做企业一定要有思路。做企业的人，思维一定要敏锐，要活跃。
——王振滔
《周易·乾》有这样一个观点：“上九，亢龙有悔。”意思是，居高位的人要戒骄，否则会因失败而后悔。后来，也形容倨傲者不免招祸。公司发展到成熟阶段，或者整个行业步入成熟期以后，总经理要有一种忧患意识，才能居安思危，保证公司做得更久。
通常，处于成熟行业的公司容易在下面六个方面产生认知上的偏差，总经理需要加以提防。它们是：
（1）感觉的陷阱。
成熟行业中的公司会逐渐形成对其自身及其相应潜力的感觉或形象，这些感觉和形象会在形成其战略基础的明确假设中反映出来。随着过渡的进展，买主们优先的调整，以及竞争对手对新的行业状况的反应，这些自我感觉也许会使公司对行业、竞争者、买主和供应商的假设无效。然而，要改变这些建立在过去的实际经验基础上的假设，有时是一个困难的过程。
（2）现金隐患。
一个成熟的、增长缓慢的行业内，一些足以证实投入新现金是为了建立市场占有率所需要的假设常常是带有冒险性的。由于现金流入量的现值是以现金流出量为保证的，因此行业成熟时增加利润或维持足以补偿现付现金投资利润的做法行不通。因此，处于成熟阶段中的公司可能在现金方面存在隐患。
（3）为了短期利润而放弃市场占有率。
在利润压力下，对有些公司来说，似乎存在着一种试图维持不久前的获利能力的趋势，然而，这是在损害市场占有率的情况下，通过市场营销、研究与发展，以及其他必要的投资所采取的做法实现的，这种做法又反过来损害未来的市场位。在成熟的行业内，如果规模经济将具有重大意义的话，那么在过渡时期中的不乐意去接受那些较低的利润就可能是严重的目光短浅。当行业合理化发生时，必然会出现一段较低利润的时期，要避免做出过分的反应。
（4）对行业惯例的不合理的反应。
行业惯例的变化，诸如营销技术、生产方法，以及经销合同性质之类的变化，往往是过渡时期的一种不可避免的组成部分。它们对于行业的长期潜力来说可能重要的，但公司往往会对它们有心理阻力。
（5）过分强调“创造性”。
成熟阶段往往意味着新产品和新应用是较难获得的。改变创造性活动的目标集中点、重视标准化而不重视新生程度和细小的调整往往是适当的。然而，这种发展并不使某些公司感到满意而却常常遭到其抵制。
（6）生产能力过剩。
由于生产能力超过需求的缘故，或是因为在成熟的行业内进行竞争所需的工厂现代化不可避免地导致生产能力的增长，某些公司具有一些过剩的生产能力。只要生产能力过剩存在，就会对生产能力的使用造成一些微妙而又敏感的压力，迫使一家公司处于中间地位，而不是维持一种目标更集中的方法。
上面这六种情况，是公司发展到成熟阶段以后经常遇到的战略隐患。对总经理来说，早点给自己打预防针，有这种思想准备是很重要的。而一旦公司进入成熟行业发展阶段，总经理就要重新对公司进行战略定位，做到未雨绸缪。
创造奇迹的法则是：在适当的时机出现在适当的地方，时刻保持有利的位置。为此，成熟行业的公司制定竞争战略要遵循以下四个原则，避免出现偏差。
（1）使产品组合合理化。
改进精确预算的产品成本中的份额，削减那些无利可图的项目以及对于把注意力集中在具有某些独特的优势（如技术、成本、形象等）的产品项目上是有必要的。
（2）正确地定价。
由于缺乏合理定价的成本预算经验的竞争者，阻碍着对不现实的低价产品进行价格调整，这些现象有时在成熟期内构成一个难题。在行业成熟的过程中可以并且应该改变其他方面的定价战略。
（3）扩大采购范围。
扩大现有客户的采购范围也许要比寻求新的客户更合需要。对现有客户的增量销售有时可以通过供应外围设备及服务、提高产品档次、扩大产品种类等方法实现。这样一种战略可把厂商从某一行业带进其他有关行业。该战略常常比寻找一些新客户更少花些钱。在一个成熟的行业内，争取新客户往往意味着与竞争对手争夺市场占有率，从而耗资颇巨。
（4）购买廉价资产。
有时，由于行业成熟的过度导致公司亏本的结果，资产就会非常廉价地被兼并。如果技术变革的速度并不很快的话，那么兼并亏本公司或购买清算资产的战略就能提高利润并产生一种低成本地位。
公司发展到成熟行业阶段，既是好事，也是坏事。首先，成熟的行业形成了稳定的市场规律，这给公司提供了更多规律性的经验，减少了经营风险。其次，成熟行业尽管利润稳定、巨大，但是也预示着下一步将是衰退的开始。为此，总经理要努力做到居安思危，未雨绸缪，带领公司驶入下一个蓝海。
