让小公司在做强、做精的基础上发展壮大
“小不是美，大不是美，由小到大的发展过程才是美。”成长是快乐的，所有的小公司都想拥有一个美轮美奂的从小到大的发展过程。
当公司真正做强了的时候，往往也就是其做大的前兆。一个强大的公司，其文化的凝聚力、品牌的感召力、利润的诱惑力，对于整个社会来讲都极具影响力，公司通常在做强到一定程度的时候，“大”也就如影随形了。
华泰财产保险董事长兼首席执行官王梓木说过：“做大不等于做强，但是做强必须做大。”“做强”通常理解为核心竞争力，表现为高质量、高效益、良好的盈利能力。在做强、做精、做久的基础上，总经理要让“做大”成为自然而然的结果，让“做强”成为足够大的规模基础上的强。
中国的生产成本正在急剧上升，中国经济发展进入“高成本”时期。在中国，一些地区的整体调薪金增幅达到10%至20%已屡见不鲜了。在中国经济眼下高速发展的进程中，甚至出现了一个令人惊讶不已的现象——中国居然面临劳动力短缺的现象。中国缺少的是经验丰富的员工，特别是有经验的管理层员工。
——吉姆·沃克尔
小公司发展到一定规模以后，很快就会面临着发展瓶颈，老板首先想到的就是引进职业经理人。公司发展壮大需要高级人才的支撑，这是一个铁律；然而，目前国内职业经理人市场良莠难分，甚至职业道德都难自律，老板和职业经理人之间似乎总是同床异梦，看似相敬如宾，实则博弈丛生。
一般来说，老板对公司权力欲放又止，使得职业经理人心中愤愤不平。尤其在考核职业经理人时，许多规则尽管白纸黑字，但结果却是双方各执一词。许多所谓的职业经理人常常难以把合同履行完毕，中途就拍拍屁股走人了。老板只得重拾职业经理人留下的摊子继续前行，心中的酸楚却无处可泄。这样的例子在国内大小公司中比比皆是。
出现这一局面，主要有两个原因：
[1]我国教育体系与社会接轨能力较差。高级人才所必备的知识与意识，有相当大的一部分要依靠自己在社会经历中获得。这就加大了高级人才形成的难度，降低了“成才率”。
[2]中小公司在发展前期，对高级人才的需求量不大，所以大多数中小型公司都没有人才储备意识。当公司步入成长期时，随着管理事务的增多、分部的增设等要求的出现，使公司对高级人才的需求一下子暴长。这时没有人才储备的公司就会发觉人才相对不足。
小公司要想取得成功，除了有物力、财力的支持以外，人力的支持也是必不可少的，如何吸引优秀的管理人员，建设一个优秀的团队是非常关键的。公司在做强做精的基础上必然面临着发展壮大的挑战。对小公司来说，能否吸引更多的人才与留住公司已有的人才，是公司能否向前继续发展的关键。所以，当小公司走出规模制约，不断发展壮大的时候，领导要努力做到下面三点：
[1]增强人才储备意识。如果公司能有意识地进行人才储备，而且让他们熟悉公司事务，那么，到公司重用到他们的时候，他们就是熟悉公司事务的高级人才了。届时，他们工作起来当然会比一般的新人更加得心应手，而公司的发展也当然会更加顺理成章。但也应该看到，这一策略也是要付出代价的，就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以公司想要留住他们，可能要付出高出行内一般水平的代价。对此公司应该量力而为。
[2]为员工提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才。这个方法的好处是能将公司发展与员工的自身发展两大目标结合在一起，而且能让员工清楚地看到自己的晋升途径，从而形成一种有效的激励。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易造成管理上的混乱。
[3]推行有吸引力的薪酬制度。这是最直接、最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团，它们实行的是，上不封顶，下不封底的薪酬制度。但公司在应用的时候就应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。
小公司发展壮大，必然需要高级人才的支撑。所谓“小公司做事，大公司做人”，公司长大离不开发现人才、储备人才、使用人才。在此，领导要掌握“用人为第一要务”的深刻含义，在人力资源管理上做到未雨绸缪。
