勤俭节约，艰苦创业，已成为绝大多数公司成功的重要前提。有这么个故事，某总经理的儿子风流成性，挥金如土，而这位总经理却粗茶淡饭，清心寡欲，从不乱花钱。有人问他：“为什么你儿子用钱那么大方，而你却如此节约？”他回答说：“他和我情况不一样。他有个亿万富翁的父亲，而我却没有。”
249.勤俭节约是企业成功的前提——讨厌他人浪费的包玉刚
在与其他公司打交道时，我常常发现一些不必要的豪华和奢侈，比如那些占去过多的时间、精力、与金钱的表现形式及办公室装饰。
——包玉刚（包氏家族代表人物、世界船王）
有人曾嘲笑包玉刚不算是一个真正的船王，只是一个银行家。
这句话讲对了一半。
包玉刚并非传统意义上的船王，因为他摒弃了（或者说根本没有遵循）老一套的做法，而是用他银行家的作风、方法去管理他的船队。这种在旁人看来不可思议的做法，却取得了成功，时至今日，又有谁敢说他不是真正的船王？
包玉刚认为，把船租给用户，主要的问题是确定船在满负荷工作进行时的最多天数，以此来确定一个固定的和可预期的延期赔偿款项，以使合同双方满意。包玉刚还努力提高旧船的操作等级以取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。
也许是银行家出身的缘故，包玉刚对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他总是说：“不要跟那些与花费目标有关系的人一起休息。”他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有金钱意识”。
在包玉刚建立了庞大的商业王国后，他的这种节约的习惯仍然保留着。水手们形容包玉刚是一个“十分讨厌浪费的人”。
一位在包玉刚身边服务多年的高级职员回忆道：“在我为他服务的日子里，他给我的办事指示都用手写的条子传达。用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的薄纸，而且如果写一张一行的窄条子，他会把写的字撕成一张长条子送出，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四张‘最高指示’。”
一张只用了白纸五分之一的条子，不应把其余部分也浪费掉，这就是包玉刚“应省则省”的原则。
【管理大师箴言】
他们如此节约勤俭，不是没有钱，而是他们深知“由俭入奢易，由奢入俭难”，养成了大手大脚花钱的习惯，当经济陷入困境的时候，就一筹莫展了。同时这种勤俭节约也从一个侧面表现了一个公司的内在精神状态和一个公司经营者的品格气质。
250.从节约成本开始做起——擅长降低管理费的艾柯卡
对大企业来说，节俭、稳定和摩擦的减少是至关重要的。
——金·坎普·吉利（美国吉利公司创始人）
赚钱不是一件容易事，但是把钱花出去就简单多了。但并不是把钱花出去企业的管理就能好起来。
——李·艾柯卡（美国克莱斯勒汽车公司总裁）
现代公司的经营活动错综复杂，情况变化万千，但万变不离其宗，无非是“投入”与“产出”问题，并以两者之比论成败。“投入”大于“产出”的经营，必然是失败；而“投入”少，“产出”多，则为成功。当然，随着科技的日新月异，这个结论又增添了新的内容：随着生产费用的提高，产出会相应减少；随着营销方式的变迁，会导致成本的相应上涨……
如果经营者以节俭的方式避开成本上涨的因素，使产品价格大体保持原有水平，则会使产品更具有竞争力。所以说，节俭是公司磨砺韧性、适应环境之变的重要措施，亦是公司必须具备的素质之一。
正如艾柯卡在他的自传中所说的：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司期间都非常重视降低成本，这正是他经营成功的秘诀之一。
艾柯卡刚担任福特公司的总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5000万”和“不赔钱”计划。
“四个5000万”也就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万管理费。以前每年工厂准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力资源闲置，长期积累，也是一笔可观的数目。艾柯卡想，如果更好地利用电脑制定更周密的计划，就可使过渡期从两星期减为一星期。3年过后，福特公司已经能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是从未有过的，每年能够为公司减少几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”的目标，公司利润增加了2亿元，也就是，在不多卖一辆车的情况下，增加了40%的利润。
一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少的，福特公司也不例外。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱吗？所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了20世纪70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
加入克莱斯勒公司后，面对混乱的经营局面，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理，改变采购办法。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的方法。采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种。进一步减少了进货与库存，并因此节约了大量管理费用。废除将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降到12亿美元，管理费用也大大降低，为公司节约了一大笔资金。
【管理大师箴言】
多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。艾柯卡还从多方面强化成本核算管理力度，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本，使公司在市场的竞争中立于不败之地。
251.富不忘本——从不铺张浪费的李泽楷
对自己要节俭，对他人要慷慨。处理一切事情以他人利益为出发点。
——李嘉诚（和记黄浦集团总裁）
据记载，徽商治家多节俭，而喜欢积蓄财富。家产不丰者，每日仅吃两顿；富家吃三顿，但也只是薄粥，客人来了不请吃饭；家中也不备车马；妇女尤以节俭闻名，家虽富，但吃饭数月不见鱼肉，每天晚上纺纱织布，织机之声邻里相闻。富商之子弟赴京赶考，身穿粗布短衫，赤脚穿草鞋走路，以一伞自携，节省车马之费，初看以为农家贫寒之土，细细问来方知皆有千万金家产。
也许有人会说：“这样一来，面子往哪儿搁？”的确，有许多中国商人不仅自己要讲面子，也要给别人面子。比如和中国商人打交道，很注重接待规格，接待规格越高，那就算是对方商人给足了面子，这笔生意就算是摘定了。
谈生意的时候面子是要一些的，但是只要能达到目的即可，千万不要过于铺张。就算是1999年香港风云人物的李泽楷，也不会把平时用来招呼生意伙伴的一架价值1000多万港币的滑翔机用于自己的享乐。如果说，谈生意需要面子上过得去的话，那么生意场下的私生活面子又有多大用处？关于这一点，李泽楷、李成枫等人的例子更能反映出商人们对这一问题的看法。
1999年5月，李泽楷的身价已经上升到几十亿港币，在接受《亚洲周刊》的记者来访时，他手上戴一只Swatch手表，脚上穿一双俗称“白饭鱼”的鞋，这种鞋在香港遍布街巷的便民超市连锁店中随处可见，一般只售15港币。李泽楷通常穿便服，斜纹裤，除非正式场合，为表示对主人家的尊重，他才会穿礼服。参加《南华早报》与DHL举办的杰出商业人士成就奖颁奖会他也没有打领带。对日常饮食，他更是持一种喂饱肚子便罢的快餐风格。
【管理大师箴言】
古人提倡节俭，现代的成功商人仍然把节俭作为事业成功不衰的保障。比如，不少超级富豪由贫到富，自始至终都十分节俭。香港首富李嘉诚，他从来不讲究衣服和鞋子是什么牌子，一套西服穿十几年是平常事；l0双皮鞋有5双是旧的；皮鞋坏了，补好了照样穿；那只永远快10分钟的手表是普普通通而且用了很多年的电子表；为了赶时间，几块钱一包的饼干也可以当美餐。
富不忘本是成功商人一个极为突出的优点。
252.节省不必要的费用支出——节俭是沃尔玛成功的秘密
我甚至告诉我的员工，在生产的时候不要浪费一分钱，如果我们浪费了一分钱，就等于我们从顾客手中多拿了一分钱；如果我们在顾客手中多拿了一分钱就意味着我们失去了一部分市场。而如果我们能把这一分钱节省下来，那么我们的产品就多了一份竞争力。
——山姆·沃尔玛（沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）
在经济学上，有一个千古不易的商业秘诀，那就是开源节流。开源节流，顾名思义，就是：开辟源头减少流失。对于私营公司来说，“开源”就是增收——开辟增加收入的途径；“节流”就是节支——节省不必要的资源消耗与费用支出。
全球“财富500强”排名中，沃尔玛是全球最大的企业。
若论及沃尔玛成功的秘密，可能就是在大限度地节俭成本了。在省钱方面，没有哪个企业能够比得过它。
（1）不设专门的总经理办公室
来到沃尔玛在中国开设的一个分店，偌大的一幢楼，才在家电区一个小角落里有一间写有“总经办”三个小字的办公室。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。唯一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的，因为房间里根本没有摆放用来开会的椅子。
（2）多用途“工作站。”
如果对总经理没有专门办公室感到惊讶的话，那么普通经理和主管们连办公室也没有，他们的工作地点叫“工作站”，工作站根本谈不上是办公室，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，外表没有任何标记。工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方。人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。
（3）无纸办公
沃尔玛在中国的内部管理口号之一是实现“无纸办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。
（4）天天盘点
在美国，有一家专门为沃尔玛做盘点的公司，每年三百六十五天不停地为分布在世界各地的四千多家沃尔玛连锁店进行盘点。盘点公司一般只派两三个人负责一家店的盘点工作，他们带来专用的盘点机，盘点机和沃尔玛的整个系统相连，自动进行信息传输和计算。盘点机纯属“傻瓜型”，只要一两个小时就能学会。盘点中，专门的人负责扫描，另一些人负责录入，再有一些人负责复查等工作。对于一个营业面积上万平方米的大型超市来说，整个盘点过程一般只需要一个晚上左右的时间就可以完成，顶多影响半天的销售。
（5）零成本促销
沃尔玛搞店庆，广告彩页的模特都是本店员工，孩子们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。
（6）勒紧自己的腰带
不仅是沃尔玛的普通员工，连山姆·沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，这些沃尔玛员工自然不但不能例外，还要把这一传统发扬光大。沃尔玛召开中国各分店的负责人年会时，来自全国各地经理级以上的代表，全部住进当地的招待所，虽然能够洗澡，但绝对不会是星级酒店。每当沃尔玛在某一城市开设新店，都会有美国专家从总部赶来帮助建店，这些专家住的只不过是三星级的宾馆，而且开店完成后的第二天立刻就走人，因为多待一天就要多一天的开支。
有人说，沃尔玛的成功完全来自它挖空心思绞尽脑汁地省钱。这种说法既对也不对。说它对，是因为沃尔玛的经营宗旨，确实是用价格便宜来吸引顾客。说它不对，是因为很多时候，省钱并非最终目的，而往往是一种结果的必然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。而管理成本的降低也大大提升了公司的效益。
【管理大师箴言】
经营者要一手抓“增收”，一手抓“节支”，开源节流，从点滴做起，孜孜以求削减营运成本，减少办公用品的浪费，巧妙降低差旅费，“抠门”出效益。
253.通过网上销售来节约成本——通用塑料集团的节省高招
经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。
——王永庆（台塑集团董事长）
我们为每一位顾客降低开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改变人们的生活是什么样子。
——山姆·沃尔玛（沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）
通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功地引入网络销售系统的部门，这项计划仅在2001年就为公司节省了17亿美元。
彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点来到他的办公室。他办公桌的电脑中提供的是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等文件。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3～4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。
塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额一个星期仅仅是1万美元，但是现在，有60%的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35%的日常开支。
这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克·韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。
因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国宣传网上订购的好处，对于通用公司的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。
企业的文化在企业经营和销售中显得尤为重要。正确的企业文化不仅仅迎接变革，而且鼓励管理者设立合理明确的目标。“我们经常问这样一个问题，这些新技术是如何降低成本的。如果不能，我们为什么要这样做。这是一个简单的追逐金钱的游戏。”通用塑料的福斯说道。
在通用公司，这样的信条贯穿于大大小小的项目。通用公司的通用网络服务公司负责和通用公司进行交易的36000个供应商的供应系统。在2000年和2001年，这个系统网上进行了共计25000次价值200亿美元的交易，成为全球最大的互联网交易平台。
然而，仅仅这些还不能打动通用公司的CEO盖瑞·里尔，他所看重的是成本的节约。在过去的两年中，由于供应商降低价格以招揽通用公司的生意，使得通用公司的获取成本降低了7%到9%。2001年，通用公司表示，通过网上交易，他们节省了65000万美元。
【管理大师箴言】
通用公司和这些公司的经验都是两方面的。将技术实施聚焦于现在的流程再造，同时作好迎接变革的准备。“除非企业改变其运作流程，否则他们的生产力将降低。”一位进行应用软件整合的分析师吉姆·沃克说道。18世纪的一位德国哲学家曾说过一句名言：“我不敢说改变肯定会带来好的结果，但我认为改变是达到更好结果所必需的。”网络销售系统为企业带来价值增长的关键也在于此。
254.开源与节流并重——善于节约成本的丰田汽车公司
丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以降低生产成本、提高生产效率。
——大野耐一（日本丰田汽车公司总裁）
现在很多企业都存在着一种这样的怪现象——一边想尽一切办法创造利润，另一边却容忍这些辛苦得来的利润被任意浪费。他们不知道，如果一个企业不懂得节流，那么即使创造再多的效益，也会被消耗得精光。
成本的高低，决定着这个企业获得利润的高低，所以说降低成本对整个企业来说是具有重大意义的。加强成本控制，能使企业在陷入困境时，摆脱危机；更能使本身就在赢利的企业，获取更大的利润。
降低一分成本等于成倍利润的增长。如果保持一个企业的利润率不变，但却想增加利润，那它就只能通过扩大一倍销售量来实现这一目标。但在现今激烈的市场竞争下，想扩大一倍的销售是非常困难的，那需要耗费企业巨大的财力和人力。但是，如果这个企业懂得控制成本，它就可以不花费一分钱，而达到增加成倍利润的目的。
一个企业，只有在学会了控制成本、节约开支后，才能保持长久不变的成本优势，才能产生高于社会平均水平的效益，才能在竞争中笑到最后。
丰田公司，能在汽车行业竞争如此激烈的状况下，仍保持有今天的显赫地位，与它在降低成本方面的努力是分不开的。丰田在节流上可谓无孔不入。它对整个的汽车生产流程都进行了全面的改善，尤其是那些损耗率比较大的环节。另外，在改进的基础上，他们还建立了新的流程削减成本。
比如，丰田公司还通过与供应商签订更加密切的采购合同，直接从他们那里取得存货。这一过程，丰田公司大都用计算机系统来完成。当工厂的库存下降到安全数值以下时，他们就通过网络即时与供应商联系，及时获得补给。有时，这样的补给一天可以进行好几次。这种适时补给，使丰田公司的库存始终保持在安全数值以下，极大地降低了库存成本。后来，丰田公司首创的这一生产方式被业界称为JIT生产。
丰田公司还非常注意一些小环节的节流。比如，办公用纸要双面使用，取消传真而改用电子邮件与外部沟通，午休的时候一定要关灯等等。丰田公司把每一位员工都培养成了消除浪费和节约开支的专家。丰田还会定期举行有关节流的宣传和培训，将一些好的节约方法推广到每一个环节中去。
这种全面节流的原则帮助丰田在20世纪80年代初，彻底打破了美国三大汽车巨头的垄断神话。有人甚至这样评价丰田公司：丰田公司所获利润中的大部分，并非是从生产过程中得来的，而是在每一个小细节中不断节省出来的。
正是凭着这种近乎于“抠门”的节流方式，使得丰田公司一次次地渡过难关，并且在日本经济长期低迷和萧条的情况下，仍然保持着自己的竞争优势，创下一次又一次的赢利新纪录。
经营一个企业，需要面对很多威胁：进入一个行业时，要面对这个行业已存在的企业带来的威胁；已经在某个行业站稳脚时，又要面对被替代的威胁；在卖出产品时，又要面对供应商抬价的威胁……但是，假如保持了较高的成本优势，就能轻松面对这些威胁。例如，当企业正打算进入一个新行业时，低成本可以提升自己在竞争中的实力；当面对外来的威胁时，低成本又能有效地降低别家产品对现有市场的冲击……
【管理大师箴言】
对一个企业领导来说，如果一个企业想拥有制胜的法宝，想获取更多的利润，想提升企业竞争力，就必须懂得运用低成本战略。善于节流，就能使企业的利润获得成倍的增长。
255.人人需要节约——股神巴菲特的独特省钱见解
一万元有一万元的价值，我们要在生活中，尽量运用金钱的价值，以安康、没有浪费的生活方式，享受人生尊贵的生活意义。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
股神巴菲特在省钱方面有着自己独特的见解。他虽然坐拥亿万资产，但仍然住在几十年前买的小房子里，还是经常自己去商场购物，并每次都把商场给的优惠券收好，以便下次购物时使用。有人问他：“你这么有钱，为什么还使用优惠券呢？这样做不过每天能节省一两美元，一生才能够节省多少？”
巴菲特答道：“省不了多少？你错了，这省下的可不少呢，足足有上亿美元呢。”
“一天省个一两块，能够省下一亿美元？”虽然巴菲特是股神，但那人还是怀疑。巴菲特分析道：“虽然每天省一两美元，从表面上看起来没有多少，但是如果我一直这样坚持，一生中我大约能省下5万美元。而你不这样做，那么，假如我们其他收入一样多的话，我至少比你多出5万美元。更重要的是，我会将这5万美元用于我的投资，购买股票。根据过去几年来我平均投资股票获得的18%的收益率，这些钱每过4年就会翻一番，4年后我就会有10万美元，40年后将达到5120万美元，44年后就超过了1亿美元，60年后就超过16亿。如果你每天省下一两块钱，到时候你会拥有16亿，你会怎么做？”
【管理大师箴言】
换了你，你会怎么做？我想，看到这一点任何人都会乐意去节约这每天的一两块钱，把它们用于投资，以便得到巨大的收益。但实际上，我们真是这么做的吗？
