现代企业的竞争通常是由企业所拥有的人力资源决定的。因此，人才对于企业的重要性是不言而喻的，他们是一个企业的标尺，是企业发展的支柱。对人才的管理方式决定着人才的利用率和企业的未来。
90.让合适的人在合适的位置上——充分开发人力资源的百事可乐公司
管理是很简单，就是将正确的人放在正确的地方。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
这句话指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海，竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是让合适的人在合适的位置上。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人霍尔曼被西方公司界公认为最优秀的女经理。她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的开发和规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在这两个不同阶段都做好工作。但一般说来，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察的工作，待考核完成后，再作调整。
百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各型人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，公司就会提醒他进行改进，经过一段时间以后，再进行考核，如果达到要求，第二年就会按惯例提高要求。
【管理大师箴言】
公司或事业唯一真正的资源是人，唯一真正的目标是追求最大的利润，管理就是充分开发人力资源，以实现最大的利润。
91.任人要唯贤——为任人唯亲付出沉重代价的王安公司
让一个错误的人选，留在一个错误的位置上，是任何企业成功之路上最大的障碍。
——松下幸之助（日本松下电器公司创始人、总裁）
任人惟亲，是指私营公司经营者在用人时重用亲戚、朋友、亲信和亲近者。按照一般的规律，在现实中，那些被私营公司经营者所熟悉、了解的人得到重用的机会要多一些，这很正常，因为私营公司没有必要使用一个自己毫不了解的人，那样风险太大。但这绝不能成为任人惟亲的理由。因为任人惟亲者在于只用亲者，即使亲者没有才能也要重用；而对于非亲者，即使德才兼备也弃之不用。许多私营公司之所以任人惟亲，主要出自亲者可信、亲者可用，亲者可靠，但是，这一做法酿成公司败局的事例却数不胜数。
著名的王安电脑公司的崩溃就是突出的典型。
从1980年开始，年届花甲的王安因身体原因，不再积极参与公司的经营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任命30岁的次子考特尼为副总经理。
王安这种任人惟亲的做法遭到了董事们的普遍反对，他们担心王安的两个儿子缺乏领导公司的经验。而在此之前，董事们曾多次劝说王安应该招聘一名专业经理，只给其子留下名誉头衔，以避免让缺乏经验的年轻人来管理公司。然而，面对董事们的善言相劝，王安却冷冰冰地扔下了这么一句话：“他（弗雷德里克·王）是我的儿子，我相信他的能力。”
果如专家们所料，王安的两个儿子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力，而且刚愎自用，专横跋扈，目空一切，引起了公司众多管理人员的反感。当弗雷德里克·王第一次以主席身份主持会议时，公司已经出现了严重的财政危机，可他还在会上大谈特谈如何改进管理，显然他对公司的真实状况一无所知，令董事们大失所望。
随着时间的推移，公司越来越多的人认为弗雷德里克·王不是一个称职的领导人。最先离他而去的是坎宁安。坎宁安自从1967年加入公司以来，对工作尽心尽责，对王安忠心耿耿。在他的领导下，公司先后开发出了“700”计算器和使王安公司一举成名的新一代文字处理机。为此，王安把他称作“当代的爱迪生”，对他极为器重，一手把他提拔到了公司总裁的位置上。但弗雷德里克·王却不考虑这些，在他看来，坎宁安只不过是他手下一个可以随意使唤、予用予弃的高级打工仔。坎宁安出走后，斯加尔和克罗普也觉得再无呆在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影响下，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷拂袖而去。公司的台柱子被抽空了！
就在这一年，公司亏损了4.24亿美元。
1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于世界电脑界40年的电脑巨星就这样陨落了。
【管理大师箴言】
“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线，它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者当政，媚者掌权。要做到“任人唯贤”，必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。
92.水平比文凭重要——堤义明的人才筛选法
我并不要天才人物为我做事。天才是不会为职业尽责的，我要用的是有责任感而诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上有满足感，从职业中取得快乐，这才是企业界最需要的人才。
——堤义明（西武集团前任董事长）
学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只看重标签加码。
——松下幸之助（日本松下电器公司创始人、总裁）
公司重视人，必须会用人，即知人善任。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。经营者要真正做到“知人善任”。
“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的小公司变成了今日堪称日本一雄的西武集团，其成功的重要因素之一，就是他能够“知人善任”，使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，创造出第一流的效益。
堤义明在用人方面有一个近乎荒谬的观点：就是不愿意取用所谓“精明”的人。他要求一个出任重要职位的人必须具备实用的才学、谦虚的做人态度和高尚的品德。此外，不盲目相信学历是堤义明用人的又一个重要原则。
堤义明不重视学历，是公司界人人知道的事实。他曾多次说过：“学历只是一个人受教育的时间证明，并不等于证明一个人真有实际的才干。”所有经过考核合格进入公司的新职员，头3年都只派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3年磨炼期，才可以进入其它部门任职。
堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地沿用。结果，很多人在进公司之前来自于名牌大学，是许多大公司争聘的热门对象，经过3年的磨炼，他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没有能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学历条件却有职业诚意的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓的聪明人争取到了较好的出路和工作安排。
在西武集团里，广为流传着这样一个真实的故事：
西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个学历成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦！”堤义明痛快地答应了，他让那位董事的“坏孩子”经过西武式的聘用考试，然后分配到一个小部门去从小职员做起。
那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为自己的儿子不争气，没有能耐分到好的职位，当然也不能怨人家不照顾了。这个“坏孩子”做事还是很认真，他很积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进，过了几年，他竟然坐上部门主管的坐椅，成为上下敬佩的人物。
那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，还在一家大公司里默默无闻，无所作为，而这个被认为是三流货的“坏孩子”，却在堤义明手下成了公司骨干。
【管理大师箴言】
堤义明用人的成功之处，就在于让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其它人为关系取得晋升机会。每一个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都十分明白：只要一迈进西武集团的门槛，学校的文凭就随即成为一张废纸。
93.培养员工的团队精神——松下幸之助带领下的坚强团队
什么是甲级人才呢？对领导者而言，甲级人才就是对未来的发展能够构造出一幅美好蓝图，而且能够将这幅蓝图清楚地向团队阐述的人。只有团队的努力合作才能使那些伟大的美好蓝图得以实现。
——松下幸之助（日本松下电器公司创始人、总裁）
最大限度地发掘公司的人力资源，是每个总经理的愿望，而能做到这一点又是公司能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地激发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的诸葛亮。虽然，诸葛亮着实身手不凡，但别忘了中国有句老话“三个臭皮匠抵个诸葛亮”。其实对于身处激烈竞争中的现代公司来说，重视群体的力量，效果远胜于靠几个“诸葛亮”。
号称“经营之神”的松下幸之助更是在1945年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”，他不断向职工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和金钱集结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体职员树立一种团体意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智能。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。
虽然现在公司每年颁发的奖金在百万以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个职工都参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下的每一个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强公司。
【管理大师箴言】
大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。
94.压力与奖励同样重要——台塑公司在一“推”一“拉”之间发展壮大
研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。
——王永庆（台塑集团创始人、董事长）
王永庆深刻地研究了压力和奖励之间的关系，把它用于公司管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成公司全体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
台塑公司能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。
为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权”式的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处等。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要有顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求如此刻薄，为什么还会有那么多人为它效力呢？这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。
王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果，于是，他们取得了成功。
【管理大师箴言】
如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那么，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。
95.留住关键人才——用一颗诚心换取员工忠心的住友集团总经理
优秀的人才是公司最重要的资产，人才比计划有用。留住好人才是一个公司成功的标志。
——玛丽·凯·阿什（玫琳凯化妆品公司创始人、总裁）
一个私营公司要向前发展，一个总经理要创造业绩，离不开优秀人才的辅佐，只有这样才能成就大业。
关键性的人才是公司的支柱，对公司的兴衰有着举足轻重的影响。这样的人才一旦流失，绝对是公司的最大损失。每一个经营者都应该礼贤下士，给关键性人才创造宽松的工作环境，以一颗诚心换取关键性人才的事业心，让他确确实实感受到知遇之恩，从而知恩图报，发挥平生才能，为公司作出最大的贡献。
日本住友集团的总经理铃木马左曾经成功地留住了一个很想一走了之的员工。
他叫川田顺，是日本名牌学府东京大学的毕业生，毕业后就职于“住友”集团。在一次人事变动中，川田顺由原来的会计部副负责人兼会计课课长，“降格”为会计部第一课课长兼第二课课长。原来的会计课分为四个课，上面设有总长。虽然同事都来慰问他并表示同情，但川田顺感到受到了侮辱，心中依然愤怒异常，只是脸上没有表现出来，面对同事们的同情慰问，他依然满脸堆笑，一一答谢。
川田顺不仅为失去副负责人的头衔又没当上部长而愤怒，更为在原有的部门与同事相比降了两级而感到深受“侮辱”。他认为公司的人事政策完全是非人道的。如果公司要免除自己的会计课课长之职，只需将他调到别的部门就可以，不应当让他在原有的部门受辱。异常激愤的川田顺决定找公司总经理铃木马左交涉，大吵一架后一走了之。事先他已经找到了一份新的工作，没有后顾之忧。
川田顺在见到铃木马左后，激愤地说住友的做法偏离了正道，应当待“士”以道，我虽然薪水微薄却依然是“士”。铃木马左认真地听着，不断地点头表现赞同。待川田顺讲完，铃木马左面带温和的微笑，一面称赞他不愧为汉学家川田先生的儿子，一面声称要认真地解决他的问题，请他安心留在住友，他会叫人事负责人对川田顺再作安排。继而讲述了人生的大道理，劝川田顺不应为一点小问题而心神不安。
铃木马左的一席话使川田顺的怒气全消，也不再想离开住友了，同时他感到自己不应当如此小气。后来，川田顺在住友的表现果然很好，成绩突出，因而一直受器重。
那些因感到自己价值不被公司重视而想一走了之的人，如果公司管理者处理得当，他们有可能会留下来为公司作出贡献，而且会取得非凡的业绩。
【管理大师箴言】
关键人才一般都具有特殊的才能，或是销售精英，或是管理精英，或是技术精英，他们是一个组织的顶梁柱。留住关键人才，一方面可以减少自己因缺少这样的一个人而带来的损失，同时也避免了因要寻找一个人代替这个职位而要付出的招聘成本。
96.人品胜于能力——用人不慎导致企业失败的王某
有才有德者重用，有才无德者量才适用，无才无德顺其自然，自食其力，有才无德者坚决不用。
——王永庆（台塑集团创始人、董事长）
我把人品排在人才所有素质的第一，超过了智慧、创新、情商、激情等，我认为一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。
——比尔·盖茨（美国微软公司创始人、总裁）
在当今讲究诚信，讲究和谐的社会里，特别能体现人品的价值，试想在一个公司里，有人天天在动歪脑筋挖公司的墙脚，这人能用吗？在一个机关里，有人天天与领导对着干，搞些小动作，破坏团结，这人能用吗？在一个集体里，有人天天当面一套背后一套，这人能相信吗？
山西榆次某环保产业有限公司生产砖块成型机，在当地很有名。1999年，董事长王某招聘了一个叫郭某的人做公司销售部经理。郭某是一个有能力的人，很快就将该公司的产品推广到了全国。
王某很赏识郭某，将自己的轿车让给了他坐，还替他买了一套大房子。另外，除了拿销售提成，在王某的坚持下，公司还将郭某的年薪提高到了10万元。这在相对贫困的山西，简直是天价。
王某的厚待并没有留住郭某。不久，郭某悄悄离开了公司，想自立门户自己做一番事业。他做的事业是：挖公司的墙脚。不做不知道，一做吓一跳。郭某没料到这一行业道行竟是如此之深，看起来简单的砖块成型机做起来竟是复杂异常。郭某以失败告终。
走投无路之际，他决定重回原来的公司偷艺。王某不计前嫌，在2000年10月让郭某重回公司。此时郭某提出销售部经理职位太低，与自己的能力不相称，他想当公司副总。王某二话没说，立刻提请董事会进行了任命。
掌握了大权的郭某开始悄悄地对公司进行“改造”。在销售部他排除异己，将销售人员全部换成自己的心腹；将公司广告上的销售电话换成自己的私人手机号码，使公司的客户资源慢慢由他掌握。很快，作为公司核心竞争力所在的技术部门也被布置上了郭某的“密探”。
2001年10月，王某出国考察，委托郭某全权主持公司工作。郭某开始行动了，公司的核心技术机密，连图纸带数据，被他的技术“密探”一扫而空。在郭某的指使下，这些“愿意跟着郭总走”的技术人员在拷贝完公司的所有相关技术数据之后，还将这些技术数据从技术部的计算机里删得一干二净。
郭某离开原公司后，立刻注册了一家新公司，生产的产品除了名称有所改变，几乎就是原公司产品的翻版。在郭某公司的冲击下，王某的公司失去了独占技术，又几乎失去了所有客户资源，结果一败涂地。一筹莫展的王某不得不向公安局报案。
2002年1月25日，郭某以涉嫌侵犯他人商业机密罪被捕。郭某得到了惩罚。
市场上出现一本书叫《人品胜于能力》，曾经很是畅销。人品胜于能力，并不是对能力的否定。人品就像一艘船的舵，而能力就是它的马达，马达决定船行的快慢，舵却控制着船行方向。你只有开足马力，并沿着正确的航线前行，才能更好更快地到达目的地。
【管理大师箴言】
总经理在招聘和提拔员工时首先要把人品放在第一位，因为如果人品上有问题，他的能力越大，他给公司造成的损失就越大。
97.岗位安排要扬长避短——“臭美”也是一种本事
《水浒》中的李逵陆上功夫十分了得，两把板斧舞动起来，威风凛凛，但一被浪里白条张顺诱下水去，别说施拳脚，连自家性命都难保。一些商人们往往忽略了用人之长的道理，经常做些硬逼“李逵”下水、非要“张顺”上岸的事。
——刘健（千橡集团首席运营官）
管理上有句名言是垃圾是放错了位置的人才。这句寓意深刻的话给人的启示是深刻的。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短。扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用，关键是知人善用，能位相配。
浙江丽达服装公司的主要职员都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小组，能干的女工大家抢着要。但是，有一位女工却找不到位置，哪个组也不愿要她。因为大家对她的评价是：娇气，爱美，不愿干粗活。谁都怕她拉自己小组的后腿。这位女工是全公司闻名的“风流女士”，穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错。员工们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。但是，该公司董事长却从这件事中发现了一个人才，立刻大胆地启用她组织公司的时装表演队。这位女工很快就为公司组织了一个水平不错的时装队，在全市进行表演。顿时，该公司服装的销路大开，各地的订单也源源不断地寄来。后来，董事长见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。后来丽达产品的知名度和销售量取得了很大的突破。现在，公司上上下下都称赞董事长发现了一个人才。
由此可见，用人，扬其长就是人才，用其短就成为庸才。因此，领导者必须知人善用，能位相配。
【管理大师箴言】
所谓能位相配，是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能力的要求，选用具有相应能力的人才，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竟其功，这也是知人善用的表现。这就要求企业家能对人才做到全面分析，既不能“先入为主”，也不能只看一时一事，更不能感情用事，甚至搞裙带关系，而应一要量才，二要对号。
98.制定可行的竞争体制——给员工提供“比赛”的海尔集团
要搞好企业，人是第一要素。人的精神、人的志气、人的积极性是最关键的。无论在哪种体制下，都要调动人的积极性。
——汪海（双星集团总裁）
兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。
给员工比赛的场地，帮员工明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看员工自己的了。
在这方面，做得最好的，当数海尔集团。他们提出的“赛马不相马”的口号，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔的系列赛马规则主要有：
（1）在位监控
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部时时都有压力。
（2）届满轮流
集团的经营在逐步跨领域发展，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。
（3）三工转换
海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种。根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化，三工动态转换与物质待遇挂钩。在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能需要十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
【管理大师箴言】
公司领导者的主要任务不仅仅是发现人才，更重要的是建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
99.降低人才使用成本——强化“人才成本”意识的华为
“怎样才能成为优秀的企业呢？就是用最好的方式降低生产成本，这其中也包括人才成本。”
——任正非（华为集团董事长、创始人）
从效益的角度讲，人才成本过高，不利于公司的持续快速发展。所以，必须强化“人才成本”意识。
华为公司在节约人才资源、降低使用成本方面，有其独到之处。
首先，华为公司在制订人才使用政策时，遵循市场价值规律，哪一级岗位使用什么层次的人才，都要经过严格论证，然后再结合公司实际情况确定自己的人才政策及薪酬定位。较为典型的是，不论哪一个岗位，都不在公司内部作横向比较，而是拿到市场中去与同行相比较。
其次，尽可能减少非生产性开支。据统计，华为公司在非生产性开支，即应酬方面的开销每年较其他国内企业少80%以上，这类应酬主要是请吃请喝、迎送往来等内容，相应的，他们把这部分钱用在了提高员工工资的竞争能力上。
再次，华为公司不惜成本，在依从市场价值定位的前提下保持公司在人才竞争中的领先地位。对于杰出的人才更是如此。此外，华为公司还在福利方面“大做文章”，以公司名义开办的旨在方便公司员工的各类托儿所。在他们看来，尽力关心员工生活是令员工与公司保持和谐的最佳方法；在他们看来，提供反映市场价值定位的人才使用政策，是对人才的基本认同与尊重，也是节约人才成本的最好方法。
【管理大师箴言】
基于“公司竞争归根到底是人才的竞争”这一共识，许多私营公司都把吸纳人才、留住人才、最终使用人才当成了自己工作的重中之重来抓。这的确是一种十分可喜的现象。然而，在一些公司，特别是经营较为顺利、效益较好的小公司，不计“用才成本”的问题也应该引起重视。
