丰田的一贯作风就是稳扎稳打，不热衷于急速发展。在丰田看来，开展业务就像盖楼一样，只有基础部分建好以后，才会一层一层地向上盖。也会有人说，丰田可以把发展速度再加快一点，但我们的这种文化已经根深蒂固了。
——矶贝匡志
快速成长是许多公司经理人的理想，跨越式发展、扩张、规模、多元化成为一些经理人的口头禅。但是，一口吃个胖子往往很难实现。于是我们看到，有的公司一开始很风光，可是几年后就因为盲目追求做大而陷入困境。
山东小鸭集团有25年发展历史，形成了家用电器、商用电器、新事业、海外事业和辅助产业五大产业格局。
20世纪80年代，小鸭率先引进意大利洗衣机先进技术与设备，是第一个进入滚筒洗衣机市场的国内品牌。后来，小鸭开始从滚筒洗衣机扩展到波轮全自动洗衣机、双缸洗衣机，又进入热水器、空调、灶具、小家电等市场，踏上了多元化的发展道路。
在追求做大的基础上，小鸭的多元化之路并不平坦。在滚筒洗衣机市场上，小鸭被海尔击败了，此后在其他家电市场也遭遇了挫折。2003年4月，在连续亏损两年多之后，小鸭集团的上市子公司“小鸭电器”（证券简称）变更为“ST小鸭”。不久，“小鸭电器”又被暂停上市，最终卖壳退市，并被中国重汽收购股权。
作为中国滚筒洗衣机市场的先驱，小鸭电器为什么会走向覆灭呢？归根结底，还是“做大”这种根深蒂固的经营理念在作怪。让公司发展壮大，本身没有错，问题是不能盲目、单纯强调做大，而是忽视了把公司做强。许多经理人为了“做大”而做大，强调占有率要位居市场第一、销量要年增长××%、营业额力争突破××亿……类似的口号让人眼花缭乱，于是陷入了盲目做大的误区。
盲目“做大”的经营理念是一种危险的战略选择。许多公司经理人认为：通过不断扩大占有率，必然能够持续扩大经营规模；随着经营规模的扩张，必然轻松赢得经营利润。如此循环往复，公司越做越大，最终必然成为市场强者。然而，这种做法存在着很大的风险：
（1）不能建立有竞争优势的业务，很难为公司增加价值。
经理人必须明确这样一点，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润。因此，追求做大不是终极目标，更不能成为决策的依据，经理人必须权衡“做大”能否给公司带来最大收益。
美国安然公司盲目进入新领域——风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告等行业，每个季度都像是个新的公司，业务品种一度共有1400多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力就会被分散到其他业务领域，很多业务都没有实现盈利，累计亏损造成公司破产。安然公司破产的时候，据估计财务亏损大约170亿美元。
（2）缺乏科学合理的管理控制系统，“做大”会失去控制。
执行多元化的做大策略，就容易使公司的发展速度过快，如果缺乏相应的控制系统，公司就很容易陷入急功近利的陷阱，使多元化扩张变成盲目扩张，最终走向失败。一些追求盲目做大的公司管理者遭遇失败后承认，在面对众多机遇的时候，公司有点贪多求快，以至对宏观环境的变化预计不足。特别是当公司内部利益发生矛盾、理念不一致的时候，很容易出现各自为政的局面，公司缺乏统一调配和指挥，非常容易使经理人对公司失去有效控制。
（3）单纯追求做大还容易带来资金链断裂的危险。
在管理学界，有这样一个公认的观点：“长寿”公司必然是财务稳健的。并且，这也是一个被世界众多公司证明了的基本原则。一般来说，称职的经理人都会坚持开源节流、勤俭办公司的方针，任何时候都把现金流和创造利润放在经营工作的首位，使之成为衡量公司经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。
许多公司发生倒闭的直接原因就是没有平衡好短、中、长期资金计划及其战略资源的储备，而这与公司领导者追求“做大”有很大关系。盲目追求做大，就容易使公司面临经营风险，出现“大而不强”的局面。最危险的是把“战线”拉得过长，会给公司带来巨大的资金压力，甚至发生资金链断裂的危险。
暴利行业越来越少，微利时代已经到来。时代要求经理人必须调整思维，克服盲目和躁动，作出理性决策，其中一项重要内容就是“不要盲目铺摊子”。“做大”是有条件的，它必须建立在“做强”的基础上才有意义。一些公司在不具备条件的时候，在市场环境恶劣的时候，在不具备经营能力的时候，盲目追求做大，最后只能掉进陷阱里。
市场是吃人的老虎。先把公司做强，充分保证产品和服务的竞争力，才能让公司生存下来，才有可能继续发展下去。单纯追求做大，明知山有虎偏向虎山行，而你又不能保证一定能战胜老虎，结果就会很危险。
经理人习惯说，“这个事情可以挣钱，我有资源，为什么不做？”但是，做决策不是拍脑袋那么简单，仅仅要做是不够的，还要考虑是不是该做——公司发展的长期战略目标是什么，是否有独特的能力优势，是否能建立公司的长期竞争优势。只有这样，经理人才能在做大面前保持清醒的头脑，专注于把公司做强。
