的场合。一次糟糕的会议表现可能葬送你的前程，也可能失去你事业发展的关键资源。
第七节 不应该邀请哪些人与会
邀请和安排与会议无关的人参加会议，是一种人力资源的浪费，也是没有实际意义的。我们经常看到，有些人在整个会议过程中一言不发，大部分是与会议无关的人。因此，会前一定要事先确定好哪些人需要且必须参加会议，一些可参加可不参加的，不邀请和安排参加会议。
所以，要尽量明确各部门参加会议人员或参加会议的岗位要求。避免会议时“该来的没来，来的又不当家。”
另外，如果发言者在会议的过程中出现以下两种情况，你要及时地给予提醒。
（1）发言者喋喋不休的说个没完。
（2）发言者越来越情绪化。
假如有些人很可能会打乱会议计划，或对要讨论的议题很难有所贡献，与会人员名单里就最好不要包括他们的名字。
第八节 开会的常见弊病有哪些
（1）开牢骚会、扯皮会、批判会、邀功会，还有的会议是总经理唱独角戏。
（2）议事缺乏规则。会议当场的反应往往是出于直觉、部门利益以及私人关系的，难以客观理性。
（3）临时会、突发会太多。项目流程的执行很容易被各种临时的会议、各种临时的决策干扰。
（4）决而不行。很多国外成功公司的管理人员，在会上，有不同意见的，拍桌子，瞪眼睛，但一旦方案通过了之后，就俩字：执行！可我们许多私营公司的管理人员，在会上：不是拥护总经理！就是沉默不言，只管低头自写自画。走出会议室，开始开小会，他说那是啥呀？别理他，他说他说，咱按咱的做。
以上种种，都可以归结为会风不正。会风不正，原因如下：
（1）总经理是嘴上重视，心里无所谓。会上逞口舌之快，会下不闻不问，等发现问题才着急。
（2）会议召集者沟通不力，往会上一推了事。出现问题大家互卸责任，反正也没有评价指标，说好说差也在两可。
（4）参会者面上配合，实则各怀心事，有利则趋无利则避，言之凿凿，反正其它人也搞不清楚状况。
（5）最后苦了执行的员工，妄传之言岂有做好的可能，必然干多错多，越能干反而偏差越大。
一旦会议召开，你就没有时间来浪费了。你必须在最少的时间里使会议顺利召开。
第九节 哪些情况应当放弃讨论
如果某个项目具有下列特点，就应该将其放弃：
（1）得出结论所需要的依据不足。
（2）你需要参照缺席人的意见和看法。
（3）人们需要更多的时间来考虑这个问题，并且和其它同事进行商讨。
（4）情况在向与你的决定相反的方向变化。
（5）在会议上你没有充分的时间考虑议题。
（6）很显然，在会议以外能更快更好的解决这个问题。
你要确保所有的议程项目的讨论都能达到预期的效果。假如由于某些原因而做不到的话，果断的放弃这些项目，以便继续进行会议。
第十节 如何达成一致
当团队会议进行到做出决策的时候，你通常要寻求一致同意，至少在做重要决策的时候应该是这样的。因为你需要大家赞同你的决策，各自承担起自己的职责，从而确保决策顺利实行。
一种普遍的误解认为一致的决策就是所有人毫无异议的赞同。这样的话，很多决策在实际决定过程中其实是比较困难的。不过，在统一意见的过程中，我们是应该避免出现有少数人强烈反对，而我们仍然坚持通过决策的情况。否则，团队中的那一小部分人将会认为自己对这个决策不负任何责任。
决策不一定是所有人的第一选择，但必须被整个团队所接受，这才是你需要的一致决策。尽管这个决策不是令每个人都满意，但是他们对此必须是认同的。没有人必须遵守自己根本不赞同的决策，这就是达成一致意见的意义所在。
假如你把这点向团队成员解释清楚了，你会惊奇的发现，大家愿意设法达成一致意见。
管理者的决策是这样形成的：听大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定。
第十一节 如何保证会议决议的落实
有些会议开完后，没有任何的会议纪要，实际上这样的会议效率很低，因为没有会议纪要（书面结论）的会议，最终是没有人去关心和执行会议决议的。因此，我们需要完整记录会议纪要（纪要中需要约定决议的责任人、完成时限等），在分发给与会者的同时让相关责任人签字确认。
有些会议，虽然有会议纪要，但没有跟进会议决定是否被执行的相关办法和措施，这样导致了会议“决而不行”，使会议没有发挥应有的效果。
解决这一问题的有效办法是：安排专人跟进会议决定的落实和执行情况并及时公布，将会议决定的落实和执行结果作为对相关责任人考评的指标之一。
指定到人，就容易被彻底地执行。一个有效和高效的会议，需要会议负责人和与会者共同的努力。从会议前期的准备到会议的召开再到会议决议的落实，我们都需要采取有效的措施来加以保障。
