与竞争对手的联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略，吸收到自己的体内。
267.合作关系可以实现资源共享——从“单赢”到“双赢”的电脑行业
在德克萨斯州办旅馆的时候，我就相信，合伙人非常重要。直到现在，我的事业越搞越大，也越来越觉得伙伴的重要。
——康拉德·希尔顿（希尔顿连锁酒店创始人）
美国公司界有这样一句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争越来越智能，越来越理性。重要的一点，就是竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。
私营公司通过建立战略联盟，围绕共同目标，发挥各自优势，弥补各自劣势，可以产生1+12的扩大效应。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分派预订机座、维修保养及地勤服务等事务，既降低了激烈竞争的“摩擦”费用，又可共享垄断利润。
这种联盟可以有效地克服制造商和经销商各行其是，各自为战的弊端。如英特尔公司非常注重其产品的经销商——电脑公司及软硬件商的密切合作，IBM、微软公司都是其合作伙伴。实行这种整合方式可以避免两败俱伤情况的发生，最大限度地实现资源共享，避免无谓的竞争导致的资源浪费。
最佳的结盟是有高度选择性的，他们把重心放在特定活动，以及获得特定的竞争优势之上。惠普和康柏公司，是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司，声名赫赫。惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”，却悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT世界都为之“吃了一惊”、“吓了一跳”。
【管理大师箴言】
与竞争对手的联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略，吸收到自己的体内。
268.强强联合，互惠互利——“全心全意带来真正干净”的碧浪和小天鹅
能到一起是个开始，能在一起相处是个进步，能在一起工作并协同发展则是成功。
——亨利·福特（美国福特汽车创始人）
“同行是冤家”，这句话是中国人常说的，现在成为很多公司总经理的一种定势思维，在处理与其他公司的关系时，常常弄得剑拔弩张，人人紧张，个个自危。其实大可不必如此，换一个角度，换一种思维方式，事情可能变得容易得多。
小天鹅洗衣机是很多消费者爱用的产品，碧浪洗衣粉则是另一个广为人知的著名品牌，生产它们的小天鹅公司和宝洁公司，分别是两家有名的家电公司和日化公司。为什么把这两个品牌放在一起说呢？
大家可以想一想，如果一个主妇要洗一大堆衣服，她只有洗衣机而没有洗涤剂行不行？当然不行。或只有洗涤剂，没有洗衣机行不行？多半不行（至少城市中的大多数人认为不行）。那么，在现代社会中，当洗衣机和洗衣粉已形成鱼儿离不开水，花儿离不开秧的关系时，电器公司和日化公司之间该以一种怎样的方式相处呢？小天鹅和碧浪的回答是：像犀牛与牙签鸟那样和平共处、互利互惠。
他们是这样做的：小天鹅公司在商场销售该公司生产的洗衣机时，同时宣传介绍碧浪洗衣粉。顾客在购买小天鹅洗衣机时，会在包装箱内发现一个小塑料袋。塑料袋里装了三件东西，一袋碧浪洗衣粉，一本小册子和一张不干胶广告。
那一小袋洗衣粉当然是宝洁公司提供的赠品，这一方面可以看做是小天鹅洗衣机的一种促销手段；另一方面，在这一过程中也宣传了碧浪洗衣粉。此外，一起装在袋中的那本小册子也值得一提。小册子的封面上印的图像是，小天鹅洗衣机和碧浪洗衣粉在蓝天白云中飞翔，上面有醒目的几个大字：“小天鹅全心全意推荐碧浪”。小册子的内容是介绍碧浪洗衣粉和小天鹅洗衣机的使用方法的，而且把介绍碧浪的内容放在前面。
与此相对应的是，碧浪洗衣粉也在本产品的包装袋上，印上小天鹅洗衣机的宣传图片。像小天鹅在介绍时强调“选择合适的洗衣粉才能洗净衣物和保护洗衣机”一样，碧浪洗衣粉则强调，选择合适的洗衣机才能充分发挥洗衣粉的洗涤效果，并且保护衣物。
结果是：“小天鹅、碧浪全心全意带来真正干净。”
当然，这一切都是两家公司相互协商的结果。两家公司都是实力派公司，两家的合作属于强强联合。而他们互助互利，互得其惠的结果，正好提醒了我们，公司与公司之间是有可能且有必要和平共处、共生共利的。
【管理大师箴言】
在严酷的竞争中，公司与公司之间的斗争与不和谐是会时常发生的。意识到这种生存状况的存在，就需要准备一些对策。
269.分享彼此的优势——先联合后分家的希望集团
分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。
——南存辉（正泰集团创始人）
1984年，南存辉发现低压电器行业市场前景很大，但光靠个人力量不行，光靠一个小打小闹的门面更不行。这个时候，他的小学同学胡成中找到了他，想跟他一起合伙办厂，于是南存辉与胡成中一起投资5万元，办起了“乐清县求精开关厂”。
这个求精开关厂就是现在的正泰和德力西电气的前身。胡成中就是现在的德力西集团董事长。
“刚开始办厂其实很难，因为自己什么都不懂。技术不懂，质量不懂，市场在哪里又不知道。没有设备、没有技术、没有人、没有资金，万事开头难，让人伤透脑筋。”南存辉回忆说。
刚办公司时，南存辉在“借”字上大做文章，请人才、借脑袋，并利用人家的设备来生产自己的产品。当时技术上要靠上海，于是南存辉去请了几个工程师来指导。求精开关厂慢慢发展起来。
既然发展起来，为什么会出现一个正泰，一个德力西呢？
“有人说，私营公司难过但必须过的三关就是分银饷、排座次、轮荣辱。刚开始这种问题并不明显，但是公司有了知名度之后，地方政府为了鼓励发展经济，给公司领导人评个先进、给个奖励什么的，公司是两个人办的，给谁好呢？”南存辉笑着说，“于是最初，我们想出了‘厂长轮流做’的办法，我今年当厂长，你当法人代表，明年你当厂长，我当法人代表。较好地解决了这些问题。”
直到1990年，“求精开关厂”分为两个车间，总资产200万左右，产值做到1000多万，双方也各有亲戚、朋友进入管理层，南存辉与胡成中在一些经营决策问题上开始偶有争议。于是就分家了。
如果南存辉与胡成中不分家，会变成什么样子？南存辉笑着说：“那就不好说了。”但事实上，虽然分家了，正泰和德力西仍然脱离不了关系，因为他们是同行业内最强的竞争对手。
另外一个先联合后分家的例子就是希望集团的刘氏四兄弟。
希望集团刘氏四兄弟无疑是中国改革开放以来“出名最早”的一批富人，时至今日，以刘永好为代表的“希望四兄弟”仍算得上知名度颇高的中国富豪。1992年和1995年，已经完成原始积累的兄弟四人两次明晰产权，并在原有希望集团的基础上相继另立门户。现在回头看，“希望”兄弟十多年的演变和分化轨迹，为寻求个性生存的中国私营公司提供了一个可以参照的现实模本。
1992年，研究技术出身的刘永言就有心发展高科技产业，并在当时与其他三兄弟第一次初步划分了各自的分工：他成立电子研究所主攻电子产品研发，同时和“希望”饲料创始人陈育新联合进军房地产和装饰行业，老二刘永行和老四刘永好开拓希望饲料在全国各地的市场。到了1995年，兄弟四人进行第二次“分家”：希望集团发家地——新津基地的所有产业兄弟四人各占四分之一，并由陈育新代为管理经营，刘永行和刘永好各分得十多家饲料公司，以长江为界两人独立开展市场，但可以共用“希望”牌饲料的品牌资源。
从当年四兄弟联手创业到做大后一分为四，兄弟四人在不同场合坦言：当年出来创业谁也没有想到会有后来的规模和财富，最初一起干完全是共同的激情和兄弟创业的信任。
“分家”最大的“好处”是，让求同存异的刘氏四兄弟终于可以在各自的平台上尽情释放个性。
【管理大师箴言】
现代产业经济一方面要求生产专业化、高度分工；另一方面又要求高度融合，形成产业集群、产业链。而私营公司发展到一定阶段，就会出现“兄弟分家”的情况，“分家”后不是各自生产同种产品，而是形成分工，通过产业融合，可以最大限度地占有市场。
270.合作才能成功——下定决心和丰田合作的通用汽车
大成功靠合作，小成功靠个人。
——比尔·盖茨（美国微软公司创始人、总裁）
20世纪80年代，日本企业异军突起，给美国市场带来了严重冲击。对此，美国通用汽车恐怕感触最深。当时，通用的总经理罗杰·史密斯推出了一款J型车，但是遭遇了严重失败。他仔细分析后认为，美国汽车工业遭遇挫折，除了产业结构调整、居民消费结构改变等影响外，日本汽车制造业的严峻挑战是不容忽视的重要原因。
为此，罗杰·史密斯仔细考察了美国市场上抢手的日本汽车，发现它们不但质量优良、节油性能好，还在价格上具有很大竞争力。权衡利弊之后，罗杰·史密斯提出了一个大胆的发展计划：与日本同行合资联手，共同寻求发展。
不出所料，罗杰·史密斯的决定立即遭到了舆论的责难，甚至通用汽车公司的一些董事会成员也认为这一决策是错误的。但是罗杰·史密斯决心与日本人合作，而后在自我壮大的基础上战胜对手。
后来的历史证明，罗杰·史密斯的决策是正确的。通汽公司与一些日本的小汽车公司达成协议，这些小公司的一部分股份被购买了下来，并且授权这些日本公司为通用汽车公司生产小型汽车。后来，通用公司和丰田公司通过谈判达成协议，从此走向了新的发展道路，在激烈的市场竞争中具有了更强的适应性。
【管理大师箴言】
任何商业伙伴都会有各自的目的，当目标一致时就携手前进，当目标不一致或冲突时，就另寻合作伙伴，这是很正常的商业行为。
271.联合占领市场——柯达与联邦快递的双赢
为使IBM更具竞争力和战斗力，好办法之一就是并购其他公司，并获得他们产品的所有权。
——路易斯·郭士纳（美国IBM公司董事长兼总裁）
通过购并、重组等资本运营方式进行“强弱联合”、“强强联合”扩张，能使公司规模迅速扩大，增加市场份额和发扬竞争优势，达到超常规发展的目的，因而成为成功公司常用的扩张策略之一。
纵观当今世界成功企业的发展史，我们可以发现，它们的发展扩张都遵循了“弱肉强食，适者生存”的原则，“视情况而结盟，看行势而分裂，没有固定的朋友，只有永远的敌人，”。其策略既有“大刀阔斧”的兼并、购买、重组，也有“暂息斗争”的联盟、合作，还有“以退为进”的收缩、分离。情况不一，采用的具体策略也不尽相同。
1998年3月30日，世界汽车界又掀起兼并巨浪。德国宝马汽车公司以10亿马克（合5.72亿美元）的标价，击败德国大众和另外两个汽车公司，收购被视为英国皇家“坐骑”制造商的劳斯莱斯汽车公司。
宝马公司收购劳斯莱斯就是看准了其“世界第一”的汽车核心技术，宝马没有一味依靠自身的研究与开发，而是采取购买方式获取了劳斯莱斯的核心技术。
宝马公司的做法是明智的。它对劳斯莱斯的核心技术早已“垂涎已久”，“虎视眈眈”。这次收购宝马不仅获取了劳斯莱斯的技术，又得到了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了自身竞争力，可谓一举两得。
截至2008年，宝马公司财务报表显示：因为收购劳斯莱斯带来的利润至少是收购金额的三倍。
商场只有强者才能存活下来，你不增强自身实力的话，随时可能被竞争对手吞掉。
【管理大师箴言】
宝马公司此次收购劳斯莱斯，借其技术开发自己的产品，将自己产品的质量迅速提高，并迅速地扩大在世界市场，成为消费者优先选用的产品。不难预料，其利润前景是非常可观的。
272.背靠大树好乘凉——找到大靠山的印度信科
在现阶段，握有较多发明和专利的中小公司一个较好出路是与大公司结合，充分利用大公司的资金、管理经验和社会资源，形成大公司+小公司=双赢的局面。
——杜光东（深圳市锐博现代网络设备有限公司董事长）
私营小公司常常受到大公司的挤压，但如果小公司公司利用自己的技术优势与大公司进行合作，那么，这种双赢的局面就会使小公司获得安全、平稳的发展平台，走入幕后，摆脱竞争对手的束缚，稳赚不赔何乐而不为？
在现代商业世界里，一些小公司与大公司建立特定的合作关系，为大公司做配套服务，也能极大地增强自己的竞争力，真正把自己做强。比如，印度信息系统技术有限公司（简称印度信科）世界软件市场上谋取了重要地位，这一胜利就得益于创始人纳拉亚纳·穆尔蒂勇于和全球跨国公司合作的竞争策略。
1981年，纳拉亚纳·穆尔蒂与其他6位同事用日常节省的1000美元创建了印度信息系统技术有限公司，专门提供互联网贺电子商务软件服务。通过与大公司建立合作关系，这家公司经过20多年的发展，已经成为印度首屈一指的软件公司。
2007年，印度信息系统技术有限公司在美国的客户增加了一倍，达到200个。美国亚马逊大型网络公司、德国阿迪达斯公司电子商务的详细目录都是由这家公司完成的。同年，美国微软公司与印度信息系统技术有限公司展开了全方位合作，共同开发因特网软件产品。
大公司实力强大，为什么需要小公司的帮助呢？原来，大公司规模庞大，运营成本非常高，为了最大限度地降低生产成本，实现效益最大化，它们必须寻找合适的协作配套伙伴。于是，小公司就从中获得了无限商机，有了做强做大的可能。
从中国本土市场来看，加入WTO以后，高新技术产业面临更严峻的挑战。特别是一些小型高新技术公司，由于社会资源、资金、管理水平和营销各方面相对欠缺，在竞争国际化、一体化的背景下，没有多少可以腾挪的机会与时间。而那些实力强大的大公司，却面对着创新能力不足的尴尬。于是，两者之间就有互补合作的现实需要，并且这种合作肯定是1+1＞2，会极大地提升小公司的发展空间。
实事求是地说，目前我国的中小公司面对的市场环境还有许多不足，银行、政府都更偏向大公司，而没有过多地向中小公司倾斜。因此，与大公司建立适当的合作关系，做大公司的配套伙伴，是许多小公司做强的一条通道。
【管理大师箴言】
在中小公司与大公司之间的关系上，许多人认为随着大公司的不断发展，小公司会与之产生激烈的竞争，形象地说是一种“大鱼吃小鱼”的关系，或者小公司依附大公司才能生存。但是，随着世界经济的发展、科学技术的进步，社会分工进一步深化，营销观念也发生了变化，合作成为主流。小公司完全可以找准定位，与大公司合作，在与巨人同行的过程中发展壮大。但小公司经营者一定要保持十二分的清醒，切不可过度依赖一家大公司，这样就容易丧失主动性，一旦大公司由伙伴变为敌人，自己就有可能成为被吃的头号目标。
273.合作一定要找对人——福特汽车成就“轮胎大王。”
一个人的力量是有限的，如果做超出自己能力范围的事情，往往会遭遇失败。能在自己能力范围之内做事是最好的。如果力有不逮，应该请人来帮忙。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、总裁）
经商之中，找对了人，问题就迎刃而解；找错了人，不但于事无补，还可能导致难上加难，甚至一败涂地。在创业、营销、发展、推广以及困境等各种情况中，谁是关键人物？用何种方法征服这一关键人物？最终如何通过关系网的力量推动生意的发展？这是一门很深的学问，希望以下的例子能对您有所启发。
斯通能成为美国轮胎界的“大王”，很关键的一点，就是能与汽车大王福特合作，从而由一个几人的小公司发展成为几千人的大公司。这样的一个合作机会，当然不是自己从天上掉下来的，而在于斯通能够瞅准目标，在合适的时机找到合适的人，并努力促使合作成功。
当时斯通和他的伙伴研制出一种不易脱落并且储气量大的轮胎。当这种轮胎试验成功之后，他开始为两个问题发愁：一是资金不足，二是销路打不开。正在无计可施时，他听到一个意外的消息，说是福特汽车公司研究成功一种价格便宜的汽车，准备普遍供应一般民众使用。在底特律当推销员时，斯通与福特有过几面之缘，他听到这个消息后，觉得最佳的机会来了，他决定把握时机，主动出击。
斯通带着几只刚做好的轮胎，亲自到底特律去见福特。
“福特先生，听说您研制了一种新车，我给您带来一种新轮胎。”这是斯通的开场白。
“你知道，这种新车的特点是价格便宜，”福特笑着说，“可能用不起好轮胎，只要坚固就行了。”
“我了解您的心意，”斯通展开了他卓越的推销技巧，“我敢保证，这种轮胎一定适合您的新车，而且这也是我的新产品。”他向前探着身子，压低声音，故作神秘地说：“其他人不要说用，就是连看也还没有看过。”
对于好奇喜新的福特来说，最后这两句话正合了他的胃口：“这是什么新东西，我先来看一看。”
福特一边看，斯通一边解释，当时就引起福特很大的兴趣。“走，我们马上去进行试验。”他说。
“那是当然。”斯通爽快地说，“我决定一毛钱不赚，按成本价供应您。我算过啦，只比以前的轮胎贵三元，就整个汽车来说，加这点钱不会有多大影响吧！”
于是福特一口答应成交。这笔交易从开始谈判到成交，斯通都站在主动的位置。这次成交，使斯通有了一个大主顾，让他的事业走上了企业化的道路。
【管理大师箴言】
做生意，其实是做人。“人气”旺了，生意才能旺。“人气”包括顾客盈门，大得人心，也包括与合作者一团和气，对你如众星捧月。而要做“人气”，首先自己要做好人，然后找对人，并诚心相待。有了人气，生意岂有不火之理？小生意人应该这样，做大生意也该如此。
274.对公司进行整合——合并组成的壳牌石油公司
我们并肩合作，这是我们成功的秘诀。
——山姆·沃尔顿（沃尔玛超市创始人）
1892年，马科斯·塞缪尔订购的第一艘新型油船“穆雷克斯号”终于拉响了起航的长笛，满载着俄国的石油，胜利地通过了苏伊士运河，乘风破浪驰往新加坡、曼谷。接着，“穆雷克斯号”的姐妹船“康奇号”、“克克姆号”等许多都以贝壳取名的新油船，也都一一顺利通过了运河。他的强大的油船队，源源不断地把俄国巴库油田的石油运往远东自己的储油池，然后再输往各个角落。1897年，马科斯·塞缪尔联合了一些拥有油船的中小石油企业，组成了“壳牌运输与贸易公司”，他自己拥有三分之一的股份。
壳牌公司开始时并不从事石油生产，而是一家地道的石油贸易公司。马科斯·塞缪尔对石油的勘探、开采、提炼等一窍不通，然而在石油销售方面，却总是比别人更有办法。可以说，对石油他更注重的是市场而不是生产。他会牢牢地抓住每一个能给他带来巨额利润的商业机会。1901年，壳牌公司与美国海湾石油公司签订了一份合同，规定壳牌公司以固定的价格，每年购买海湾公司10万吨石油，时间长达21年。壳牌公司以后又与海湾公司签订了类似的一系列合同。紧接着，马科斯·塞缪尔又不失时机地实现了与德国德意志银行的合作，壳牌公司在德国建立了一家销售石油的子公司。
为了争夺远东这个巨大的市场，长期以来壳牌公司、皇家荷兰公司以及美国标准（美孚）公司明争暗斗。马科斯·塞缪尔认为，为了对抗实力雄厚的美国标准（美孚）公司，就只有与皇家荷兰公司结成联盟。正是出于这种战略需要，1903年，两家公司协商组织了一个名为“亚细亚石油公司”的联合公司。马科斯·塞缪尔表现得十分大度，他慨然同意皇家荷兰公司分享壳牌公司在远东的销售系统，并让皇家荷兰公司负责人当亚细亚公司的总经理。没过几年，世界石油危机发生了，马科斯·塞缪尔走投无路，陷入了严重的困境之中。急流勇退不是他的性格；知难而进那才是他的本色。于是他力排众议，决定壳牌公司与皇家荷兰公司全面合并。就这样，1907年4月，一个新的石油巨人——英荷壳牌石油公司（亦称皇家荷兰壳牌集团）诞生了。公司的总部分设英国与荷兰两地，主要股东是塞缪尔家族及其他英国人，其次是荷兰人和美国人。
英荷壳牌石油公司，是世界“石油大王”洛克菲勒的美孚石油的有力竞争者。20世纪50年代中期，该公司在世界主要石油产地都占有相当大的份额，控制了委内瑞拉26%的石油生产量，取得了伊朗石油开采、加工和销售的14%的份额，占有伊拉克23.75%的石油生产份额，基本上控制了卡塔尔的石油生产，掌握尼日利亚石油总产量的60%，在墨西哥、阿根廷、波斯湾地区、文莱、新几内亚、特拉尼达、印度尼西亚及突尼斯等都占有一席之地，发展成为除美孚石油公司之外的全球最大的石油企业。
【管理大师箴言】
马科斯·塞缪尔自创业后，就确立了“四海为家”的经营战略。他把自己的壳牌公司发展成独立的一体化公司，不但控制着自己的石油生产，还控制着自己的石油运输、分配和销售，拥有比英国海军舰队还要庞大的油船队，能够在全球范围内经营石油工业的每一个环节，从油田钻探和生产的“上游”业务，到在石油泵送站或是工厂进行分配和销售的“下游”作业。公司合并后，“四海为家”的经营战略得到切实贯彻，并取得了预期的结果。这一经营战略，铸就了英荷壳牌石油公司的辉煌。
275.合作时要防止上当受骗——被外商吞并的西北轴承股份有限公司
坚强有力的同伴是事业成功的基石，不论哪种行业，你的伙伴既可把事业推向更高峰，也可能导致集团的分裂。
——约翰·D·洛克菲勒（美孚石油公司创始人）
2007年1月7日，中央电视台焦点访谈有这样一篇报道：
“德国FAG轴承公司与西北轴承股份有限公司组建合资公司西北富安捷铁路轴承有限公司。通过合资-控股-独资的”三步走“策略，该合资公司的技术、品牌、市场最终全部被德方控制。”
西北轴承股份有限公司地处宁夏银川市，是大型国有骨干公司，是铁道部批准生产铁路轴承的厂家之一，年生产铁路轴承能力为新制20万套，全年现金收入近两亿元，占西轴当时全年现金收入的40%以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。
FAG公司是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承公司。过去20多年来，FAG公司一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作。
受资金困扰的西轴与正在中国寻找最佳合作伙伴的FAG公司接上了头，“借助于FAG的先进技术、科学管理和知名品牌，嫁接于西轴的精华部分西北铁路轴承，让它发展壮大，带动西轴跻身于全国乃至世界轴承行业前列”，成为了双方合资的初衷。
但是，在谈判中德方的条件相当苛刻。西北轴承集团有限责任公司总经理李福清说，德方提出必须要最好的产品，最好的市场，包袱都甩给中方，还必须控股，董事长、总经理要由德方担任，中方只能配副职。2001年，本着“市场换技术”的意图，西北轴承与德国FAG公司合资，合资公司中，中方占股份49%，德方占51%。中方以土地、厂房、设备、品牌、市场及生产资质入股，德方出资852万欧元。
合资公司投入运转，但人们很快就发现，FAG公司前两年并没有进行技术改造和有效管理，同时还架空了中方管理人员。自从合资以后，西轴未尝到一丝甜蜜，却不断吞咽苦果：连续两年亏损千万元以上。按合资比例，西轴仅合并财务报表便合并亏损1000余万元。2005年5月，合资公司聘用的职工劳动合同期满，裁员250人。西轴全部接收了原西轴股份公司员工身份的裁员。
连续两年亏损后，中方没有资金继续增加投资。这时，德方立即出资买下中方原来的49%股份，合资公司变成独资公司。改成独资后，富安捷公司的产品迅速通过了美国和英国认证，开发了国际市场，生产检验技术得到提升，原来的亏损也变成了盈利。中方丧失了品牌、市场、生产资质等多年打拼的成果。
【管理大师箴言】
像西北轴承这样的情况在全国并不鲜见，有些地方已经成了外商吞并中资公司的一种套路。跟外商进行合作的私企总经理们一定要小心防范，不要让这种事情发生在自己的企业身上。
276.进行有效的并购——实现资源整合的思科公司、花旗集团
打不赢他们就买下来，我们买下了很多小公司，我敢说这对我们很关键。有些公司凭一己之力不可能成功，但是他们的能力和我们一结合，两方做出来的产品就可能比自己闭门造车赶出来的要出色。
——比尔·盖茨（美国微软公司创始人、总裁）
随着私营公司规模的不断扩大和实力的增强，越来越多的私营公司具备了通过收购兼并进行扩张的实力基础。另一方面，市场竞争和优胜劣汰使得通过收购兼并实现行业整合成为必要。因此收购和兼并正在日益成为私营公司做大做强和持续发展的有力工具。
思科系统公司的成长历史就是一条不断收购的历史，思科公司发展到今天的规模是通过收购、收购、再收购来实现的。
有一次，英特尔公司的CEO安迪·葛罗夫到思科公司，他向思科的一群员工提了个问题：“你们当中有多少人是因为收购来到思科的！”结果，30%的人举起了手。
网络经济的发展推动了思科系统公司的成长。针对市场需求，思科系统公司把战略转向了客户，为服务供应商、大型公司、中小型公司客户提供终端到终端的网络系统、解决方案或联网支持。但是作为一家新兴公司，思科没有想硅谷传统的企业那样，耗费巨资建立自己的研发队伍，什么都由自己开发，而是把整个硅谷都当作自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的技术和开发人员，以填补自己在未来产品框架的空白。
花旗集团收购AFS主要是看中了AFS海外业务，AFS海外业务占总收入的1/4，收购AFS可以使花旗集团的业务发展到海外，增加在海外市场上的竞争力。另外，兼并AFS还能增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务，实现企业集团多样化经营，分散经营风险。收购AFS还可以节约成本，有利于花旗集团以更好的管理方式顺利进行整合，使AFS以全新的面貌出现在世人的面前。
没有哪个企业不渴望成长，而不断的收购实现资源整合可能是企业成长的一条捷径，思科和花期集团就是很好的例子，但是如果不顾企业实力盲目地搞收购扩张结果可能使企业倒在扩张收购路上。所以，在收购或兼并前要思考下面几个问题：
①如何进行收购或兼并才能达到帮助公司快速发展的目的呢？我们知道收购和兼并做得不好会使公司背上一个包袱，不仅不能促进公司的发展，提高公司的盈利能力，反而还有可能拖累公司。
②什么样的收购兼并才能够促进公司的发展，为公司创造出1+1＞2的价值；
③公司应当如何选择收购兼并的对象，如何评估购并对象的投资价值；如何确定购并对象的合理价格区间；如何在购并后对公司实行有效的整合；以及私营公司在购并时应当注意的重要问题，包括购并国有资产时相关的政策、法律和规定。
【管理大师箴言】
掌握有效购并的知识和方法，或者组建一个临时的专家顾问小组，对于私营公司的发展有着重要意义。
