第一节 不贪大，不求快，合适的发展速度最重要
作为总经理，一定要掌握好求快和求稳的平衡。我们看到许多私营公司一开始很风光，可是几年后就陷入困境，就是因为幸得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。喜欢一步登天的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要稳扎稳打，保持合适的发展速度，才能使公司立的住，站得稳，才能为以后的发展做好准备。
在未来无疆界经济中，企业就是要追求成长。规模不重要，不是“大”是美、“小”是美，而是“成长”就是美。否则，你就成为恐龙。
——梭罗（美）
投资是一门艺术，既有巨大利润的诱惑，又充满着可怕的陷阱。因此，投资需要理智。如果投资失去了应有的理智，变成了“投资狂”，其危险无异于“盲人骑瞎马”。印尼苏玛集团的惨败就是典型的“投资狂”带来的恶果。
苏玛集团是印尼第二大富豪、阿斯特拉集团董事长谢建隆长子谢涵实创办的。该集团从2.5万美元创业起家，10年间发展成为一个拥有10亿美元资产的大集团公司，是印尼20世纪80年代发展最迅速的新兴华人企业集团。
1979年，获得工商管理硕士学位的谢涵实在其父支持下在南太平洋岛国瓦努阿图以2.5万美元注册资本，创办了苏玛国际银行有限公司，总部设在马尼拉。1980年，谢涵实动用150万美元在香港创建了苏玛国际金融有限公司。1981年，他又以100万美元收购了菲律宾一家国际金融公司，并注入资金280万美元进行运营。这样，谢涵实就建立了以菲、港为轴心的苏玛国际金融机构。1982年，他回师雅加达，开始建立苏玛集团公司。最初投资150万美元与香港汇丰银行建立了华德利苏玛租赁有限公司。1983年，为了便于统一领导印尼国内外已创建的上述金融机构，他在雅加达组建了苏玛国际控股与投资公司，后易名为苏玛国际有限公司，正式形成苏玛集团。
1988年10月，印尼政府颁布了包括金融自由化在内的一揽子新经济政策，允许创建私营银行及扩展已组建的银行。谢涵实抓住这一机会，于同年收购了经营欠佳的印尼亚贡银行55%的股权。次年又全部收购了该银行，同时投入5000万美元资金进行改造，并易名为苏玛银行。
苏玛银行的创办，成了苏玛集团最主要的金融机构，也是向苏玛集团提供资金贷款的最重要渠道。
在建立了自己的金融网，获得了融资渠道之后，谢涵实的投资更是近乎狂热，到1991年，苏玛集团属下的企业已达70个，总资产约20亿美元，经营领域涉及房地产、旅游、电子、服装、贸易、农业、建筑、矿产、机械等几十个行业，其分公司分布在印尼、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾、德国、澳大利亚、卢森堡、越南等国家和地区。谢涵实本人也被推崇为全印尼最有进取心的青年企业家，各界都认为他是其父经营的阿斯特拉集团最有希望的接班人。
应该说，苏玛集团能够在短短的几年间，迅速发展成为印尼举足轻重、实力强劲的集团公司，与谢建隆掌权的阿斯特拉集团的鼎力支持是分不开的。
但是，谢涵实是靠投机和父亲的阿斯特拉集团的大量贷款来维持他那庞大的事业的。创业的一帆风顺使他产生了一种特殊的优越感和自命不凡，他认为自己具有超过其父及其他企业家的才能。在这种思想及“雄心”指导下，谢涵实变成了名副其实的“投资狂”。他既无周密的计划和安排，也不考虑资金信贷及偿还债务的能力等问题，采取了“投资、投资、再投资”、“扩展、扩展、再扩展”的强烈进攻性行动，以高于市场价格一倍或更多的价格去投资购买房地产、酒家、农场及工厂。贷款对他来说实在是太容易得到了。末了甚至以2000美元、2500美元的价格去购买用1000美元即可买到的雅加达黄金地段的地皮，用数千万美元的高价购买巴厘岛设施落后而又毫无经济效益可言的房地产及酒店等。他只知道投资与扩大，他看中的只是自己所辖企业的数量和规模，而根本不考虑这些企业如何管理、如何运转或干些什么。为此，他曾私下里对人说：“我不能停下来，停下来就是我的失败；我也不能过分地思考，过分地思考会使我优柔寡断。”到后来，苏玛集团3.5亿美元的债务中，有3亿美元就是用在购买这一类房地产上的。这种盲目投资使巨额活钱变成了死钱，造成经营亏空，从而无法偿还到期的债款。
1990年初，苏玛集团资金周转不灵及庞大的债务危机已经完全暴露出来了。这时，该集团的债务已高达3.3亿美元。1990年底，该集团由于印尼政府实施信贷紧缩政策等原因，已亏损3.5亿美元。苏玛集团及苏玛银行的经营和账目非常混乱，损失严重，威信扫地，几乎达到难以维持的困境。
在这种情况下，谢涵实不但不从中吸取教训，反而变本加厉地继续大量投资收购房地产及扩展企业。到1991年底，苏玛集团担负的债务已高达6.54亿美元。万般无奈之下，谢建隆只好撤去谢涵实在集团的主要领导职务，亲自出马担任苏玛集团董事长，并注入3.5亿美元的资金来解救苏玛集团。但是，到1992年底，苏玛集团的坏账已达9亿美元，谢建隆注入上述资金后，仍有5.5亿美元的呆账无法解决。谢建隆只好将其家族在阿斯特拉集团的股票抵押给有关银行，筹措现款偿付到期贷款。但是，直到1992年11月12日，由于苏玛银行拖欠的债务仍有4000万美元，而被印尼中央银行下令无限期停止参加支票票据交割，苏玛银行总行、100多家分行及办事处必须立即停止营业。消息一公布，立即在印尼社会引起了巨大震动。特别是苏玛银行的数十万名中小存款储户在各地苏玛银行前要求挤兑，掀起了大量提取存款的狂潮。为了应付这一局面，谢建隆决定最后再充当一次“救火队员”，将其尚拥有的阿斯特拉集团1.28亿股票中的1.08亿股出售转让掉，以所得来偿还给苏玛银行的储户。但是直到1992年12月13日，经过一个多月的时候，这笔转让股票的协商谈判始终无法通过错综复杂的幕后交易解决。到了1993年初，印尼政府终于吊销苏玛银行营业执照的行动，苏玛银行惨遭倒闭，而苏玛集团也变得奄奄一息了。
结果，谢涵实的非理性投资不仅害了苏玛集团，也害了阿斯特拉集团。苏玛银行倒闭后，谢建隆被迫出售转让其所剩的1.28亿股中的1.08亿股票用来还债。因此，谢建隆家族在阿斯特拉集团中的股权从76%降到了8.2%，仅剩2000万股。谢建隆近40年来苦心经营的在阿斯特拉集团中的地位和控股权已完全丧失。他已不能再担任该集团的董事长，只能成为一般的股东。这样，谢家奋斗几十年创下的基业朝夕间被完全荡尽了。
苏玛集团也在历经令人瞠目的迅猛扩展后，又令人费解地如泡沫般消失了。这件事在印尼经济界、企业界，特别是在华人圈影响极大，它给人们血的教训却是深刻的。
【经济学家观点】民营公司往往更应该采取“积木式”的成长战略，每搭建一块积木都是扎扎实实，而不是通过一步到位的资本运作提升企业竞争力。
第二节 与其遍地开花，不如独放一枝
我喜欢看毛主席的关于战术的论述，“集中优势兵力，歼灭敌人”。我要的是一点突破，全面繁荣，这是我的“一元论”。
——陈天桥（盛大集团总裁）
一些刚刚走出第一步的公司经营者沉醉于多元化经营，他们的理论基础来源就是所谓的“鸡蛋”理论。这个理论核心是：鸡蛋放在一个篮子里是不保险的，应该放在许多篮子里。这样，即使一个篮子摔在地上，把鸡蛋打碎了，其他篮子里的鸡蛋依然还能孵出小鸡。
但是，在公司实力达不到的情况下，是一双手小心地提着一个篮子保险，还是一个手指提一只篮子保险？
许多公司由于盲目多元化而走向失败。公司要进入一个新的行业，需要具备一系列条件。然而，每个公司恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接受的信息有限；企业的资金、人才和社会关系网络有限，这二者就形成尖锐的矛盾。
许多公司正是带着这一系列尚未解决的矛盾进入新的行业，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策；在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适人选的条件下盲目委任；向自己的监督和控制能力之外盲目扩张。这是很危险的。
【经济学家观点】中国的市场确实很大，但是在中国这样一个人口众多的大市场里办公司，更应当选择专业化战略。面对这样的市场，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到一定程度，照样可以发大财。因此，与其在一个陌生的、自己所没有把握的行业去冒风险，不如把自己已经很熟悉的领域做透；与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。
第三节 与其追求速度，不如循序渐进
丰田的一贯作风就是稳扎稳打，不热衷于急速发展。在丰田看来，开展业务就像盖楼一样，只有基础部分建好以后，才会一层一层地向上盖。也会有人说，丰田可以把发展速度再加快一点，但我们的这种文化已经根深蒂固了。
——矶贝匡志（丰田汽车中国投资有限公司总经理）
喜欢一步登天的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要以稳扎稳打、步步为营为贵。
景气好的时候，痛快自然是痛快，但是危险也是非常危险。在高速公路开车，以往数日车程的，如今朝发夕至，方便当然方便，可是一旦出了车祸，没有不车毁人亡的。
智慧的总经理不是在公司发展的高速公路上飞奔时猛踩油门，而是适可而止，保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于驾驶，随时作刹车的准备的人。
我们看到许多私营公司一开始很风光，可是几年后就陷入困境，就是因为幸得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。
一个公司应当把规模扩张作为手段，而不应把规模本身作为目的。公司的目的是赚取利润，规模应当服从效益。马某承包的石家庄造纸厂原本效益很好，后来一口气在全国兼并和承包36家造纸厂。兼并后，不仅这些企业陷入困境，原有的企业也被拖垮。马某兼并这些企业后，一不能给资金，二不能给管理，三不能给市场，四不能给体制。既然你什么都不能给，别人搞不活，你凭什么能搞活呢？
【经济学家观点】出师不利对私营公司来说，有时并不是坏事，因为开始做公司碰到困难险阻，日后一定会倍加谨慎。如果一开始就赚了一大笔，日后就凡事都看得太简单，结果一定败得不可收拾。
只有稳扎稳打，打牢根基，保持合适的发展速度，才能使公司立的住，站得稳，才能为以后的发展做好准备。只要“一步一步地推动”，表面是给人慢半拍的感觉，但往往能后来居上。
第四节 卸下沉重的包袱
增加企业的权益资本固然重要，但更为重要的是使企业能够彻底甩开历史包袱，轻装上阵。
——彼得·杜拉克（美国管理大师）
私营公司有时陷入困境，只需通过加强某一方面的小小努力，即可摆脱困境，但也有时会陷入严重的困境之中，或者即使危机不那么严重，但采取小的措施不足以摆脱困境，那么私营公司就得让该死的死去，即所谓“舍车保帅”，也是从失败达到不败的阶梯。
固特异轮胎和橡胶有限公司是美国橡胶轮胎赫赫有名的大公司，它曾经有过辉煌的历史，但在20世纪80年代中期，公司却面临生死存亡的关头。1986年，由于公司经营不善，严重亏损，在股票交易所里，公司的地位一落千丈，股票价格跌至最低点，接近崩溃的边缘。
巨人一下子变成了弱者。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉，其中戈德史密斯公司已经在筹划将其吞并。作为历史悠久的固特异公司自然不会愿意看到自己为人所吞掉。怎么办？公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是把与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门取消或卖掉。
结果，固特异公司在卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，公司的财务结构得到了很大的改善，盈利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，这即使收购者难以进行收购，就是公司原有的股东这时也不愿出售所持股票了，积极支持公司的各项决策。固特异公司终于度过了公司历史上最大的难关。
此后，公司的业绩不断改善，又成了实力雄厚的任何企业都不能小看的橡胶轮胎业的“巨人”。
此举之所以能够成功，就是因为固特异公司在陷入困境和危局时采取舍车保帅的策略，让没有经营前景的子公司死去。事实上，由于卖掉了亏损或经营不景气的子公司和部门，它至少可以获得四个方面的好处：
（1）公司减轻了包袱。少了负担就少了顾虑，公司决策、经营比以前果决多了。
（2）公司可以集中财力、人力和物力发展盈利行业和产品，使优势变成利润。
（3）公司股票价格回升，会使公司股东利益增加，从而支持公司为改善经营所采取的行动。
（4）公司股票价格回升，从而使欲收购者的收购成本增加，使它们打消收购该公司的念头。
维克斯公司从败局中走出来也是采取这一“善败”之策的。
1975年，维克斯公司和罗尔斯·罗伊斯汽车公司合并组成维克斯公司，由于经营管理不善和政府政策等原因，公司经营连年滑坡。
1980年，著名企业家戴维·普拉斯出任公司总裁。他上任后采取的一项重大措施就是坚决果断地卖掉了几十家没有竞争力的子公司，其中包括罗尔斯·罗伊斯柴油发动机公司。还有一家房地产公司，年盈利率仅为6%，远低于公司确定的盈利率为18%的目标，而且公司3000万英镑的资产被困于这家毫无效益可言的房地产公司，房地产公司的业务对公司的经营无多大关系。因此普拉斯托决定也将它卖掉。普拉斯托的这一举措使维克斯公司回收了大量资金，加速了资金周转，同时卸下了人工费用等多方面的包袱，如所卖掉的公司的员工达6000多人，公司卖掉后，原承担的这些员工的工资、福利等包袱自然也就卸下了。这样，维克斯公司很快步入复兴轨道。
出卖公司资产，减少公司股份，甚至对本企业拍卖，这些重大调整是不得已而为之，但却能使企业尽早卸下包袱，轻装上阵；还有利于企业在困境中实现资产结构，或对经营结构等作出重大的调整。
【经济学家观点】私营公司在陷入困境时，采取将亏损的子公司分别或部分出卖的“舍车保帅”策略，大有好处，是善败变成不败的途径之一。因为“舍车保帅”可以得到以下好处：
（1）改善公司的资产和债务结构，提高企业资信等级。
（2）获得理论收入，以解燃眉之急。
（3）迅速盘活资金，加速资金周转。
（4）改变公司的产业结构，为公司改变投资和生产经营方向提供了有利条件。
（5）发展和壮大公司适应市场需要的产品生产，使公司优势得到充分发挥。
第五节 可做的未必该做
讲了这么多，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小公司一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是公司根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出公司发展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事就是要围绕公司战略，通过整合公司内部资源，建设公司文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底地执行。
——王永庆（台塑集团董事长）
大部分中国私营公司的总经理在做决策的时候往往都是拍脑袋，“这个事情可以挣钱，我有资源，为什么不做？”但是大部分私营公司的总经理从来没有考虑是不是该做，而“该做”才是战略的范围。
该做的核心是，是否符合公司发展的长期战略目标？是否有独特的能力优势？是否能建立公司的长期竞争优势？机会成本有多高，特别是CEO有限的时间和精力，会不会捡了芝麻，丢了西瓜？
战略的目的是，在长久的市场演变过程中，保持你的领先地位，而不仅仅是在某一个阶段超过某几个对手。
从这个角度说，绝大部分中国公司总经理可能还停留在某件事情可不可做，完全没有到该不该做的战略思考阶段。从这个角度看，中国企业的确很大部分没有战略思考的能力和意识。
【经济学家观点】如果是战略家，他去露营，他会考虑什么问题？首先会考虑第一个问题，山上会不会有老虎，如果你知道有老虎的话，你没有办法对付，那最好的办法是不要上山。这是知天知地。第二点是，明知山有虎偏向虎山行，你就要艺高人胆大，或者你有备无患，你能够有把握战胜老虎，这是知彼知己。从这个角度说，知天知地知彼知己，谋定而动，这才是战略的精神。
第六节 不要忙于出名
公司成名后，我的压力更大了，公司成名不是公司成熟。
——李建秦（上海秦艺总经理）
有的私营公司经营者小有成就后，不是继续抓生产、抓质量，一门把心思放在公司做强做大做优上面，而是忙于让自己到处出头露脸，成为名人，做明星。
2003年正月的一期《东方时空》节目在对曾经为上海APEC会议领导人生产唐装的公司负责人李建秦进行采访时，主人公说了一句十分清醒的话：“公司成名后，我的压力更大了，公司成名不是公司成熟。”盛名之下还有如此清醒的头脑，在今天的中国企业家身上，实在难得。
南方洋一洋制衣公司经理杨某经商挣了点钱，就热衷于出自传。可他从没写过文章，于是花钱请人给他写。自传写好之后，他又自己花钱请人去拍电视剧。结果电视剧没拍成，又因为没有时间管理公司，公司出现严重的亏损，而自己花钱搞出的自传也不过是一堆废纸。
一个公司成名过后，能否意味着这个公司已经成熟，是企业家应该思考的。相当一部分总经理把二者等同起来，把成名当作成功，把某一次成功当作公司已经成熟。忽视了公司要在风云变幻的市场上长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格、营销等多种因素。
【经济学家观点】对于企业通过某种方式成名于市场，这一点是肯定的。但是，世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长过程形成的。在造名成功后，盛名之下能否有一个清醒的头脑，知道下一步应该如何做，就十分重要了。在这一点上，企业应把握些原则：既要造实，更要造名；造实先于造名；造实重于造名；造名不能急于求成。
第七节 要进取，不能陶醉
当每天收入到一百万的时候，我觉得它是诱惑，它可以让你安逸下来，让你享受下来，让你能够成为一个土皇帝。当时我们只有30岁左右，急需要有一个人在边上来鞭策。就像唐僧西天取经一样，到了女儿国，有美女有金钱，你是住下来还是继续往西天？我们希望有人在边上不断地督促说：你应该继续往你取经的地方去，这才是你的理想。
——陈天桥（盛大集团总裁）
有的私营公司经营者挣了一点钱，有了一点名，就感到非常满足，陶醉在成功之中，不思进取。这样当然也不能保证公司的安全。
20世纪80年代初，中国的改革曙光初露，大多数人都还沉醉在计划经济的“铁饭碗”中，陈某在一个政府部门的朋友帮助下成立了骄雅时装公司。公司成立不久，就遇上了第二届广东运动会的召开。这给了骄雅时装公司一个非常好的机会。
陈某在朋友的帮助下努力奔走，终于争得了入场式服装的设计与加工。这漂亮的一仗，使骄雅赚到了第一桶金，快速完成了原始积累。
初战告捷，骄雅公司本应继续努力、乘胜出击。可有了钱的陈某感到非常满足，不愿再去辛辛苦苦地操劳奔波，而是沉迷于花天酒地的各种享乐之中。
随着经济的发展，人们的着装从传统的“中山装”渐渐国际化，昔日被视为资产阶级腐朽象征的西装成为人们的新宠。而骄雅公司的产品主要是中山装，但颇为自己的成功而满足的陈某不愿再去发展创新，只顾自己的享受，没有跟上潮流锐意进取，结果慢慢被淘汰了。
【经济学家观点】有了一点资本和成绩就满足，小富即安，不思进取，结果使众多私营公司昙花一现。
第八节 要模仿，更要超越
创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。
——西奥多·莱维特（哈佛大学教授）
私营公司在成长初期，面临的是短缺的市场环境，市场供给严重不足因而公司不愁产品销售不出去，所以私营公司利用灵活机动优势，模仿生产社会紧缺商品，往往会因某一行业供给不足而赢利丰厚。
但是，由于大量的私营公司都是以模仿开始自己最初的经营活动，没有形成自己的经营特色，在成长和发展的过程中，也没有调整和改变公司的发展战略。盲目模仿形成了产品和产业结构趋同，必然使原先有利可图的行业转变成无利或微利。
优秀的总经理都明白，靠模仿可以兴盛一时，但不可能永远兴盛。私营公司要向更为理智和挑剔的消费者提供商品，要在众多的市场竞争者中脱颖而出，赢得顾客的信任和喜爱，必须有自己的特色，建立独特的产品服务方式，以及强有力和具有吸引力的销售策略，要满足顾客不断增长和变化的需要，必须大胆创建全新的市场经营模式。
索尼的创立人之一盛田昭夫将其自传命名为《日本制造》，他在书中说，“日本制造”从轻蔑的用语变为一种称赞，索尼居功至伟，索尼公司的发展史已成为日本经济一个时代的标志。多年来，索尼的产品风靡全球，领导着电子产品的新潮流。在索尼走向辉煌的过程中，正是盛田昭夫从零开始，把一个不起眼的小企业最终做成了跨国公司。如果没有大胆而艰难的创新，单靠跟在别人后面亦步亦趋地模仿是做不到的。
盛田昭夫与井深大共同创建了索尼公司的前身——东京通信工业公司，创业之初，他们利用自己在物理学方面的专长试制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机使用方便，录放音质高，磁带的生产也比录音的钢丝成本低。盛田昭夫以为这种新型录音机自然能畅销，但是推向市场后并没有马上被消费者所接受，许多人甚至没有搞清它到底是一种什么东西。
于是，他把大量精力投入到产品的推销宣传活动中。他用汽车拉着产品，到公司、学校、商店，展示新产品。应该说，推销活动搞得有声有色。当用这个看起来怪模怪样的录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，人们无不感到惊奇万分。可是，惊奇归惊奇，购买的人却很少，因为大家有一个相同的感觉：“这玩意儿好是好，不过作为娱乐品，似乎太贵了。”
盛田照夫百思不得其解，后来还是一件偶然的事情让他茅塞顿开。有一天，他在一家古玩店发现一位顾客毫不犹豫地以高价买下了一个旧坛子。他想，旧坛子在一般人的眼中一文不值，但在懂得其价值的人看起来却是宝贝。这启发了盛田昭夫：一定得向懂得产品价值的人来推销，新产品才会畅销。那么，哪些人最懂得录音机实用价值呢？当然是真正需要他们的人。盛田昭夫开始有针对性地展开推销。当他得知许多法院的速记员因为人员不足而不得不加班工作时，马上带来录音机上门表演。法院很快就大批订货了。随后他把推销的重点又转到了学校。当时学校正开始大力进行英语教育，英语教师不足，特别是进行会话，听力训练的条件很差，正好极需要录音机这种工具。盛田昭夫和井深大又设计制造了一种价格更低廉、体积更小，更适合学校使用的磁带录音机。这样录音机便迅速普及到全国各地的学校，销路打开了，磁带录音机成了热销货。盛田昭夫的事业也由此奠定了一个坚实的基础。盛田昭夫在总结索尼早期成功经验时说：“具有敏锐的目光，善于发现市场需求的新动向，选取电子产品发展的制高点，不断开发新产品，以创新带动市场，并使企业始终充满、向上的活力。”
【经济学家观点】当今的时代特点已与索尼公司创业时有了天壤之别，技术的发展远比那个时候更加迅速，我国私营公司将面临十分严峻的局面。知识与科学技术在生产中的广泛应用，会使我国一部分劳动密集型的私营公司逐渐失去劳动力成本优势，由于我国高技术私营公司同国外的同类企业多有雷同，他们将面临国外同类资本密集型和产品密集型企业的冲击，而且在产品的类型、性能等方面，模仿有余，创新不足，如果这一状况长期得不到改变，就不可能有效地提高我国私营公司及其产品在国际市场的竞争能力。
第九节 对规模程度要求不高的行业不要搞吞并
坚强有力的合作者是事业成功的基石，不论哪种行业，你的合作者既可以把事业推向更高峰，也可能导致集团的分裂。
——约翰·D·洛克菲勒（美孚石油公司创始人）
私营公司兼并其他公司时，首先看该种行业的规模经济程度要求，如果规模经济要求程度高，公司规模越大，其生产、营销、产品开发的优势才能体现出来，才能体现出规模经济效益，私营公司能以自己的实力兼并这种公司，是可能会迅速扩大自己的生产能力的。反之，对于一些规模经济程度要求不高的大公司，私营公司最好不要把它们作为兼并对象，因为规模经济程度要求不高的大公司，其生产成本，销售成本都很高，不能对其他同类公司形成明显优势，在市场竞争中有可能就会败下阵来，私营公司也就随之陷进去了。
凯华公司是一家私营公司，以生产、销售汽车零配件为主要业务，该公司在几年之内就迅速发展起来了，但由于自身力量不可能迅速壮大，因而该公司决定进入产权交易市场，力图兼并一个公司迅速扩张，他们的领导层进行了讨论，一种倾向是兼并一家国营汽车生产工厂，通过兼并后与国外的厂家搞合资；另一种倾向是兼并食品加工厂，食品加工厂也是拥有3千多人的大型国有公司。双方对此进行了认真的研究，兼并汽车厂，那么将耗资4千万元，加上更新设备再与外方合资，总资金将达5千万元，而兼并食品加工厂，只用1千万元就可以了。对于当时只有总资本750万元的凯华公司来讲，他们认为兼并食品加工厂更可行，于是他们作出了兼并食品加工厂的决定。
经过两年多的运作，凯华公司负债累累，最后不得不宣布破产。后来，公司总裁坦言：凯华公司陷入如今的惨局，就是在兼并食品厂的决策上失误了，对于食品工业来讲，其规模经济要求程度不高，庞大的规模反而加大了各种成本，在其他中小食品加工厂的挤压下，庞大的公司运转显得很吃力，再加上市场竞争中的不正当行为，我们适应不了，而那些中小食品加工公司，规模不大，但却能灵活地适应市场。我们对食品加工厂的兼并还有另一个错误，即离开了自己的主业去搞盲目扩张，在规模经济要求不高的食品加工业发展，这也是不利的。仔细分析其原因，确实如此。凯华公司作为搞汽车零配件生产、销售的公司，应该考虑到公司规模经济发展的要求，不能仅以被兼并公司的成本为出发点，如果当时作出兼并汽车厂的决定，虽然花去成本5千万，但是一旦跟外商合资生产汽车产品，在市场上是能够站稳脚跟的。汽车行业，规模经济程度要求很高，与外商合资后，其他私营公司不可能与之竞争，而且，凯华公司本身的业务，即经营、生产汽车零配件的业务也会得到扩大，两者之间相互促进，很容易就形成强大的优势。
【经济学家观点】私营公司在兼并其他大公司以求扩张、发展时千万要考虑规模经济问题，中国目前规模经济要求高的行业有：汽车、石化、通信、供电、冶金、机械、能源等。而这些行业一般都很难进入。因而，在规模经济要求下，私营公司兼并发展，最好的方式和途径是兼并那些私营公司，一方面他们规模经济程度要求不高，能够充分发挥公司的各种优势，也能够适应私营公司兼并时所依托的主业。
第十节 行业转移，避免衰退
思路决定出路。
——马云（阿里巴巴总裁）
当一个公司从事的现有行业处在衰退期阶段，为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，即实现战略性行业转移，通过进入新的行业，逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。
美国菲利普·莫里斯公司成立于1847年，到1957年的长达10年的成长过程中主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。1952年美国《读者文摘》专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康，从此，美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业因而开始衰退。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司，1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业。1969年，莫里斯公司购进格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司，由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业；1985年收购通用食品公司，1987年收购英国的肯科咖啡公司，1988年收购凯拉夫公司。
1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到1990年，食品销售额占销售总额的51%，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一的烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长。
【经济学家观点】任何事情都不是绝对的，一成不变的。从莫里斯公司的例子可看出，私营公司在必要的时候也要多元化经营，以实现公司的战略转移，避免衰退。
转型时注意“减肥。”
对于那些我们认为不是太好的产业，我们会对产品结构和不太合理的企业进行重组，以便形成成本和利润都很合理的这样一个架构。为了达到这个目的，我们会对所有的企业进行评估，对他们的增长进行规划。
——贺德满（德国朗盛集团董事会主席）
从当前趋势上看，私营公司在组织管理上出现了一系列新的特征，即家族化管理向制度化管理的演变。家族管理的基本核心是权力的全方位辐射，或者说“决策——管理——运作”的家族一体化。
在市场与社会介入程度日益加深的今天，这种管理模式的弊端已经显而易见了。对比资本主义国家的私营公司所经历的道路，由家族向制度的转变也是必然的。
（1）产业结构转型。私营经济往往产生在一些资本准入成本较低、行业发展要求不高的产业。在发展初期，私营公司的业务大多集中于配套性生产，加之所需资本不大，资金回笼较快，因此，资本积累的速度也较为迅速。私营经济兴起的初期，沿海地区的私营公司基本以各自的主业来维持公司生存与发展，并大多集中于小配件、小五金、纺织、服装等低技术要求的行业，由此也造成了私营经济行业结构较为类同，行业素质较为低下的状况。
后来，沿海地区的私营公司在行业素质与结构提升方面率先出现变化，轻小灵活的特点逐步为高、大、精、全的特点所取代。浙江的伟星集团从创业初期的玻璃品到生产配套产品“纽扣”，再进入房地产等其他产业领域基本完成了行业结构的转型，即从单一的低要求行业完成资本积累后，渐次扩大到高要求行业，促进了公司的行业结构多元化。这种行业结构转型既保持了其原有主导行业的优势地位，又拓展出了新的发展空间，使公司获得了新的利润增长点，为公司的可持续发展奠定了良好的基础。
（2）公司人员构成转型。私营公司是从创建之初依靠“勤劳实干”开始发展壮大的。在卖方市场时期，“勤能补拙”，私营公司利用这种精神能够不断地拓展产品市场，获得良好的市场回报。在这个时期，构成私营公司人员素质核心的是“技工+业务员”，即既能搞生产又能跑业务。而在买方市场时期，产品的营销观念、市场观念、组织管理观念是考核公司人员素质的基本内容。
随着市场对人才的要求日益提高，“实干家”的特征逐渐被专业化特征所取代，公司的发展不仅仅要求具有实干精神，更主要的还在于具有相当的专业知识和管理理论，因此，私营公司如果不能较快适应经济环境的要求和市场的变化，其很难使公司能够获得良好的市场机遇。在这种情况下，民营经济率先开始了人事制度的变革，主要表现为向社会招才纳贤，即打破家族人员一统公司的格局，利用社会力量促进公司发展。苏泊尔集团开始大幅度的人事变动时，从总经理以下各主要岗位实行社会竞聘，从而为公司注入了新的力量与新的观念，促进了公司进一步发展，提高了公司的经营管理效率；格兰仕突破家族管理框架，聘请专业人才担纲，由此开始了更大步伐的发展。
（3）公司经营战略转型。在市场竞争日趋激烈的时代，公司发展经营战略是决定其占据市场、顺应市场能力的关键因素之一。私营经济在获得初步成功的时期，其显得较为成功的经营之道在于依靠较为低廉的价格迅速进入行业领域并占有市场，这种经营战略使得私营公司在起步阶段能够降低经营风险。但是，在卖方市场时代表现出极大有效性的战略往往不能随之进入买方市场时代，甚至可能会延误或阻碍公司的进一步发展。
随着公司不断发展壮大，私营公司不再甘心为“他人做嫁衣”，因而确立自己的产品品牌与公司形象成为其首要目标。从配套生产、廉价竞争到注重品牌、形象，公司经营战略的转变充分体现了私营公司实力和素质的提升。从具体实例看，民营经济在这方面的关注程度要远远高于国有公司，其推进的步伐也远远快于国有公司。
江苏春兰、浙江伟星均率先提出了创建公司文化和树立产品品牌的口号，通过建立一套适合本公司实际的管理模式来培养公司人才，以提高公司的组织管理效率，降低管理成本。随着战略核心的转化，公司形象和无形资产价值不断提高，成为维系公司长足发展的重要支柱。
【经济学家观点】公司发展到一定规模，容易产生管理上的无效和管理成本的上升。为了降低交易成本，公司精简管理机构，提高运作效率是保持成功与优势的必然选择。
第十一节 要搞集团军，先打好阵地战
自古以来没有天上掉馅饼的事，有一份努力给一份回报，我是个军人，从作战角度来讲，当要完成什么任务的时候，要先去找它的薄弱环节在哪。比如去攻破一个堡垒，我一定要找组成堡垒结构的结合点，这个结合点一定是它最薄弱的点，那是我的主攻方向，只要找准这个点，就一定可以把它拿下来。
——孙广信（新疆广汇石材股份有限公司董事长）
私营公司进入某行业之前，首先要预测行业风险，不可贸然闯入，那么如果在此行业摸爬滚打多年，小有名气且已站稳脚跟，是否就没有风险了呢？事实并非如此，在经营过程，也同样面临其他公司挑战的风险。要防范类似风险，最好的方法是画地为牢，建垒筑堡。
当私营公司在某一行业已有立足之地后，其战略的重点是求稳，要在稳中求发展，不能操之过急，也不能不思进取，要想办法稳住阵脚。不要三心二意，可以把自己此时的处境作为一项阶段性方针的依据，其目的是要在这个行业内有所作为，有大的发展。因而其风险大多是来自技术、资金、产品等级、管理等方面，因而必须加强在技术上的完善、提高、更新；资金的积累和优化；产品设计上的合理，质量的提高；管理上的科学。只有把这些做好了，公司才能更有发展潜力，巩固公司的市场，并在此基础上扩大市场。
广东祥云公司就以这种思路巩固了市场的。祥云公司从创业开始就进入了餐饮行业，以经营祥云酒店为主，自祥云酒店开业以来，效益一直不错，客房利用率每天都在70%左右，餐饮也随顾客的往来效益可观，当时就有的人建议进入旅游行业，再从事旅游服务，但搞旅游业必须有资金、人员、汽车等条件，而祥云酒店的利润并没有达到可以任意开办公司的程度，如果再搞旅游，可能背上沉重的负担，再加上其他饭店也正在想办法争客源，此时把精力分散搞旅游，可能会影响祥云酒店的发展，最后可能是“赔了夫人又折兵”。于是，他们决定暂缓进入旅游行业，重点经营祥云酒店，提出了“微笑服务”等措施，吸引了众多的顾客，祥云酒店入住率超过了90%，成为当地的知名酒店，随后他们进一步巩固阵地，扩张地盘，兼并了二家三星级宾馆，融入祥云酒店的管理经验和模式，使祥云公司在酒店行业里迅速壮大，在该市酒店业中具有举足轻重的地位，而且生意红火。这时，公司领导者决定开始启动旅游业务，由于资金、客源都在经营酒店过程中自然到位，祥云公司下设的旅游公司也一炮走红。这也得益于他们对酒店业的巩固。
【经济学家观点】私营公司在发展过程中，一定要有阵地战的思想，只有在行业内站稳脚跟后，才会有其他发展的机遇，才会有更广阔的天空。如果盲目发展，三天打鱼，两天晒网，肯定是有巨大风险的。
第十二节 舍小利，取大利
商人最容易犯的问题就是贪恋利益，不知进退之道，最终遭到市场的惩罚。
——霍英东
薄利多销是公司经营的一个惯用法则，在进入知识经济时代，各种营新理念、新名词蜂拥而至，薄利多销这一古老的利器似乎已经过时了，其实不然。
江西永诚公司是一家规模不算大的中型公司，所有员工共125人，生产7号水泥，年产量约50万吨，但前几年一直不景气，主要是竞争过于激烈，在当地像永诚公司这样的水泥生产公司就有十多家，市场被分割了，在价格上大家都差不多。要想打开销路，占据其他公司控制的市场，只有想办法降低价格，因为在质量都差别不大情况下价格最具竞争力，但是降价就意味着利润的下降，这实则是一把双刃剑。
于是公司领导层作出决定，实施“0+1+2利润”的薄利多销方案。即分三步走，第一步把价格降得很低，接近于成本价格，这一步公司的目标是通过价格优势占领其他市场，打开销路，利润几乎没有。
占领了其他公司市场之后实施第二步——形成利润步骤，这一阶段，公司仍以多销为目的，主要是扩大影响，利用物价稍有上涨的契机把价格稍加提高，使公司从零利润到有了利润，但比其他公司而言，价格仍是很低的，永诚公司的水泥几乎占领了近三分之二的市场，尽管其他公司也开始设法进行反击，但永诚公司的水泥已在广大消费者心目中站稳了脚跟并树立了好品牌形象，销路一直看好并不断地扩大。随后，公司通过对产品包装稍加改进后，价格随即进行调整，在原来基础上价格有所提高，但仍然维持在低水平上，利润比原来多增加了一成，有了两成利润，销售量一直在攀升，公司效益非常不错。
任何事情都是过犹不及，薄利多销也要掌握一个度，不能贪图小，不能见利就销，因小失大，最终将是得不偿失。
【经济学家观点】不因小失大，这个道理一般人都懂。但当“小利”充满诱惑，而“大利”又十分遥远的时候，能否抵得住小的诱惑，就能看出一个人是否具有长远眼光了。大企业家之所以能创建并经营好大企业，都具有大的视野和长远的目标。不为小利所动，注重企业的长远利益。
第十三节 舍眼前，得长远
处理好近期与远期的关系，关键在于公司要做好战略规划，做到未雨绸缪，走一步，看两步甚至三步。
——南存辉（正泰集团创始人）
美国是世界上最发达的国家，打开它的市场之门，这是任何一家外国公司都梦寐以求的。盛田昭夫在日本站稳脚跟后，也开始向美国进军。索尼产品一进入美国，就受到了一家大公司——布罗瓦公司的青睐，它看上了索尼生产的一种小型收音机，决定订购10万台。布罗瓦公司倚仗自己是老公司、大公司，而索尼是初次在美国露面，在购买时提出了一项附加条件：这些收音机必须换上布罗瓦公司的商标来出售。10万台，对刚刚踏上美利坚这块土地的索尼来说，无疑是非常诱人的数字，其收入也是十分可观的。但盛田昭夫不为所动，因为他要做的不是一笔买卖，而是要使索尼公司在美国立住脚，长期发展，大展宏图。他毅然回绝了布罗瓦公司的附加条件，坚持索尼的产品只能用自己的商标。布罗瓦公司威胁说：“我们可是一个已有50年历史的著名公司，而你们的牌子在美国却根本没有知道！”盛田针锋相对：“50年前的贵公司，不也是和现在的敝公司没有两样吗？我现在正和我公司新产品一道，朝着50年后迈出第一步！”后来布罗瓦公司只好放弃了不合理的条件。
在产品售价上，盛田昭夫别出心裁设计的价格“U”型曲线，也体现了他所具有的长远眼光。当时布罗瓦公司一次订货10万台，盛田昭夫自然也高兴，但同时又犯了愁，因为那时索尼公司年生产能力还不能按时交货。如果接受订货，那就必须增加设备，扩大生产规模，但盛田昭夫并不因此就盲目决定扩大生产能力，他考虑的是，如果公司扩大规模以后不再有大量的订货，增加的设备就失去作用，造成企业的亏损。当然，更不能拒绝这项订购。怎样使对方以公司最有利的数目来订货，并能使订货长期持续下去呢？
盛田昭夫经过反复考虑，最后决定从价格入手来解决这个问题。按照一般的定价方式，订数越多，单价就越低；订数越少，单价越高。布罗瓦公司也正是根据这一常规来大批量订货的。盛田昭夫根据公司的生产能力，设计了一个″U″价格曲线；5000台订货时，按原定价不变；多于此数，价格逐渐下降，到1万台时，价格降至最低；超过1万台后，价格逐渐上升，至10万台时价格更高。最后的结果自然是对方首批按1万台订货成交，剩下的货分几批订购，索尼便可以从容安排生产，及时交货，又不必盲目加设备投资。
【经济学家观点】经商之道，就是在舍得之间的权衡。舍小头得大头，舍眼前得长远，这正是一个成功商人的基本的技巧和秘诀。
第十四节 利益均沾
世界上没有傻子。今天你可以剥夺别人的利益，明天也可以继续剥夺，但后天你将得到一颗苦瓜。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
追求合理利润是商人的共性，自己这方没有合理利润，生意将难以为继；对方没有合理利润，生意就滞塞不畅。所以，大商人赚该赚的钱，也让别人得应得之利，虽然放弃了暴发的可能，却可以做长久的生意。这样生意就如长江之水，生生不息，做长了自然做大了。
20世纪80年代，李嘉诚曾出任十余家公司的董事长或董事，但他把所有的袍金都归入长江实业的账上，自己全年只拿5000港元。这5000港元，还不及当时公司一名清洁工的年薪。以当时的薪金水平，像长江实业这样盈利状况甚佳的大公司主席袍金，一家公司就该有数百万港元甚至上千万港元，而李嘉诚只拿5000港元，几十年维持不变，按比例算下来，李嘉诚连万分之一都没拿到。
李嘉诚每年放弃数千万元袍金，却获得公司众股东的一致好评。爱屋及乌，大家自然也信任长江实业的股票，甚至李嘉诚购入其他公司股票，投资者无不紧接其后，纷纷购入。李嘉诚是大股东和大户，得大利的当然是李嘉诚，这就是诚信而带来的“大利”。小利不舍，大利不来，这是定则。李嘉诚说过：“如果一项生意只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。”
李嘉诚信奉的是，生意人应该利益均沾，这样才能保持久远的合作关系。相反，只顾一己利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，自己将生意做断做绝。
李嘉诚的义利观也表现在生活方式和个人追求上。李嘉诚住的房子，还是结婚前在香港购置的深水湾独立洋房，几十年一如既往。作为香港首富，他并没有住进顶尖级的豪宅区；李嘉诚有两艘游艇，已用了多年，也早已算不得豪华；最有目共睹的是李嘉诚的衣着：他常穿黑色西服，不算名牌，也比较陈旧。李嘉诚自己曾说：“衣服和鞋子是什么牌子，我都不怎么讲究。手上戴的手表，也是普通的，已经用了好多年。”
李嘉诚在公司，与职员一样吃工作餐，他去巡察工地，工人吃的盒饭，他照样吃得津津有味。李嘉诚为公益事业一掷千金，但是他的个人生活却是如此俭朴，确实令人深思。
【经济学家观点】生意人应该“利益均沾”，这样才能保持久远的合作关系。相反，光顾一己利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，慢慢将生意做断做绝。在奢靡成风的商场上，李喜诚能将发达与勤俭质朴的理念较好地结合，实为难得。由此可见，能够舍小利取大义，最终而获大利，生财有术者，实在是商家之上乘者。
