“抢”不能“让。”
企业能否生存，能否发展壮大，市场是最关键的阵地，所以有专家称“市场就是企业的战场”。企业必须不断地了解市场需求，然后及时地推出合适的产品来占领市场，这样，企业才能获得长足的发展。
45.练成打开市场的妙招——“会吃美金”的芭比娃娃
市场是没有边界的，只要产品对路，推销有术，市场就会打开。市场打开了，产品自然能够出手。
——盛田昭夫（日本索尼公司创始人、董事长兼总裁）
打开市场是一门技术加艺术的活动。私营公司要想继续发展，必须练就打开市场的高招。在这方面，美国“芭比娃娃”是一个很好的例子。
“芭比”洋娃娃，每只售价仅10美元95美分。就是这个看似寻常的洋娃娃，竟弄得许多父母哭笑不得，因为这是一种“会吃美金”的儿童玩具。
“芭比”是如何吞吃美金的呢？且看以下的故事。
一天，当父亲将价廉物美的芭比娃娃买下并作为生日礼物赠送给女儿后，很快就忘了此事。
直到有一天晚上，女儿回家对父亲说，芭比需要新衣服。原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，那里提醒小主人芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的这才记起当初买芭比娃娃一事，心想，让女儿在给娃娃换穿衣服的过程中可得到某种锻炼，再花点钱也是值得的。于是又去那家商店，花了45美元买回了“波碧系列装”。
过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应该让芭比当“空中小姐”，还说一个女孩在她的同伴中的地位，取决于她的芭比有多少种身份，还噙着泪花说她的芭比在同伴中是最没“身份”的。于是，父亲为了满足女儿不算太过分的虚荣心，又掏钱买了空姐制服，接着又是护士、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了35美元。
然而，事情并没有完。有一天，女儿得到“信息”，说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩，不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费11美元让芭比与凯恩成双结对。
进了门的洋娃娃凯恩，同样也附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剃须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。
事情总该结束了吧。
没有。当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比和凯恩准备“结婚”时，父亲显得无可奈何了。当初买回凯恩让他与芭比成双结对，现在没有理由拒绝女儿的愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲忍痛破费，让女儿为婚礼“大操大办”。
父亲想谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶——米琪娃娃。天啦，又冒出了个会吃美金的“第二代”……
就这样，“芭比娃娃”公司通过打开市场的妙招，促使消费者一次次解囊购物，从而吃足了美金，发展得更快了。
【管理大师箴言】
从对“吃美金”的芭比娃娃的事例中可以看出，打开市场是一门艺术，私营公司在打开市场时，应很好地加以运用。
46.寻找市场空缺——用国产火柴打败“洋火”的“火柴大王”刘鸿生
我们不经营那些别人已经大力开发的市场，而是寻找属于我们自己的市场，那些别人没有注意到的市场空缺。
——刘鸿生（大中华火柴公司创始人）
在20世纪初的上海火柴市场上，三家著名的大公司展开了激烈的竞争。
日本三井物产株式会社具有日本跨国公司的特征，即采取综合商社的形式，有着自己发达的营销体系，它以上海为中心伸展到区域性大城市，但它未能深入到地方城市小镇，这种营销方式可以称为“日本模式”。1919年成立的瑞典火柴公司则是“西方模式”的范例，它的特点之一是比较注重生产，但从没有在营销体系上进行大笔投资。这样，这个销售系统在上海和中国市场上就缺乏适应性。同以上日本和西方模式都不同的是以上海大中华火柴公司为代表的“中国模式”。
1932年，刘鸿生实现了华资火柴厂的合并，发展了生产规模。在销售过程中，他面临最大的压力就是洋火柴，尤其是与以上两家公司相比自己处于劣势，他没有硬碰硬，而是巧妙地寻找市场空当，使自己的销售系统深入到长江下游地区的许多小城镇。相对来说，比较边远的地区经营10年以后，刘鸿生的根基稳了，然后就把经营的重点转移到竞争性更强的上海和其它大城市。在上海滩的生死较量中，刘鸿生终于以优良的“国货”品牌战胜了占领中国市场几十年的“洋火”。
由于采用避市场饱和，击市场空缺的策略，刘鸿生的大中华火柴公司是在与强大的对手竞争中反败为胜取得一系列巨大成功的典范。
【管理大师箴言】
无论实力多雄厚的公司，都无法占据整个消费者市场。因而，在竞争过程中，避开饱和的市场，寻找大公司还没开发的市场，先在那些微小的空白中寻到一席之地，然后逐渐占领其它市场，也是处于劣势的公司的反败为胜之道。
47.用概念占领市场——用概念进军美国市场的本田公司
我们要不断地了解市场的需求情况，而这样做，就会让别人了解到你这家公司总是在考虑生产他们需要的新产品。
——吉田中雄（日本YYK集团创始人、总裁）
日本是汽车生产大国，而美国是不折不扣的汽车轮上国家，日本汽车厂商对美国市场一直情有独钟，实际上，美国一直是日本汽车制造商最大的海外市场。为了进军美国市场，日本厂商纷纷使出炒概念这一绝招。虽然概念五花八门，有时令顾客摸不着头脑，但对占领美国市场确实发挥了巨大作用。
（1）家庭概念
车就是家。本田公司的一款概念车，把家里的音响全搬进了汽车里，内装11个音箱和可刻录式光盘机，突出以“小型音乐间”的形象吸引年轻人；丰田推出了高级多功能运动车凌志RX330，并将在美国本土生产，以巩固其全美第一高级汽车品牌的地位；日产的小型油电混合型面包车坤斯特也成为家庭轿车概念的焦点。
（2）环保概念
抓住美国人崇尚环保的心理，本田公司在美国销售汽车大打环保牌。美国节能经济委员会发表的汽车环境性能综合评价报告书中，本田的两款车型分获低环境负荷汽车排名的第一、二名。本田（美国）公司执行副总裁埃里奥特表示，本田将在普及型和高级汽车系列中都生产油电混合动力车型，并通过本田的高级汽车销售网来销售，这在业内尚属首次。
（3）文化概念
本田汽车厂商也在认真研究美国汽车的文化和传统。美国车体积庞大，车厢内部和行李箱都很宽敞，马力很强劲。日本汽车厂商就按照这个模式生产在美国市场销售的汽车。在日本，汽车鸣笛是为了提醒过往行人或者向让路的其它驾车者表示敬意。而美国人往往通过鸣笛来发泄他们的愤怒或避免事故。因此，在美国销售的日本汽车喇叭都进行了改进，使它听上去更有力。
由于采用了上述举措，本田汽车公司在美国的赢利能力似乎比其主要的美国对手还要强。有数字表明，本田的税前利润率为9.4%，而通用汽车同期的利润率只有3%。利用主要从美国市场赚来的资金，本田正在增加对车型研发的投资，在美国开设新厂和设计实验室。
【管理大师箴言】
不论是汽车业、房地产业，还是其他行业，炒概念已成为一种特色经营手段，打开市场的一种通用而又特殊的手段。
48.加大市场深度和强度——靠大制作赢得市场的史玉柱
当我们检讨我们的未来战略时，我们被我们业务的广泛性所震惊。惠普在许多市场领域里的参与既广泛又浅显。我们要是想赢，就必须在市场上加大深度和强度。要获得大赢，关键在于削尖我们的焦点并在能显示出最有指望的事情上下赌。
——菲奥里纳（惠普公司的首席执行官）
上面这段话使得人们想起多年以前就广为流传的一个漫画：一个人不停地挖井，挖了一个又一个，却始终没有挖出井水来。为什么呢？因为每一口井他都没有深挖。地下的水仍旧在欢快地流动，而挖井人却在一个又一个土坑边苦恼地徘徊。
这个漫画给予我们的启示是深刻的。在经营活动中，选择了一个新产品，不要急急忙忙地上市销售，在开发之初必须聚焦在一个领域之内，以便准确地找到突破口，集中力量先挖出第一口可供使用的水井来。
2006年通过《征途》游戏才正式进军网游行业的史玉柱，在游戏业内绝对可以用“新人”来形容，不过他却拥有自己成功的秘诀。史玉柱是一个相信勤能补拙的人，按照他自己的说法是：“我每天都要在游戏里面‘泡’上10个小时，时刻注意玩家的各种反馈。在未来我还将把精力集中在《征途》上面。我们准备在这个行业里面扎根、大发展。”
对于如何在游戏业内扎根和发展，史玉柱有长远的打算。目前《征途》已成功上市，《巨人》这款游戏也要在今年上市。
史玉柱表示：“首先，我们不求产品多，而是要坚持走大制作这条路，把一个产品做深做透。比如说《征途》，尽管投放市场已经一年了，我们在去年年底还是制订了一个五年的研发计划，要把这个产品做长久，要让它火得时间长。未来我们推出新产品都尽量要走这条路，不是熊瞎子掰玉米棒子，掰一个扔一个，而要开发一个，成功一个。第二，要尽量尽到我们的社会责任。过去我们在这方面做了大量的工作，未来我们还会继续努力。今后我们还会加强社会责任感，尤其在研发新产品时，在制作过程、策划阶段都要有这根弦，这是《征途》下一步的打算。”
还有需要注意的是，公司不可能只挖一口井，因为新产品在产生之后，很快就会被模仿，公司要想有更多的水，就必须挖更多的井。在适当的时候成立公司自己专门的研究开发部门，独立运作，能够更为有效地整合公司内部各部门的新产品开发工作。微软、苹果、爱立信等大型公司纷纷在世界各地设立研发机构都可以说明，研究部门对一个公司广泛、深入地占领市场起着多么重要的作用。
【管理大师箴言】
在市场开发中，公司必须找准切入点，不断加大市场的深度和强度，孜孜不倦地深挖下去，真正铸造出自己的至尊品牌。浅尝辄止，就不会有什么后发优势。
49.踏实地为顾客服务——为了顾客不惜破坏行规的特斯科
我非常幸运，有幸接触社会各个阶层，因而对我的客户群了如指掌。
——里海（英国特斯科零售集团总裁）
一提起国际级商业零售大王，人们自然会想到沃尔玛、家乐福。其实，英国规模最大、最赚钱的商业零售集团特斯科，比起上述业界巨头来，一点也不逊色，它在10个国家中开设了907家大型超市。
特斯科总部设在英国一个叫赫夫冈德谢的乡村，办公大楼寒酸得令人匪夷所思——简陋的钢筋混凝土建筑被衰败不堪的酒吧和赌彩庄所包围。大楼内灯光暗淡，像是一家工厂的装配车间。要不是门口的牌子，谁也不会想到，这里竟是一个国际级零售集团的总部。只有大厅墙上挂着一排指示全球各主要城市的时钟在告诉人们，这是一家有国际业务的跨国公司。特斯科原本只在英国国内从事经营活动，4年前开始拓展海外业务，目前已在10个国家拥有大型超市。同时，特斯科不光拥有全球最棒的供应链系统，而且还是全球最大的网上食品超市。
1993年，特斯科对自有品牌的商品实行大减价，引来了竞争对手的冷嘲热讽。不久英国经济进入严重的衰退时期，消费者到处寻找便宜货，特斯科的销售随之直线上升，令竞争对手羡慕不已。一年以后，特斯科推出了“一人排队战略”，也就是收银台前只要有2个顾客在排队，就要再开一个收银台。尽管这一措施让公司多花了数百万英镑，但在客户中大受欢迎。1995年，特斯科推出优惠卡，给老顾客打折，在业界也引起了不小的轰动。有的竞争对手甚至指责特斯科破坏行规，让大家无钱可赚。如今特斯科已拥有1千万持卡客户。
这一系列措施让在20世纪70年代还举步维艰的特斯科彻底翻了身。公司也由1929年成立时的一家小商店，发展成拥有907家大型超市的跨国零售业巨头。公司创始人科思当时只是伦敦的一个小摊贩。但特斯科总裁高超的市场营销技能使特斯科超过对手，一跃成为英国最大的食品超市。
特斯科开辟的重要战线是客户服务。除了网上杂货业务外，特斯科还向客户提供金融服务，比如，与皇家苏格兰银行合作发行特斯科信用卡，特斯科还打算下一步开办代收公用事业费业务。
特斯科总裁里海是少数几个能亲自倾听客户意见的公司一把手之一。里海早在学生时代就在特斯科打工，1972年正式进入特斯科工作，1992年进董事会，4年前成为公司的一把手。正如里海本人所说的“我非常幸运，有幸接触社会各个阶层，因而对我的客户群了如指掌。”里海在对客户和有关数据作出彻底调查和研究之前，从不轻易表态。但一旦作出决定，便要一干到底，即使有悖传统做法，也在所不惜。
【管理大师箴言】
特斯科从摆地摊到英国零售业老大，其成功的秘诀在于：它不搞花架子，踏踏实实地为客户服务。尽管每家公司嘴上都说客户是上帝，但真正聆听客户意见的实属凤毛麟角，尤其是公司管理高层。事实证明，坚持为顾客提供优质服务的特斯科赢得了市场和顾客的好评。
50.通过免费使用来占领市场——用赠送试销手段占领市场的沃尔弗林公司
只有消费者看中了商品的价值，销售才能出现，市场才能占有。
——盛田昭夫（日本索尼公司创始人、董事长兼总裁）
美国沃尔弗林环球股份公司生产了一种猪皮便鞋，鞋的牌子名叫“安静的小狗”。这种鞋刚出厂时，该公司开展市场营销活动想出了一个点子：无偿赠送，即先把100双便鞋送给100位顾客试穿8周。8周之后，公司通知顾客将鞋子收回，如果想留下也可以，则每双鞋请付5美元。结果，绝大多数顾客把鞋留下了。其实，公司的真实用意并不是想收回鞋子，而是想得到一个信息，即猪皮鞋以5美元出售是否有人愿意买。通过这次赠送试销，公司得到了需求信息，扩大了声誉影响，于是便大张旗鼓进行推销，猪皮鞋以每双7.95美元的价格出售，销售了12万双，推销获得成功。
在中国也有这样的成功经商案例。1987年3月，在成都举行的全国糖酒订货会上，广东强力啤酒厂借用这次订货会的机会，同样也采用了无偿饮用这么一个点子，大力开展促销活动：在会场展厅和场外大街上，几位穿着统一制服，斜披红缎带的小姐，笑容可掬地给过往客人递上一杯“强力”啤酒，让他们免费饮用并提出宝贵意见。广东强力啤酒厂是一家名声不大的县办厂，在4天的订货会上拿着数以百箱的啤酒让人品尝，并恳切地征求意见，令人赞叹不已。此类活动，引起了四川省长、商业界领导的关注，他们亲自前来表扬和鼓励。中央电视台、中国食品报、四川日报、香港电视台等多家新闻单位纷纷加以报道，称赞“来自广东的‘强力小姐’”。一时间，在成都掀起了一股“强力热”。该厂首战告捷，不仅迅速地扩大了工厂的声望，而且赢得了客商的支持，几天之内与该厂成交额就高达8000多万元。
之后，广东强力啤酒进军北京，受到首都群众和国家副总理的高度评价，又进入人民大会堂，成为国宴饮料。
【管理大师箴言】
对于一种新产品，人们的熟悉和认知有一个较长的过程。公司都期望找到一种能迅速让顾客了解的产品，因而能迅速地占领市场，获得利润的好方法，而免费试用就是一种打开销路、获得顾客认同的好方法。
51.比顾客更要了解顾客——“直接模式”和“市场细分”帮助戴尔发家
要到市场上去，了解顾客需求的萌芽。只有坚持这样做，公司才能不停地推出新产品，企业才会占领市场并发展壮大。
——迈克尔·戴尔（美国戴尔计算机公司首席执行官）
当全球其他的电脑制造厂商正在经历着销售低迷的痛苦时，戴尔电脑继续着繁荣。当它遍及世界的出货量在2001年第二季度增长18%时，其他厂商的出货量则下降了4%。37岁的迈克尔·戴尔至今已经在其创立的戴尔计算机公司里担任了将近20年的首席执行官。戴尔计算机在1984年成立时注册资金只有1000美元，而到了2001年，它的销售额达到310亿美元，在全球拥有3.6万名员工。2002年《财富》杂志的全球500强中，戴尔公司排名第131位。
戴尔公司为何能够保持如此快速的发展？直接面向顾客销售的“直接模式”和对顾客进行分类的“市场细分”方式是其两大法宝。实际上，这都来自其创始人——迈克尔·戴尔少年时的偶发灵感。
当迈克尔·戴尔20世纪70年代还是一个孩子的时候，他的父母在饭桌上谈论的都是通货膨胀、石油危机一类的话题，这使他从小就对生意场产生了兴趣。12岁那年，他进行了人生的第一次生意冒险——为了省钱，他不想再从拍卖会上买邮票，而是通过说服邻居把邮票委托给他，然后在专业刊物上刊登卖邮票的广告。出乎意料地，他赚到了2000美元。这让迈克尔·戴尔第一次感受到“直接接触”的力量及收获，即没有中间人的好处。同时让他体会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。在尝到少年时直接销售的甜头后，迈克尔·戴尔在稍大后的创业尝试中，把这一“直接模式”发挥得淋漓尽致。
初中时，迈克尔·戴尔拥有了一台苹果电脑，他很快将兴趣转移向电脑背后的商机。不久，他注意到了商业用途更多的IBM个人电脑。他热切地学习一切有关电脑的知识，利用卖报纸所赚到的钱来购买电脑零部件，将电脑改装后卖掉获取利益，接着再改装另一台。这期间，他发现电脑的售价和利润空间很没有常规。一台售价3000美元的IBM个人电脑，零部件可能只要六七百美元就能买到。而且，大部分经营电脑店的人不太懂电脑，并不能为顾客提供技术支持。而他当时已经买进了一模一样的电脑零件，并把电脑升级后卖给认识的人。于是，迈克尔·戴尔涌现了一个想法：只要自己的销售量再多一些，就能够跟那些经销店去竞争，因为没有中间商，所以自己改装的电脑不但有价格上的优势，还有品质和服务上的优势，即能够根据顾客的直接要求提供不同功能的电脑。
在他开着用卖报纸赚的钱买来的白色宝马车，后座载着三部电脑，成为得克萨斯大学一名另类的大一学生后不久，他认识到电脑将成为20世纪最重要的工具，自己正在面临一个很大的机会。当时，电脑界包括苹果电脑和IBM等所有的大厂家都选择通过经销商来销售电脑，但迈克尔·戴尔则想凭借直接销售这种更有效率的方式为顾客提供更好的价值及服务，并希望借此成为这一行的佼佼者。1984年，迈克尔·戴尔从学校退学，在奥斯汀一个约93平方米的办公室开设了自己的公司，命名为“戴尔计算机公司”。
支撑学生时代的迈克尔·戴尔鼓捣计算机的资金，来自于他从16岁开始的一份卖报纸的业余工作。那年夏天，他负责为《休斯敦邮报》争取订户。报社交给他一个厚厚的电话号码本，让他打电话去向顾客推销。迈克尔·戴尔不久就在推销中发现，有两种人几乎一定愿意订阅报纸：一种是刚结婚的，另一种则是刚搬进新房子的。接着，他调查后发现，情侣在结婚时一定会在法院登记地址，另外有些公司会按照住房贷款额度整理出贷款申请者的名单。于是，他想办法搞到了周围地区这两种人的资料，直接给他们寄信，提供订阅报纸的资料。通过这种方式，迈克尔·戴尔挣到了1.8万美元，这不但使他有能力购买更多的计算机，也启迪他日后创造了“比顾客更了解顾客”的市场细分战略。
【管理大师箴言】
戴尔公司的成功经验，用迈克尔·戴尔本人的话来说更为恰当，这就是：“我相信，机会既来自直觉，也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。戴尔公司的经验证明，人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的机会优势。想要做到以非传统的方式思考，不必是天才，也不必是先知，甚至不必有大学文凭，所需要的只是一个架构和一个梦想。”
52.做好市场调研——通过“投石问路”来掌握市场的克莱斯勒
我已经用美国人的老办法报仇雪恨了——就是在市场上一决雌雄。
——李·艾柯卡（美国克莱斯勒汽车公司总裁）
1978年，曾一度与著名的福特、通用汽车公司鼎足而立的克莱斯勒汽车公司陷入前所未有的困境，濒临破产。正在这时，克莱斯勒得知艾柯卡被福特辞退了，便如获至宝地将他请来担任公司的总经理。仅仅过了6年，克莱斯勒公司的年利润便达到24亿元，比公司前60年的总和还要多。
艾柯卡一上任后，就出奇制胜地推出新的车型。他把“赌注”押在敞篷汽车上。美国汽车制造业停止生产敞篷小汽车已经10年了，因为时髦的空气调节器和立体声收录机对敞篷汽车来说是毫无意义的，再加上其他原因，敞篷小汽车销声匿迹了。虽然预计敞篷小汽车的重新出现会激起老一辈驾车人对它的怀念，也会引起年青一代驾车人的好奇，但是克莱斯勒公司这时经不起大折腾，为了保险起见，艾柯卡采取了“投石问路”的策略。
艾柯卡派一些工人用手工制造了一辆色彩新颖、造型奇特的敞篷小汽车，当时正值夏天，艾柯卡亲自驾着这辆敞篷小汽车在繁华的汽车主干道上行驶。
在形形色色的有顶汽车洪流中，敞篷小汽车仿佛是来自外星球的怪物，立即吸引了一长串汽车紧随其后，几辆高级轿车利用速度快的优势，终于把艾柯卡的敞篷小汽车逼停在了路旁，这正是艾柯卡所希望的。
追随者下车来围住坐在敞篷小汽车里的艾柯卡，提出了一连串的问题：“这是什么牌子的车？”“这种汽车一辆多少钱？”艾柯卡面带微笑一一回答，心里满意极了，看来情况良好，自己的预计是对的。
为了进一步验证，艾柯卡又把敞篷小汽车开到购物中心、超级市场和娱乐中心等地，每到一处，都吸引一大群人的围观，道路旁的情景在那里又一次次重现。
经过几次“投石”，艾柯卡掌握了市场情况。不久，克莱斯勒公司正式宣布将要生产“男爵”型敞篷汽车，美国有大量的爱好者预付定金，其中还有一些女士。结果，第一年敞篷汽车就销售了23000辆，是原来预计的7倍多。
1983年，公司的经营纯利润达9亿多美元，创造了克莱斯勒有史以来的最高纪录，公司还提前7年偿还了全部政府贷款。购买该公司新股票的人排成长龙，2600万股在1小时内全部卖光，其市价高达43200万美元，创造了美国历史上第三位的最大股票上市额。
1984年，克莱斯勒公司赚了大约24亿美元，比这家公司前60年的总和还要多。艾柯卡受命于危难之时，通过惊人的魄力和大胆的改革，使处于瘫痪的克莱斯勒终于站了起来，恢复了昔日可以与福特、通用汽车公司并驾齐驱的三大汽车公司之一的地位。
【管理大师箴言】
艾柯卡真是一位优秀的企业领导者。他不但有牺牲个人利益以维护企业经营，团结企业员工的可贵精神，而且有让企业“起死回生”的招数。有这样的领导者，哪有经营不善的公司或企业呢？
53.降价让利夺来市场——用物美价廉来刺激消费者的“阿尔迪商店。”
无论利大利小，只要能占领市场，我们就要努力去做。
——卡尔·阿尔布雷希特（德国阿尔迪商店董事长）
据《消费经济》调查，1983年度有四分之三的西德市民，即大约4500万德国人曾到“阿尔迪商店”至少买过一次东西；有大约1100万德国人是“阿尔迪商店”的常客——他们家中生活必需品的三分之一都来自“阿尔迪商店”。据统计，仅1986年一年中，西德人用在食品、饮料、香烟、化妆品、清洁剂、洗衣粉等日用品上的消费总额为1400亿马克，而其中的20%，即170亿马克落入阿尔布雷希特兄弟的钱包。
随着“阿尔迪商店”的快速发展，阿尔布雷希特兄弟的财富也在快速增长。据2001年《福布斯》世界富豪排行榜公布，阿尔布雷希特兄弟总财富达250亿美元，排名第5名；2002年度《福布斯》世界富豪排行榜公布，阿尔布雷希特兄弟总财富达268亿美元，排名上升为第3名。
降价让利销售是“阿尔迪商店”快速发展的高招。
卡尔·阿尔布雷希特出生于1921年，弟弟特奥·阿尔布雷希特出生于1923年，他俩的老家在德国的埃森城。那时候，母亲开设了一间小商铺，以此维持一家人的生计。不用说，日子过得很艰难。1948年母亲去世，留给兄弟俩的仅有这个小商铺。这一年，卡尔27岁，特奥25岁。凭借年轻力壮、血气方刚，两人将小商铺加以扩大，并增设了几家小分店，名曰“阿尔迪商店”。但由于资金有限，他们的小店简陋而陈旧，每天点着无罩白炽电灯，出售一些罐头、汽水、点心等小商品。一年结算下来，所赚微乎其微。兄弟俩不甘心这种局面。卡尔问弟弟：“你说，同样开商店，为什么有的赚钱，有的赔钱，有的赚大钱，有的赚小钱？”特奥回答：“原因很简单，经营策略不同，其结果也各异。”卡尔连连点头，然后若有所思地说：“也就是说，只要经营得法，本小也可以利大，是不是？”特奥也有同感：“那还用说，别小瞧咱们本钱小，如能得法，也可能赚大钱。”接着，卡尔像是自言自语，又似说给弟弟听：“哎，现在缺少的就是一个高招儿！有了高招儿，就好了。”
于是，阿尔布雷希特兄弟骑上自行车，游遍大街小巷，去寻找经营商店的高招。他们每到一处商店都要进去转转。第四天下午，一家顾客盈门的“消费商店”，引起了他们的注意。他们看到许多顾客大包小包买东西，仿佛商店不要钱似的。兄弟俩看见商店门外有一张告示：“凡来本店购物的顾客，请您把发货票保存下来，到年末可凭发货票免费购买发货票款额3%的商品……欢迎您惠顾敝店！”
他们情不自禁地说：“原来高招儿就在这里。”阿尔布雷希特兄弟回去后，也在所有的“阿尔迪商店”大门前，贴上了大红告示：“尊敬的各位顾客：本店开始实行降价让利销售，降价幅度为3%。如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且所降低价格不到全市最低价格的3%，可到本店找回差价，并有奖励。顾客是本店的上帝。我们竭诚欢迎上帝惠顾敝店！并致以崇高的敬意！”没过几天，奇迹就出现了。几乎全市所有的“阿尔迪商店”都是门庭若市，顾客增加了好几倍。自然，营业额也增加好几倍。
不久，阿尔布雷希特兄弟又发现，来“阿尔迪商店”购货的多是附近的居民，这说明自己的生意有局限性，他们就在报纸、电台登播广告。于是，“阿尔迪商店”出现了新的购物潮。营业员忙得不可开交，仓库存货一下子卖个精光。
“阿尔迪商店”生意兴隆，阿尔布雷希特兄弟迅速扩大经营规模，在本市增开了十几家“阿尔迪商店”，在多特蒙德、科隆、杜塞尔多夫等地，也相继出现了“阿尔迪商店”。应该说，此时的“阿尔迪商店”陈设简单，装潢简陋，营业面积也不很大，但是生意却特别地好。
之后，阿尔布雷希特兄弟的生意越做越大，“阿尔迪商店”不仅在西德各地滚雪球般增多，而且商店规模、气派也越来越大。北起弗伦斯堡，南到阿尔卑斯山的加米斯-帕特吉尔辛小镇，到处布满了繁星般的“阿尔迪商店”。
经过几十年的发展，“阿尔迪商店”成为德国最大的零售企业。
【管理大师箴言】
降价让利销售是“阿尔迪商店”快速发展的第一个高招，就是降价让利销售，降价幅度为3%，出售的商品是全市最低价。降价一般适用于生产批量大、销售潜力高、产品成本低、顾客又比较熟悉的商品。“阿尔迪”零售商店出售的商品就是这种情况。一是采用诚实降价，这主要是利用顾客求廉的消费心理，以价廉物美刺激消费，扩大销售，逐渐形成稳定的市场占有率，谋求长远的稳定利润。与此同时，也提高了企业的信誉、品牌的声望。
54.通过价格和技术抢占市场——根据市场需求定价的雷诺兹
只要认真寻找市场，没有找不到的。就看你是否认真寻找，或者，你寻找市场的手段是否正确。
——米尔顿·雷诺兹（美国雷诺兹公司创始人、董事长）
米尔顿·雷诺兹是美国雷诺兹公司的董事长，当年他到阿根廷出差时发现了圆珠笔，于是他立即回国开始创建生产圆珠笔的生产线。圆珠笔在当时还鲜为人知，但却有广阔的市场前景。米尔顿·雷诺兹巧妙地利用当时人们对原子能的热情，把他生产的圆珠笔取名为“原子笔”，并到纽约的金贝尔百货公司进行展示。由于“原子笔”既可以在水中写字，又可以在高温、低温状态下随心所欲地书写，因而很适合美国人追求新奇的个性。金贝尔公司很欣赏这种笔，马上订购了2500支。在价格上，每支“原子笔”的成本仅0.5美元，但雷诺兹认为这是第一次在美国出现这种产品，奇货可居，于是将价格定在12.5美元，零售达到了20美元一支。
这种名为“原子笔”的圆珠笔在最初的一年多内以其新颖、奇特和高贵的形象而风靡美国，在市场上十分畅销雷诺兹的产品一直供不应求，深受广大消费者喜爱。但随后，其它厂家也开始生产圆珠笔了，雷诺兹马上一步步降价，从12.5美元降到10美元，10美元降至8美元，8美元降至5美元，5美元降至2美元、2美元降至0.7美元。由于雷诺兹一直降价，加上其原先的品牌优势，雷诺兹公司生产的圆珠笔一直占据市场主流，销量一直不减。从12.5美元降至0.7美元，不知让雷诺兹获得了多少的利润，即使是0.7美元一支，相对于0.5美元的成本，仍然有着丰厚的利润，可以说，他已赚足了钱。
【管理大师箴言】
抢市场，即看准市场需求，凭借技术创新，不断提高产品科技含量，或依托资源优势，做到人无我有，人有我多，或力求质量取胜，向质量要效益。通过发挥优势，提高市场竞争力和抵御风险的能力，逐步扩大产品在市场中所占份额，抢占市场制高点，夺取制胜权。
55.跟跑战略——TCL的制胜灵魂
正因为有了市场，商业活动才有存在的意义，所以一切生产活动的焦点都要集中到市场上去。
——松下幸之助（日本松下电器创始人、总裁）
TCL集团是一个颇值得研究的企业。这不仅仅因为它从1981年靠5000元贷款起家，20年后发展到年销售收入211亿元（2001年），成为电子行业的龙头企业，更因为TCL几乎在进入的所有领域里，都是后来居上的。
以彩电为例，TCL在市场早已供大于求的1992年才杀入市场，1996年进入三甲，2001年产销量达到613万台，跃居行业第一。集团利润达到7亿多元，其中彩电赢利3亿多元。又比如手机，TCL在1999年闯入市场，两年后，在国内手机厂商中TCL做到了第二。今年上半年，TCL跃居国产手机销量第一，在国内市场中外手机品牌中跃居第三。此外，电话机、电工产品，TCL也都执掌行业牛耳。
仔细研究TCL公司20年的成长历史会发现，TCL在进入每个新领域时，实力与竞争对手相比都处于劣势。但是，作为相对弱小的TCL在闯入时却采用了跟跑并直接切入高端的战略。比如电话机，TCL直接上按键式的，彩电直接上大屏幕的……
TCL的经营者告诉记者，事实证明“跟跑”比“低端”更容易成功。比如手机，我们“跟跑”开发2000-3000元的手机。这样的中高档产品利润空间大，你有利润1000，我只要500，价格就有了优势。彩电也一样，TCL站住脚同样得益于高端产品的大利润空间。1992年TCL搞彩电，别人的产品主要是21英寸，他们却主打29英寸。当年的29英寸彩电，进口产品要1万多元，TCL把价格降了一半还有利润。
集团总裁李东生对记者说，TCL的“跟跑”能成功首先在于快速，其次要有自己的变化。比如手机，TCL跟的是摩托罗拉在国内卖的最好的型号V998，但TCL做了最大胆、最得意、其实也是再简单不过的变化：镶嵌宝石，推出了宝石手机。这一小小的变化在市场上收到了意想不到的功效。
也许你不信，一直到1997年，以生产彩电著称的TCL其实根本就没有自己的彩电生产企业。1992年TCL先是以卖彩电的身份进入彩电领域的。地处广东，熟悉“三来一补”模式的TCL，走了一条令当时所有企业想都不敢想的道路“先店后厂”：即把一般传统模式下先要建流水线、建生产基地的钱去建店、建营销渠道和网络。当时的李东生想：“既然香港人可以抓住设计、销售两头，把生产加工委托内地做，TCL为什么不行？”
后来的事实证明，拥有营销渠道远比拥有自己的生产基地更能抗风险。特别是当产品严重过剩，别人被资金拖欠困扰时，TCL由于渠道在自己手里，保证了货款的回收，因此资金状况、资金周转远好于对手。
建立营销渠道、生产外包在今天已经不是什么经营秘诀，企业“哑铃型”结构也成为了最基本的企业形式。但在1992年，这个“先手”对成就今天的TCL，还是起了关键的作用。现在看来，任何后来者要达到“居上”的境界，必有一“先”。TCL正是靠这一“先”，使自己的营销能力胜出对手，而一举实现了超越。
【管理大师箴言】
TCL是怎样在市场竞争中领先的？一是采取弱者生存之道：跟跑战略。二是后来者要想居上：必有一先。TCL的成功绝非仅仅在于模仿，或在模仿基础上的小变革。一个产品的成功有偶然性，它虽然可以使一个企业短期内赚到钱，但是它无法长期支撑一个企业，更不可能使这个企业后来居上。真正使后来者TCL居上的，一定是更深层次的东西。这个东西是什么？TCL从1992年搞彩电，一直到1997年在企业构架上的一个怪现象揭开了这个谜：是超前的营销战略让TCL领先。一些学者分析了TCL的成功后认为，技术能力、营销能力、融资能力是企业不可缺少的职能能力。企业进入一个产业初期，营销能力是最重要的能力之一，特别是进入一个专业化分工程度高的下游消费类产业，营销能力恐怕比技术能力更重要。TCL这一成功对于国内企业的借鉴意义很大。因为，我们绝大多数企业与跨国公司比，在技术、融资等能力上差距巨大，但是营销能力，特别是国内市场的营销能力，可以一搏。而TCL公司制胜的灵魂，就在于这种务实思维。
56.通过“借鸡生蛋”来降低成本——耐克公司的扩张战略
只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本，当然了，还有关税之类的使我们竞争力减弱的成本。
——费尔·奈特（美国耐克公司创始人、董事长）
费尔·奈特（PhilKnight）于1964年以500美元创立耐克公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。著名品牌“耐克”的创始人菲尔·奈特，在1986～1996年期间，《财富》杂志排出的全美1000家公司中，一直排在前10名之内。1991年，耐克成为世界上唯一一家资产超过三十亿美元的体育公司。
纵观耐克公司的发展，我们不难发现它在抢占市场时所用的一个高招：“借鸡生蛋”。
在运动鞋风行全球后，耐克公司如何扩大经营成为一个问题。耐克首先在爱尔兰建厂，打开了欧洲市场。接着又在日本联合办厂，使耐克鞋风行日本。1979年，耐克在香港办理前往广州参加中国出口商品交易会的入境手续，未能批准。但他并不灰心，深知等待和忍耐的价值，决不放弃中国这个庞大的市场和密集廉价的劳动力。第二年，他再次尝试，终于获准入境。到达北京后，他便与中国有关方面签订了制造运动鞋的合同，采用在中国加工定制然后运往美国等地销售的办法。到90年代，耐克进入东南亚，通过与这些国家合资办厂，生产中低档的耐克鞋，产品有了更大的竞争力。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%。
【管理大师箴言】
“借鸡生蛋”是耐克的扩张战略。为了进一步落实向海外市场大范围拓展的梦想，费尔·奈特整合了“借鸡生蛋”的战略主张。他们利用已经在相当范围内享有盛誉的“耐克鞋”这张名牌与各国厂商谈判合资建厂，以各国当地廉价的劳动力为依托，运用耐克的精美设计和先进生产技术，生产美观实用的耐克鞋。这样不仅大大降低了生产成本，使产品价格能为人民群众接受，而且避开了由贸易保护主义对进口商品的关税壁垒。
57.抓住商业机会开拓市场——靠尿布打天下的尼西奇公司
“私营公司能否在市场竞争中取胜，关键在于能否抓住商业机会，大力开拓市场，并针对市场的变化不断调整营销策略。只有做到这些，才能在激烈的市场竞争中取胜。”
——吉田中雄（日本YKK集团创始人、总裁）
私营公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要抓住商业机会。商业机会就是它能够带给客户比市场上其他竞争者更大的满足，并在此基础上来实现企业的利润。
尼西奇公司自创业以来，一直以生产和销售婴儿尿布为主。最初，这家公司仅有职工30多人，生产雨衣、游泳帽、尿布等产品，由于订货不足，企业经营很不稳定。
有一次，尼西奇公司看到一份日本人口普查报告，得知日本每年大约出生1000万名婴儿。公司认为，现在人们生活方式都在变化，如果每个婴儿用每天用3条尿布，一年就需要数亿条，这是一个相当广阔的市场。如果放眼国外，市场就更大了。于是尼西奇公司变成了尿布专业公司，集中力量创立名牌。
尼西奇公司为满足日本生育高峰而带来的对婴儿尿布的需求，集中力量大力发展婴儿尿布的生产，不断研制新材料开发新品种，在激烈的竞争中站稳了脚跟。其他服装公司虽也生产尿布，但毕竟不是专业公司，因此在竞争中纷纷败北。
尼西奇于是就成了日本垄断尿布生产的公司。
【管理大师箴言】
有人认为商业机会是靠独特新颖的思维产生的，甚至把新点子和商业机会等同起来。其实商业机会和新点子是不一样的，并不需要独创。很多市场开拓成功的案例都表明，商业机会之所以能公司带来丰厚的利润，并非靠独特的点子。能发掘貌似平实但有实际商业价值的想法，把它们变成新商品和服务，不失时机地推向市场才是成功管理者的独到之处。
58.填补市场空白点——善于“填空”的美能日化用品公司
有时候，不被人看好是种福气，正因为没人看好，大家都没有杀进来，但是它（市场空白点）对于我们却是个好消息。
——马云（阿里巴巴网站创始人、董事长）
上海的美能日化用品公司是以“填空”著称的公司。所谓“填空”就是努力开发填补市场空白产品，这一战略是全攻型的，求新务必敢于冒险，求大必须善于竞争。上海美能是怎样闯关、跋涉、攀登的呢？
上海美能是一家老字号公司，但在相当长的时间内，该公司的产品战略一直没有得以确立。由于在经营上随风飘，公司几易其主、多次更改名称，“长”而不大。早先美能主要经营童装，后改为塑胶玩具，可是业务依然不扬。为了振衰去弊，美能决定背水一战，公司瞧准了当时上海市场日用化工产品紧缺的现实状况，放弃玩具生产，转以开发十分陌生的日用化工产品，以生产肥皂、洗衣粉为主，试图以产品“升级”来启动公司的生机。
美能此举虽说不是什么新发明，但赢得了生存空间，一则日化产品市场潜力很大；二则在美能之前，上海市场的日化产品较少；三则选对了产品，即找到了财路。美能以此为转机，进入订单盈门的发展时期。随后美能以200万元资本注册，正式成立“美能实业公司”，很快发展成为上海最大的日化产品制造商。
美能的日化产品占领市场后，仿效者蜂拥而至，美能无可奈何地卷入市场的对抗。为了保持和巩固产品领先的优势，美能一方面扩建厂房，发展规模经济，另一方面开展兼并活动。与众不同的是，美能的兼并形式不是咄咄逼人的“购买”和“接管”，而是通过努力降低生产成本，进而“以柔克刚”。
以“两龙相斗”为例，当时主要竞争对手是上海另一家日化公司，这家公司为了扩大本公司产品的销量，采取“买一送一”办法，很快夺走了美能的许多客户。处在下风的美能及时调整经营战略，以退求进。先是提高产品售价，减少产量，把市场“让”给对手。与此同时，美能办了三件事：一是大量派员工到日本学习生产日化产品的新技术；二是投资2亿元更新生产设备；三是开发新的系列产品。一年以后，美能气势如虎，在薄利多销的营销政策下，上海的几家生产厂家关门，美能以60%市场占有率的优势，居市场独大地位，而且40%产品外销到其他地区。
竞争化的市场格局，细分越来越明显，在合纵连横的过程中，就会出现各种交叉的空白地带。以独到的眼光看出市场先机，练好“填空”的基本功，就不愁没有市场，产品也不愁没有销路。
【管理大师箴言】
市场之大，谁也不能包揽一切。看似饱和的市场同样存在着不少“空隙”，关键是公司经营者要有灵敏的嗅觉，能于细微之处感知、发现市场需求和用户的消费心理；另外要经常对市场进行调查研究，对市场行情了如指掌，关起门来坐在家里是找不到“空隙”的，也没有“空”可填。
59.将经营变成“精营。”——“分段”计价闯市场的北京华都肉鸡联营公司
精细化是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型私营公司的需要。今后的竞争将是精细的竞争，私营公司只有在每一个精细上做足工夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
——维尔纳·冯·西门子（西门子公司创始人）
和所有行业相比，商业、服务行业真是变化得最快，也是最富有现代感的行业。据报载：北京的名牌肉鸡——华都肉鸡化整为零，精当地“分段”计价闯市场，一只鸡卖出三只鸡的好价钱，仅出口创汇效益就提高了三倍之多。具体地说，北京华都肉鸡联营公司一改过去整鸡整卖的传统营销方法，采取细分割、拆件、加工成205种规格不同的鸡块，其中120种已“分段”计价出口到20多个国家和地区。
北京华都肉鸡联营公司当初是怎么考虑的呢？原来，该公司近年倾力于市场调查，发现不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因此决定分别对待。例如：鸡腿肉大量出口往日本，卖价不菲；鸡胸肉则是欧洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等欧洲国家。而鸡翅膀、鸡内脏一直走俏于国内市场。
除了细分割、拆件卖，华都的“精营”还体现在对分割件后的肉鸡进行精、深、细加工，采取当今国际市场最高国际卫生标准，运用肉鸡熟食加工最新工艺技术，实现了从冷冻整鸡、分割冰鲜鸡到熟化鸡分割拆件出口的“三级跳”。并由开始的粗分转为现在的细分，对肉鸡的腿、胸、翅根、翅等再细分出许多产品，如一样鸡翅膀便再分解为翅中、翅根、翅尖、脱骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等10多个品种规格……如此“精营”，哪有亏损的道理？
【管理大师箴言】
无论从哪一种意义上来说，如果当今做买卖的，还只是把自己看成生意人，而不是同时把自己视为管理哲学家、社会文化学家，那就永远成不了气候。成功公司的机遇也许并不完全一样，但是，在如何“精营”这个出发点上却有惊人的相似之处，这里头的学问大得很。
