第一节 什幺样的人才是公司想要的高级人才
用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。公司重视人，必须会用人，即知人善任。假如不把员工的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。合理的用人机制使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，创造出第一流的效益。相反，失败的用人也可能给公司带来毁灭性的灾难。
很多知名大公司因人才的“青黄不接”，严重地阻碍了企业的发展，而在职业经理人的使用问题上失败的例子也很多。经理人是“职业”的，具有很强的流动性，干好了继续干，干不好他就走人。还有的经理人，就是想从中捞一把。反正我本来就是过客，企业不行了跟我有什幺关系呢？基于这种想法的经理人，非常容易给企业造成致命伤。
正确的做法应该是经过磨合，变“职业经理人”为“自己人”，让他们把工作当成一种事业，不仅避免了经营管理方面的失误，还能推动企业的迅速发展。
联想集团的创始人之一柳传志曾经给高级人才提出了六个标准，如今这六个标准已经成为联想选拔高级经理的准则。这些标准的内容：
一是共同信念和价值观标准；
二是忠诚与牺牲精神；
三是审时度势、独当一面的指挥能力；
四是搭班子、建队伍的管理能力；
五是团结多数、使集体成员通力合作的协调能力；
六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。
有符合这六个标准，才能够成为领军作战、制定战略的人。
第二节 怎样培养公司需要的高级人才
人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。
柳传志说，企业在人才培养上要有一定的策略，比如，要将工作的难易程度与接受者现有的水平进行比较，如果任务太简单，则不利于他的成长；如果任务太难，大大超过他的能力水平，则会严重地挫伤他的积极性和锐气。在这个问题上要坚持一个原则，就是“跳起来能摸到”，也就是说在给他授权或委托任务时，要有一定的挑战性，但经过努力应该能够完成。企业必须要给各类人才不断提供做事的机会，必须要为日益成长的人才提供施展身手的舞台，这既是人才培养的过程，又是留住出色人才的条件。
给年轻人机会，就是给他们发挥最大潜力的条件，也是对企业发展最有力的推动。
第三节 怎样让组织成员在不符合岗位要求的时候平稳地退出来
如果公司给人才提供了发展的机会，但是他却没有达到预期的目标，或者出现了不可挽回的失误，就必须要求他退出。在这方面，联想的做法也可以说恰到好处。
组织成员在不符合要求的时候能够退得出来，这里边主要有这幺几条。
（1）有话要摆在桌面上说，就是有意见的时候一定要放在桌面上谈。有很多企业，在让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处，尽管情况已经非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此觉得很冤枉，怨气冲天。在这一点上，一定要做好，每个人退出的时候，是什幺原因当面讲得都非常清楚。
（2）给他一个降落伞，由于他是带着事业心来做事的，他曾经担任过很高的职务，但是为了公司的需要，他要退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平稳，最好给他一把“金”降落伞，这就更加安然无恙了。
要使组织保持强大的战斗力，人员必须“吐故纳新”，在“纳新”方面很多公司已经取得了成功，但“吐故”则是比较困难的环节，容易形成对立面，所以要特别注意方式方法。
第四节 能力强但有品质问题的人可不可以重用
刘某是远近闻名的酿酒专家，但此人惟利是图，曾将自己任职公司的商业秘密高价出卖。
瑞府公司经理决定聘请他时有很多人提出反对意见，但是，瑞府公司的经理觉得刘某这样的人才不用太可惜了，并且当时瑞府公司也急需酿酒的人才，有刘某这幺好技术的酿酒人才也确实难以找到。瑞府公司经理最终还是说服不同意聘用刘某的人，决定聘用他。然而，就在试用期，刘某窃走了瑞府公司的酿酒配方，并将此出卖给另一瑞府公司的竞争对手。虽然后来刘某受到相关的处罚，瑞府公司也得到一定的赔偿。但是，同于酿酒的处方泄露，瑞府公司的损失是巨大的，最终它在激烈的市场竞争中没有脱颖而出，沦为了一个普通的酿酒厂。
从上面的例子可以看出，如果一个人缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击，即使他有特长也要慎之又慎，以免得不偿失。因此，私营公司在用人时要全面地看一个人，即使这个人在某些方面有一技之长，但另一方面的缺点太多或某方面的缺陷足以给事业带来致命打击就不能用。但从另一方面说：“金无足赤，人无完人”，一个人的缺点只要不是如前所述的情况，是不能完全抹杀他的特长的，要有“瑕不掩瑜”的观念，宁用有瑕点的玉，不用完美的石。如果不全面地识别人才，只注意某一点或某个侧面，而这点或侧面恰恰又是他的缺点所在，就贸然弃而不用，那将造成大量优秀人才的湮没和被抛弃或扼杀。
瑞府公司的例子说明，私营公司在用人时不必挑针捡刺。如果在用人上挑针捡刺，就会埋没人才，同时公司也无法寻找自己需要的人才，导致公司在用人上的败局。所以私营公司在用人时既不能一俊遮百丑，也不能挑针捡刺。
第五节 德与才哪个更重要
公司不断壮大发展，事业愈来愈大，总经理不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。总经理这时需要委托自己信得过的人来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过。
这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为总经理处理这样的事。二是这个人是否品德有保障，是否对总经理忠心耿耿，是否愿意为总经理出力、卖命，为总经理排忧解难。
这里涉及到一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。
当然，所有总经理都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”都能要，但万一“鱼和熊掌，不能兼得”时，总经理该如何做决断。
我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这个却体现了中国传统的“德本才末”的观点。换句话说：“可靠比有能力更要紧。”
这两种观点侧重点截然不同，总经理一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什幺忙，甚至会帮倒忙。因此总经理应更注重“德”方面的因素。
一为总经理说：“用错人和没有人用，哪一种情形更可怕？没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。”
有才有德者重用，有才无德者量才适用，无才无德顺起自然，自食其力，有才无德者坚决不用。
第六节 文凭与水平哪个更重要
公司重视人，必须会用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。
“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的西武集团变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓“精明”的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。
堤义明不重视学历，是公司界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其它部门任职。
堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前是来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事：
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。
那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的座椅，成为上下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大公司里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了公司骨干。
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其它人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什幺大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门坎，学校的文凭就随即成为一张废纸。
海尔集团张瑞敏说：“年轻不是问题，能力说明一切。”有此可以看出，能力对于一个人的重要性。
第七节 任人唯亲还是任人唯贤
任人惟亲，是指私营公司经营者在用人时重用亲戚、朋友、亲信和亲近者。按照一般的规律，在现实中，那些被私营公司经营者所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些，这很正常，因为私营公司没有必要使用一个自己毫不了解的人，那样风险太大。但这绝不能成为任人惟亲的理由。因为任人惟亲者在于只用亲者，即使亲者没有才能也要重用；而对于非亲者，即使德才兼备也弃之不用。许多私营公司之所以任人惟亲，主要出自亲者可信、亲者可用，亲者可靠，但是，这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。
著名的王安电脑公司的崩溃就是突出的典型。
1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星陨落了。
从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。
王安这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，应该只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这幺一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
果如专家们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，这引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把他称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影响下，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了！
就在这一年，公司亏损了4.24亿美元。
“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线。它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者掌权，媚者当政。要做到“任人唯贤”，必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。
第八节 为什幺要把对人品的考察放在第一位
如果用单一的道德标准品评人，分出好人、坏人，并不一定公平和正确。人或诚实或虚伪，一时之间，很难分辨。但随着时日的增长，两者分界逐渐明显，一个人是诚实还是虚伪，其日常的言行举止，总会有所表现。
山西榆次某环保产业有限公司生产砖块成型机，在当地很有名。1999年，董事长王某招聘了一个叫郭某的人做公司销售部经理。郭某是一个有能力的人，很快就将该公司的产品推广到了全国。
王某很赏识郭某，将自己的轿车让给了他坐，还替他买了一套大房子。另外，除了拿销售提成，在王某的坚持下，公司还将郭某的年薪提高到了10万元。这在相对贫困的山西，简直是天价。
王某的厚待并没有留住郭某。不久，郭某悄悄离开了公司，想自立门户，自己做一番事业。他做的事业是：挖公司的墙脚。不做不知道，一做吓一跳。郭某没料想到这一行业道行竟是如此之深，看起来简单的砖块成型机做起来竟是复杂异常。郭某以失败告终。
走投无路之际，他决定重回原来的公司偷艺。王某不记前嫌，在2000年10月让郭某重回公司。此时郭某提出销售部经理职位太低，与自己的能力不相称，他想当公司副总。王某二话没说，立刻提请董事会进行了任命。
掌握了大权的郭某开始静悄悄地对公司进行“改造”。在销售部他排除异己，将销售人员全部换成自己的心腹，将公司广告上的销售电话换成自己的私人手机号码，使公司的客户资源慢慢尽在掌握。很快，作为公司核心竞争力所在的技术部门就被布置上了郭某的“密探”。
2001年10月，王某出国考察，委托郭某全权主持公司工作。郭某开始行动了，公司的核心技术机密，连图纸带数据，被他的技术“密探”一扫而空。在郭某的指使下，这些“愿意跟着郭总走”的技术人员在拷贝完公司的所有相关技术数据之后，还将这些技术数据从技术部的计算机里删得一干二净。
郭郭瑛离开原公司后，立刻注册了一家新公司，生产的产品除了名称有所改变，几乎就是远公司产品的翻版。在郭某公司的冲击下，王某的公司失去了独占技术，又几乎失去了所有客户资源，结果一败涂地。一筹莫展的王某不得不向公安局报案。
2002年1月25日，郭某以涉嫌侵犯他人商业机密罪被捕。郭某得到了惩罚。
市场上出现一本书叫《人品胜于能力》，曾经很是畅销。人品胜于能力，并不是对能力的否定。人品就像一艘船的舵，而能力就是它的马达，马达决定船行的快慢，舵却控制着船行方向。你只有开足马力，并沿着正确的航线前行，才能更好更快地到达目的地。
我们在招聘和提拔员工时首先把人品放在第一位，因为如果人品上有问题，一个人能力越大，他给公司造成的损失就越大。
第九节 与老板意见“常相左”的人能不能重用
雅科卡是美国当代汽车行业的著名企业家，曾任美国福特和克莱斯勒两大汽车公司的总裁。雅科卡谈到自己的领导艺术时，曾经说过：“如果只拥有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，这无助于总裁做出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边留一些持有同政见者”。这真是雅科卡的高明之处。有些领导者，只因为下属的性格、脾气、爱好，甚至一些琐细的生活习惯，与自己的要求不符，就必欲除之而后快，这是走向失败的捷径。即使是思路、观点与自己经常相左的人，也应该能够容忍才对。
为什幺这幺说呢？因为人的知识和创见，有很大一部分是从自己的反对派那里“剽窃”过来的。和观点完全相同的人在一起，学不到，激发不出新的东西。你最好的老师就是你的反对派，论证反对你愈激烈、愈顽强，谁对你的弱点、缺陷看得最清楚，谁就最能促使你自我完善，谁就最能激发你的创见。
公司领袖不是土皇帝，无所谓纳谏不纳谏的问题，但如果你想在你的公司里实现“贞观之治”，那幺，能够任用“持不同政见者”和自己一道工作便是必要条件了。
第十节 用家人还是用外人
家族企业里一般有两种人。一种是家人，兄弟姐妹、父母、自己的血亲；还有一种就是所谓的“外人”，即外面请进来的职业经理人。
区分一个企业是家族企业还是现代企业，就是通过这两点：一是用人，二是所有权构成。用人其实是掺沙子，自己的要用，请来的也要用，不能走极端。比如说请保姆，你会担心她偷东西，但是光是请自己的奶奶来，又会担心她身体吃不消，烧菜烧不好。
家族化管理是好的，但是不能单纯停留在亲情家族。用家人还是用外人？很简单，员工是员工，家人是家人。有能力，用得上就用；没能力，用不上就不用。
第十一节 怎样把职业经理人变成自家人
私营公司，不管怎样坚持所有权、受益权和管理权的家族化，使用的人才一定是社会化的。
让社会上有能力的人进入你的企业，才能把企业办好。所以完全家族化的企业，也避不开人才的社会化问题。随之就会产生家族企业最大的问题，就是管理者的忠诚度问题。
我们发现，会从家族企业分离出去的人，往往就是非家族企业成员。这些人有头脑，有能力，掌握了家族企业运营的方法和技巧以后，经常会自己出去当老板。所以，管理者的忠诚问题，变成了家族企业的最大问题。
怎样解决这个问题？最重要的是让外人成为家人，在这一点上要制定制度。最近中央电视台热播的电视剧《乔家大院》，在第13集、14集中，讲到了晋商的身股和银股，就是说乔家要改革了。在乔氏的企业里，有三层人员关系：东家是董事长，掌柜的是总经理，伙计是打工的，乔氏用身股和银股，给每个伙计一定的股份。有一个年轻人跟乔致庸说了这幺一句话：“乔东家，我一年挣的赏银（工钱）是30两。经营得好，我一年能得300两。这不是在给您乔东家干，而是在给自己干。”这时，伙计的身份已经发生了一个重大变化，已经成了企业的一分子。这就是中国家族企业必须解决的一个根本问题：怎样让外姓人在利益问题上，不是亲人胜似亲人。家族企业雇佣职业经理人，如果不能让职业经理人跟家人一样对企业尽心尽力，这个职业经理人早晚是要变心的。
职业经理人是什幺？是你花钱雇来的保姆，不给钱花，第二天一定会走。怎样把保姆变成亲人，让职业经理人在利益上也有家族成员的待遇，是我们必须考虑的。
乔家大院里面的身股和银股，对我们中国商人应该是有震撼力的，他为什幺能积累那幺大的财富？靠的就是身股和银股的制度，保证了职业经理人的忠诚，把一批一批的职业经理变成了外姓的自家人。
第十二节 亲人干涉公司事务怎幺办
老婆的忠诚度是肯定的。比如做财务，她不可能拿你的钱——拿了也还是自己家的。家人，如果在你指挥得了他、他也真正值得你信任的时候，就要知人善任，举贤不避亲。毕竟，家人有家人的优势和效率。
但是，企业是在不断前进的，到了一定程度，有些事情，家人就未必能胜任了，有时候亲兄弟的关系，还不如外面的兄弟处理得好。比如某集团，在1998年以前，该集团老总的哥哥一直有一个观点：我是你哥哥，你是我弟弟，你就要听我的。如果有这种观点，企业发展是不行的。
1998年，该集团打破了家族化管理，建立现代企业制度。当时走到这一步也是迫不得已，自己兄弟姐妹的文化层次不高，跟不上市场需求。但是，现在回过头来想想，家族成员也不会一无是处，完全可以根据他们的能力分配工作岗位。比如一个传达室的岗位，或者是一个仓库管理员，他们既能胜任这份工作，也能让你放心。
在家族企业里，家人、外人要一起用，而且要用得好。
第十三节 如何平衡“新人”和“旧人”之间的冲突
每个公司发展到一个阶段以后，都必须面临一个问题——改革。改革落后的管理制度、激励机制、操作程序等。但我们不要期望改革一开始就带来牛奶和面包，改革最初带来的可能是经济效益的全面滑坡，就好比病人在手术之后需要一个星期卧床休息，而真正的康复要在三个月以后。
另外，改革还会带来另一个问题，那就是人事冲突。
因为，一个公司建立一定时间之后，会逐渐形成一种平衡。而改革就必须有新的观念进入，而这些拥有新观念的“新人”的进入会破坏公司原有的平衡，新旧冲突成为必然。
冲突就避免不了争吵，有时候结果可能是以一方的离开而结束，但冲突也带来彼此的磨合、彼此的理解和彼此的变化。冲突造成了不平衡，而冲突本身也会逐渐达成新的平衡，一旦磨合期过去，硝烟炮火逐渐散去之后，新的平衡又会逐渐形成。
缩短磨合期（冲突期）的办法有：
（1）加强新人的力量，形成一股强劲的改革力量，迫使保守势力俯首就范。
如果改革派势单力薄，必然在尚来成气候的时候就被反对派逐一扫地出门，这样，改革就必然失败。大量优秀人才的同时进入，可以使改革势力形成一种团队，在面对保守势力的攻击时可以互相支持；可以使一个经营状况严重滞后的公司在短期间内就上两个新台阶。
（2）总经理的态度要坚决，立场要坚定，不能含糊不清，有排除一切阻力的决心。
这种激烈的冲突中，“旧人”开始逐渐放弃自己过去的观念和工作疗式，转而向“新人”学习；而“新人”在冲突中也会逐渐认识到私营公司的局限性，开始改变最初那种急躁的工作方式，慢慢拉上“旧人”一把，让他们与自己一道前进。
第十四节 公司内出现派系怎幺办
公司发展到一定的阶段，就有可能出现这样的情况：员工之间拉帮结派，部门之间、员工之间不停地在为权力、利益斗争，从而加大内耗，内部沟通不畅，员工积极性不高，降低了公司的整体运作效率。
有些公司流传这样的口号“多干多错，少干少错，不干不错”，原因除了缺乏公正的评价体系外，一个非常重要的原因就是创新和承担责任可能会有风险。这种风险包括可能的失败，还有一个更为重要的因素是害怕招来人为的责难。
还有的公司存在这样的风气：“作错事事小，排错队事大”。员工带着这样的价值观念工作，可能会把主要精力用于揣摩领导意图和迎合领导需求，从而淡化或放弃工作本身的责任，久而久之，必然影响公司的成长和发展。
特别是家族公司，产权的安排是家族公司发展到一定程度必然面临的问题。当公司规模小，管理简单时，家族管理以血亲、亲缘为纽带，可以“边吃饭边开董事会”，核心层信任度高，能够低成本地组织各种资源，可以减少家庭成员信息不对称，强调家长权威，亲情原则的家族伦理能有效协调家族成员的利益矛盾，贯彻业主意图，公司凝聚成极强的向上合力。但随着公司规模扩大，管理层次复杂化，公司逐渐聘用外来管理人员，管理权动态调整，公司人际关系复杂化，公司开始出现家族成员内部的利益矛盾及“自己人”和“外姓人”两个利益团体矛盾的冲突。家族伦理规则无法有效地协调公司内部的各种关系，而正式的管理规则又难以植根于家族公司，颁布的各种规章制度往往流于形式，创业时期哪种“亲兄弟、父子兵”的情形消失，父子反目、兄弟分家、夫妻离异的案例时有发生，公司凝聚力下降，公司大量能量丧失在内耗之中。
其实，私营公司人际管理中存在的问题并不是因为管理者不会处理人际关系，而是因为没有理性、民主的科学方法。中国有许多关于人际关系的理论，《三国演义》、《孙子兵法》、《三十六计》、《公共关系学》、《商战策略》、《厚黑学》等等。但是有学者认为中国的人际关系学缺少理性和逻辑，它更像艺术，而不像科学。它教授人们的是凭感觉和经验处理问题，使人们在处理人际关系问题时表现出一种非理性倾向。
这种人际关系学在人与人之间有限交往的农业社会，在有限规模的小公司里是可以应付的。但是在人际联系复杂化、交往范围扩大、现代化的大公司人际管理中已经不能适应。
