生产作业管理内容
生产作业管理是指规划选址、设计选择、计划安排、实施控制以及更新改造等生产作业系统的管理活动。概括起来，其具体内容包括：
（1）规划选址。指制造某种产品或提供某项服务选用何种方法，在何地点完成的决策。如工艺是选择铸造还是锻造，餐馆是选择自助餐还是服务上台等。
（2）设计选择。指根据规划确定生产或服务类型以及依据规模确定具体的设备、人员、布局、流程等。
（3）计划安排。指在一定时期内，利用现有的设施、设备、人员和技术条件，确定未来一段时间内产品或服务的产出种类和数量，以及投入及生产顺序等。
（4）实施控制。指按照设计要求和计划要求，保质保量地提供产品或服务的过程管理，主要包括短期人员及设备的调度调整、应急事件的处理等。
（5）更新改造。指作业系统根据需求、企业目标、技术和管理的变化进行的主要修正。如设备更新、采用计算机管理、增添服务项目等。
（6）生产作业系统。生产作业系统的功能是将一系列的投入变为所需要的产出，主要由人、设备（机器、工具、环境）组成。
这种投入产出过程主要可分为四种：
①物质——制造；
②地点——运输；
③交易——零售；
④储存——仓储。
【管理感悟】
生产作业管理，主要针对制造业等生产性企业。不过，随着社会经济发展，对生产作业管理理论的研究已经拓展到服务业的管理领域，二者拥有越来越多的共性。
生产作业管理系统
企业是一个有机的整体，企业管理是一个完整的大系统，它由许多子系统组成。生产作业管理作为一个子系统，在企业管理系统中所处的地位需要从它和其他几个主要子系统之间的关系来考察。
（1）生产管理和战略管理的关系。生产管理要根据企业战略经营决策所确定的一定时期内的经营意图及下达的生产任务，制订生产计划，组织生产活动，保证按期保质保量地完成生产任务。
（2）生产管理和技术开发管理的关系。技术开发管理是生产管理顺利进行的前提条件。生产管理依靠技术开发管理提供的产品设计图纸、工艺方法、技术手段来完成生产过程。
（3）生产管理和销售管理的关系。销售管理向生产管理提供市场信息、需求预测及用户意见反馈。生产管理是销售管理的后盾和基础，对销售管理工作起保证作用。
【管理感悟】
生产作业系统的目标是：生产要求的产品，完成要求的产量，将成本降至最低。为了实现上述目的，必须将目标进行分类，最后使整个系统达到最优化。
生产作业管理计划
（1）能力计划
假如你决定从事造船业，基于对市场和其他环境因素的分析，你确信28英尺的帆船很有市场，而且利润丰厚。那么，下一步怎么办呢？你需要决定要造多少条船，反过来这又将决定你工厂的规模和其他设施计划的问题。当管理者对给定时间内希望生产的产品类型及数量的作业系统能力进行评价时，他们就是在进行能力计划。
（2）设施布局计划
当你决定需要额外的能力时，就必须设计和选择一种设施，这种过程称为设施选址计划。选择布局的地点取决于那些对总的生产和运输成本影响最大的因素。这些因素包括劳动技术的可获得性、劳动力成本、能源成本、供应商和顾客的接近程度等。
（3）过程计划
在过程计划中，管理者决定产品或服务如何产生。过程计划包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现作业目标的最优化方法。过程计划是复杂的，要想根据成本、质量、劳动效率等类似因素作出一个最优的组合是十分困难的，因为这些因素是相互制约的。因此，详细的过程计划是在最高层管理者的原则指导下，由生产或专业的工程师来完成的。
（4）设备布置计划
作业计划中的最后一个战略决策是对各种设备和工作站布置可行方式的评价和选择，这也称为设备布置计划。布置计划的目标是找到一种物理安排，来最好地促进生产率的提高，同时也对雇员有吸引力。
（5）综合计划
战略设计决策作出后，就可以进入战术作业决策了。首先要处理的是计划全部生产活动和与之相关的生产资源，这种计划称为综合计划，计划的时间范围通常是一年。综合计划结束后常产生两个基本决策：在计划期内每一阶段可接受的最优生产率和所需雇佣的全部工人数量。
（6）主进度计划
主进度计划来源于综合计划，它详细地说明了生产产品的数量及类型，下一天、下一周或下一月应生产的方式、时间和地点，劳动力水平及库存状况。主进度计划编制的第一个要求就是分解计划，即把综合计划中组织已提供的每一种产品或服务分解成具体、详细的作业计划。这些计划应与主进度计划协调一致。
（7）物料需求计划
具体的生产产品决定之后，就应把每件产品进行分解以确定它需要的材料和零配件的数量，物料需求计划是一种用这种数据来指导外购、存货和优先计划工作的系统。
【管理感悟】
计划是做好生产管理的基础，生产管理人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资金、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟订计划。设计拟订的准则包括：设定目标、拟定政策、确立行动方案、制订程序和各种法规。
生产作业管理组织
（1）要有健全的组织结构
要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标才需要有志者的结合。要考虑适当的控制幅度，每一经理人员应当监督多少下属才会有效率，必须审慎安排。控制的幅度越小，越需要更多的经理人员，管理费用就会增加；而控制的幅度越大，需要的组织层次越少。必须有一份组织系统表，以显示其组织情形及其有关指挥系统。
（2）必须适当授权
授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。因此，要明确表明工作范围，但授权后仍要作适当的控制。
（3）要建立良好的工作关系与工作环境
组织中的工作关系、工作环境都会影响生产效率，总经理要在这两个方面满足大家的需求，提供必要的后备支持。工作关系融洽是最重要的。
（4）阐明每一位员工的职责
在详细阐明每一位员工的特定职责之前，必须先对整个组织的工作加以布置。然后，可以通过岗位描述，让每个人清楚自己的职责，做好岗位工作。
（5）组织需具有效率
效率就是财富。在管理中，要保证机器物料置放到适当地点，人员工作的分配要实现均衡，维持适当的工厂纪律，工资制度的设计需能满足劳资双方，等等。
（6）员工工作态度的重视
每位员工都希望自己能够及时产制适量适质的产品，但唯有给予适当的经济利益的鼓励，或改善他们工作的地位，重视生产过程之内的人性面，组织才能具有效率。
【管理感悟】
良好的生产组织就是要善用各种人才，安排在最适当的地点，发挥集体的功能。组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构，从而才能改善组织的效率。
生产作业管理图表
图表为管理资料，以特定方式整理，其目的在于说明或描述某种或某几种管理事实，以提供管理者或经营者处理管理问题或执行管理决策的参考。一般而言，图表都含有特定的管理目的，因此，图表也是企业内部最主要且最正式的管理情报与管理资料。
其中，生产管理图表涉及程序控制、工业工程、绩效控制、品质管制等内容。由于各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。
生产管理图表的设计原则与一般管理图表相似，但要考虑企业生产类型、企业生产产品的性质、企业的规模、企业的经营管理习惯等因素。具体来说，生产管理图表设计的步骤如下：
（1）确定图表体制的功能及管理需要。
（2）分析企业的生产类型，决定所应采行的图表制度。
（3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。
（4）确定表格的格式。
（5）研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员。
（6）决定图表填制、审核人员。
（7）确定图表的流程。
（8）研究图表的联系、管理方法等。
（9）公布会议施行。
【管理感悟】
图表设计在企业管理中有重大意义，比如：确保企业营运状况与管理情报的供应源源不绝，简化情报的整理过程，促使日常情报供应自动化，等等。总经理要从中提取有价值的信息，提升管理的效率和效益。
生产作业管理数据
目前，生产作业管理过程中，工作测定的标准数据有两种：一种是基于动作要素的通用标准数据，通称为“微观的数据”；一种是工作系统的标准数据，通称为“宏观的数据”。
（1）通用的标准数据
通用的标准数据给出了基本动作类型的时间数值。所以，完整的周期时间可以通过对这项任务所需的动作加以分析，然后叠加起来就可得到。这些基本的时间数值可以像建筑材料一样组合起来以预测作用始终重要的时间标准。
许多人感到利用通用标准数据更能保持标准的一致性，因为这样做并不要求分析员为了制订标准而对工作速度作出判断。但这并不意味着在使用通用标准数据系统时无需判断。相反，在对生产过程进行分析时要选择适应的动作分类，而这要求作出大量的判断，一个没有经验的人在判定生产标准时是无法作出准确的选择的。
（2）工作系统标准数据
工作系统标准数据对工作的主要要素给出了正常的时间数值（宏观标准数据），而且，也给出了机器安置和各种手工要素的时间数值。
所以，对于一项新工作，可以通过对其进行总体分析，看其需要哪些特殊材料，要怎样的切削，怎样把工件固定在机器上等，从而计算出它需要的正常时间。
宏观数据的应用十分普遍，特别是对有着划分工作系统传统的机械行业更是如此。但这并不意味着这种标准数据的应用仅限于机械行业，在任何可以进行工作系统划分或产品、部件有着多种型号和尺寸的行业都可以运用。
【管理感悟】
现代企业生产管理，尤其重视数据的收集、整理和运用。生产作业管理数据来源于第一线的生产实践，不但是对生产过程的即时检测，也是总经理改善管理、提高劳动效率的决策基础。因此，让数据说话，让数据产生价值，是总经理的一门重要功课。
生产作业管理控制
控制系统的设计，对人机系统的效率有着重要的影响。生产人员在操纵控制器时一般都需要有定位动作，有时还要进行控制器编码。对此，管理者要注意协调人机关系，通过控制提升价值。
做好生产作业管理控制，管理者必须对生产作业进行严密的调查、研究，掌握第一手的数据，进而进行改进或调整。
（1）人体活动的力量大小
对于设计不需要超常力量操作的机器和工具来说，了解绝大多数劳动者的体力数据是很重要的。需要详细测量以下项目的数据：臂力（向各个方向及从不同的起点）、握力、扭力（如扭转门手柄）、肘力、肩力、背力和腿力。
（2）运动神经反应速度和准确程度
运动神经反应是指身体的运动或对身体各部分的控制，它是一种肌肉活动。人手是完成体力工作最重要的器官，大多数应用的数据都与手有关。
（3）定位因素
人们已经在进行实验来确定各种不同类型的因素怎样才能安排得最好。已经发现了一些有趣的结果，其中有些是已经预料到的，有些则是始料不及的。任何东西都要有固定的、确定的位置。
（4）用刻度盘、曲柄和手轮定位
调整刻度盘、旋钮、曲柄和手轮的位置，是操作人员控制生产和机器的常用方法。已经进行过一些研究来确定使这些工具设计最优化的因素。
（5）控制器编码
在应用许多控制器的复杂操作中，按照颜色、尺寸、形状或位置编码有助于区分它们，减少差错。亨特（Hunt）发现，较小的圆形按钮其大小为较大旋钮的5/6时，可以分辨它们。控制器的位置也可用来区分它们。
（6）工作区域界限
许多工作，例如安装工作、操纵各种机器以及许多文牍工作，都是坐着进行，或站在桌案边进行的。活动若超过了最大工作区域，则需要移动身体。对于重复性的工作来说，这样重复地移动身体是很疲劳的。对于垂直工作面也进行过相同的测量，并指出了在长、宽、高三个方向放置材料、供应品、工具和控制器的原则。
（7）桌椅高度
手工劳动和文牍工作很多，桌、椅的高度就十分重要了。这两者是密切关联的。桌子的高度通常是相对于肘的高度而设计的，所以无论是调整桌子或椅子的离地高度都可以使工作人员极为舒适。
【管理感悟】
生产作业管理控制，涉及到工作者的体质、劳动强度、劳动时间，以及生产技术、生产工具等要素。完成这一管理，总经理必须借助技术人员的智慧，并多听取一线工作人员的心声。
让生产线运转起来
对生产性企业来说，流水化作业已经成为一种普遍的经营模式。通常，采用尖端的设备能实现高效率生产，而劳动密集型生产企业则更注重生产线管理，以实现按时交货的目标。
在企业的生产线上，员工采用“分工合作方式”，几个人一起分担某项工作，每个人负责自己操作的流程，努力实现单纯化、专业化、标准化，致力于提高生产效率。
如果几个生产线并存，则需要管理者不但要照顾好每一条生产线，还要确保各条生产线密切配合、协作生产，保证总体生产目标的实现。
让生产线运转起来，总经理必须做好生产线进度安排。对生产线进行划分，将生产线分解成各个生产环节，体现的是分工协作的精神；而对生产线进度合理安排，则是对整个生产工作的统筹。具体应做到：
（1）合理安排人员，制订时间表
企业的各条生产线有多大的生产能力、人员如何配置、完工时间怎么确定，总经理都应该心中有数。通过生产线进度安排表，总经理可以合理安排人力资源、制订时间进度表，最终让每条生产线运转起来，创造价值。
（2）实现统筹安排、有效沟通的目标
在每一条生产线上，操作工只操作特定的工序，不能掌握其他更多的工序，而且容易受到其他操作者（工序）的影响，如生产线上有人缺勤的话，一部分的工序就会停滞，易影响到整体生产。因此，总经理必须借助“生产线进度安排表”做好统筹，实现不同环节之间的良好沟通。
【管理感悟】
安排好生产线的进度，生产机器才能运转起来。时间就是金钱，如果因为进度安排不科学而导致生产线没有充分利用，或出现停机故障，那对企业来说就是严重的损失。
工艺流程表是最高机密
工艺流程是指工业品生产中，从原料到制成成品过程中各项工序安排的程序，也称“加工流程”或“生产流程”。
以“美式涂装工艺”为例，工艺流程主要包括：基材破坏处理、打底色、涂填充剂、涂底漆、打磨、格丽斯、修色、涂二道底漆、涂面漆、抛光打蜡等工艺。
在工艺流程表中，可以把具体的操作过程记录下来，作为生产操作的重要依据。通过工艺流程表，总经理可以实现下面两个管理目标：
（1）让生产过程科学化、专业化
现代生产日益复杂，涉及到大量科技、知识，工艺流程表通过详细的解释说明，把产品制造工序介绍出来，是生产人员顺利完成操作的助手。总经理必须提醒生产人员严格按照流程操作，做到技术熟练，实现专业化生产制造。
（2）从工艺流程中获得制造改进的设想
复杂的工艺流程不是三言两语就能说清楚的，而工艺流程表可以清楚地把整个过程描述出来，不仅有利于完成操作，还能让管理者思考每个流程可能的改进方法，从而推动技术人员实现工艺改进、提升效率和效益。
【管理感悟】
工艺流程表，反映了从原料到成品的操作规范。因此，它是企业生产部门的最高机密。总经理要做好工艺流程的保密工作，防范不法分子窃取，更要防止竞争对手“下黑手”。
动态掌握企业的日产量
在一般制造企业中，每天的生产情况是管理者需要了解的重要内容。
生产日报表详细记录了制造号码、产品名称、预定产量、本日产量、累计产量、耗费的工时，以及形成的半成品。这些记录是对某一单位或个人当天生产情况的准确记录，也是一种生产情况备份。
此外，生产日报表还有相应的“人事记录”，分别列出应到人数、请假、调出、调入、新进入、离职、实到人数，以及停工、加班的情况。总经理可以对人员调配情况有清楚的了解。
在日复一日的生产日报表里，总经理可以获得很多有价值的信息。只要用心挖掘，就能找到有价值的“情报”：
（1）对不同部门、车间的生产情况汇总，形成公正客观的评价。
（2）对不同员工的工作情况进行趋势反映，可以掌握员工的发展情况。
（3）发现生产效率提高或降低的背后原因，总结经验教训，提升生产管理水平。
【管理感悟】
生产日报表是按照生产部门当天的工作量记录的，是以“日”为单位的工作记录。其中的信息不仅是对具体部门、具体员工工作情况的详细记录，也是总经理分析工作情况、改善经营管理的重要依据。
让生产围着市场转
企业生产离不开销售，制订产销计划可以帮助决策者从整体上把握企业营销，全面统筹生产管理。
通过产销计划，总经理会对一定时期内的生产与销售情况提出一个目标，对人员配置、原材料采购等作出相应规划，从而达到资源的最佳配置要求。
（1）在生产上始终坚持市场导向
以市场为导向，对资源进行统一优化配置，才能保证生产适销对路。在现代市场经济条件下，产销一体、以销定产已经成为企业生存的必然选择。通过“产销计划表”，区分旺季、淡季，总经理可以在产量上把握企业生产规模。
（2）注意实现产销一体化的发展战略
决胜市场，必须实施产销一体化的战略。对生产企业来说，通过与销售企业建立畅通的信息反馈体系，加强对市场的预测分析，才能使生产的产品适销对路，才能够克服市场盲点，增强生产的前瞻性。产销计划表，是总经理做好市场营销工作的得力助手。
【管理感悟】
今天，企业生产早已经走进以销定产的年代。做好产销统筹工作，不但是对企业资源的集约化使用，还能充分掌握市场行情变化，从而研发适销对路的产品，并做好相应的宣传推广工作。这是一个有机的整体。
做好采购，找对供应商
在确认采购商品的规范之后，就需要选择供应商，好的供应商可以起到事半功倍的作用。当供应商可以有多个选择时，如何从中选出优秀的供应商呢？
（1）供应商规模，一般规模越大越有信用保障，但也会导致实务中的低效率和供应商优势地位。
（2）供应商以往的业绩，主要是同种商品供应的业绩，有一个标准是：越多越好。
（3）供应商的社会声誉，主要是行业内的评价，重点是其是否有过违约或者行贿的历史，如果有则直接否决。
（4）供应商的技术水平，在行业中的层次，记住不要被或者其他认证迷惑。
（5）供应商工作人员的素质和服务水平，一般比较好的供应商其员工的个人素质和服务也是比较好的。但是在合作过成中，如果对方的主办人员能力很强，什么都懂，那么这种情况下需要对供应商做更深入的了解，因为在专业化分工的现代化企业中，通才极少。
【管理感悟】
供应商的来源主要有四种：现有供应商；同行业企业推荐；产品本身确定的供应商；通过公共渠道汇聚供应商，包括展览会、网络、报刊等。在采购环节，总经理要找对供应商，实现完美供货。
在物料管理上挤利润
对生产型企业来说，物料的消耗在成本中占有很大比例。加强对物料使用的管理，不但是有序开展生产工作的需要，也是降低成本、提高效益的要求。
总经理可以通过“物料使用日报表”，对企业每天物料的使用情况进行记录。比如，在“原料”一栏对应“领人”、“耗用”、“结存”、“领人累积”等不同的项目，通过这些分类，总经理可以掌握原料的流向、使用情况。
通过产品生产过程中对物料的消耗情况，总经理可以了解到本日生产、主料耗用、产品缴库、设备使用效率等各个细节。这不但反映了生产过程中的物料损耗，也是计算生产成本的重要依据。
在物料的使用过程中进行物料管理，是企业经营者的责任和义务。为此，总经理要做好下面两点：
（1）加强对物料的监管
生产过程中，物料资金一般占企业营运资金55%-80%。因此，企业生产及物料运作的总调度，直接影响到生产的采购、货仓、人力资源及财务成本预算控制等环节。因此，总经理必须对物料控制等相关管理活动有充分的了解，熟悉物料的收、发、退、借、备料等内容。
（2）在物料使用过程中千方百计做到节俭
物料要经过加工，成为产品的一部分，或者在加工的过程中消耗掉，使产品得以形成，这一加工过程或长或短。在各个环节、各个阶段，生产过程都是以物料为对象，离开了物料这一实体，加工活动将无法进行。所以，生产过程是物料的裁切、变形、组合的过程，需要时刻保持节俭才能发挥原材料的最大价值，否则，只会增大成本。
【管理感悟】
物料使用是否合理，是否做好了节约，都能反映到成本上。学会在物料使用上挤利润，时间一长，就能获得不俗的效果，有效实现集约生产。
车间管理影响生产进度
生产车间是制造型企业的主战场，产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气等因素基本归属于生产车间管理。
通过生产车间工作管理表，总经理可以全面了解第一线的生产情况。在这个报表里，主要是按照“部门”划分，以“管理项目”区分不同的车间及其生产任务，列出“阶段编号”、“工时”、“比率”等要素，然后按照日期确定生产目标、部门完成比、整体完成比等，从而对某个生产车间的工作予以指导和管理。
生产车间管理是运营管理的核心和基础，总经理要树立精益生产的思想，学会运用“生产车间工作管理表”掌控全局。在实际工作中应做到：
（1）保证按时供货
时间就是金钱，对生产型企业来说，紧急订单越来越多，产品更新换代快，保证按时供货是取胜的关键。通过生产车间工作管理表，总经理可以责任到人，既对生产第一线的情况了如指掌，又能让车间管理者掌握科学的管理知识，灵活地应用各种科学管理手段，实现按时交货的目标。
（2）打造精益生产
伴随着全球化竞争加剧，中国制造业发生了很大变化，小品种、小批量的生产方式日渐让位于多品种、规格复杂、交货期短的生产制造。在这种严酷的生产环境下，企业只有提升车间管理水平，更新生产管理方式，才能更好地应对时代的挑战，才能创造出更好的经营绩效。
（3）把握好生产作业管理与其他业务系统的关系
企业是一个有机的整体，企业管理是一个完整的大系统，掌握好生产作业管理，还要注意把握生产管理与战略管理、技术开发管理、销售管理的关系，从而保证企业按照正确的发展方向前进，达到产销一体的经营目标。
【管理感悟】
对生产型企业来说，生产车间的工作就是战斗的第一线，决定了企业经营的成败。总经理务必要把握好生产第一线的工作进度，事事做到心中有数。
看懂生产管理系统图
在生产管理的发展历史上，“控制”理论产生了强大的经济效益。而控制方式则经过了一个演化过程，最初出现的是“事后控制”，而后是“事中控制”，最后是“事前控制”。
（1）事后控制
生产的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。
概括起来，事后控制方式的控制要点是：以计划执行后的信息为主要依据；要有完整的统计资料；要分析内外部环境的干扰情况；计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。
（2）事中控制
生产的事中控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。其中，事中控制方式的要点是：要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息；以计划执行过程中获取的信息为依据；要有高效的信息处理系统；决策迅速，执行有力，保证及时控制。
（3）事前控制
生产中的事前控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。事前控制方式的控制要点是：对生产系统的未来行为有充分的认识；对扰动因素的预测作为控制的依据；依据前馈信息制订计划和控制方案。
【管理感悟】
控制贯穿于生产系统运动的始终。生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。
现场管理保证质量
现场质量管理以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体系，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态下，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品。
由于生产现场是影响产品质量5M（人、机器、材料、方法、环境）要素的集中点，因此，搞好现场质量管理可以确保生产现场生产出稳定和高质量的产品，使公司增加产量、降低消耗、提高经济效益。国内外许多公司应用现场质量管理这一方法，取得了稳定和提高产品质量的效果。进行现场质量管理要注意以下几个方面：
（1）建立质量指标控制体系，从产品技术经济指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想，充实现场质量责任制内容。
（2）加强生产原料及工序对产品质量的管理，即在对上道工序的来料进行检验、交接、处理的过程中，严格把关并对生产工序中的产品进行控制，使之既保证来料质量，消除混料和不合格品投料在生产现场的发生，又可避免因产品过多而积压大量的资金，影响公司资金周转。
（3）根据生产现场的实际需要设置管理点，依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证生产工序处于稳定的控制状态。
（4）做好生产现场的质量检测工作，设置生产工序自检员，制定自检和互检制度，使自我检查与专职检验密切结合起来，把好“第一道工序”的质量关。
（5）加强现场信息管理，随时掌握生产原料、工序和产品质量的情况，进行质量状况的综合统计分析，找出影响质量的原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。通过以上现场质量管理工作，增强现场质量意识，强化现场质量保证能力，形成完善的现场质量保证体制。
【管理感悟】
生产现场质量管理是形成质量产品的第一道关，跳过了它，就会出现劣质产品。把现场质量管理作为第一位，这是生产现场质量保证体系的核心。生产现场质量管理是以预防为主，最经济、稳定地保证工序质量的一种好方法。
生产标准决定质量
规定产品质量特性应达到的技术要求，称为产品质量标准。产品质量标准是产品生产、检验和评定质量的技术依据。
具体来说，产品质量特性一般以定量表示，例如强度、硬度、化学成分等。对于难以直接定量表示的，如舒适、灵敏、操作方便等，可以通过产品和零部件的试验研究，确定若干技术参数，以间接定量反映产品质量特性。
在产品质量标准表上会列出“产品质量尺寸表”，包括“说明”、“尺寸容差”等数据统计。而“允许不良程度”则是对数据标准的误差程度划分，分成“级品”、“级品”、“级品”等。
最后，报表通常会列出“不良原因分析”，这是对产品质量标准改进的意见和建议，是从技术角度进行的科学分析。
总经理要学会灵活使用生产标准，在提升产品质量上不遗余力。这样做的好处是，可以打造产品的核心竞争力。
产品品质是一种核心竞争力，是消费者和客户埋单的基础。许多产品能够在市场上成功，靠的就是品质过硬、产品质量标准执行得好。总经理如果做到任何时候都保持产品的优良品质，那么消费者都愿意放心购买。
【管理感悟】
不同的标准会带来不同的产品品质。要想决胜市场，必须从产品质量入手，以高品质产品打开局面。为此，总经理可以制订更高的目标，建立产品质量不合格“零容忍”制，不允许任何有瑕疵的产品生产出来。
技术设备提升质量
鄂尔多斯高原是盛产号称“纤维宝石”的阿尔巴斯山羊绒的地方。但是，许多年来，这一独有的资源优势始终不能转化为经济优势。20世纪70年代初，当地试着建立了羊绒衫加工厂，但由于生产制作简单粗放，很少引起消费者的兴趣，生产难以维系。但是，国际市场上羊绒制品却大受青睐，英、美、日等国家的生产、经销公司年利润都在10亿元左右。
问题究竟出在哪儿？鄂尔多斯人多次走出国门，苦苦寻找出路。后来，他们终于发现：自己正在用最原始的加工方法同世界一流的技术设备进行比试，产品远不在一个档次上，根本谈不上参与竞争，结果只能是“未出山门已碰头”。只有引进先进技术设备，才有参与竞争的基础条件。
1979年，在改革开放的春风里，鄂尔多斯羊绒衫厂的创业者们决定“放胆一搏”。在没有资金的情况下，以补偿贸易的形式，成套引进了具有80年代世界领先水平的山羊绒加工技术设备，总投资3355万元。
1981年新厂建成投产，结果使创业者们大喜：技术设备优势使资源优势大显神威，产品迅速走向全国并大步跨出国门，当年就实现利润3460万元，一次性收回建厂全部投资。有识之士称之为“中国羊绒工业史上一次壮丽的日出”。
科学技术是第一生产力，技术设备在提升产品质量方面发挥着决定性的作用。企业在生产过程中，要在技术上敢于投资、在设备上敢于花钱，这样才能生产出物美价廉、质量优异的好产品，才能取得最终的胜利。
【管理感悟】
要想在同行业立足、发展壮大，就必须借助先进技术设备，确保产品始终在同一档次上参与竞争，否则就无法生存发展，甚至难免“出师未捷身先死”。
关键工序影响质量
对于公司的经营者与管理者来说，最为关键的是抓质量管理工作的重点，抓好源头，抓住少数关键工序。
著名的“帕累托定律”向人们揭示了这样一个规律，公司20%的投入占了80%的生产成本，而80%的质量与服务问题实际出在20%的工序与服务环节上。
显而易见，提高质量的办法就是对每个工序和关键环节进行研究，从原材料、加工过程、生产流水线到产品的售后服务，找出最容易出毛病的地方，不断进行质量改进。
只要能把住容易出毛病的关键工序，就能大幅度提高产品的质量和合格率。即要对每个工序进行研究，找出容易出毛病的地方，不断进行质量改进。公司要紧紧围绕生产工序建立各种生产制度，通过工序抓产品合格率。产品合格要力争一次性过关，返工不仅会造成原材料的浪费，而且会造成工时的浪费，人为提高产品成本。
要抓住关键环节和重要工序，关键是要重视产品质量分析工作。降低质量成本的投资主要是在对质量问题的分析上，找出了问题就有了改进的方向。质量分析工作要由专人来做，公司要舍得花大力气、舍得投资培养质量分析人员与质量检验人员。在条件允许的情况下，要想方设法完善质量检验设备。
除此以外，还要注意利用技术革新解决质量问题。鼓励技术革新人员通过钻研业务，用各种技术手段改革现有设备存在的问题，尤其是对质量有影响的问题。提高质量当然要靠管理，但在某种程度上，技术上的进步对质量的提高也相当有用。
【管理感悟】
质量是维护顾客忠诚的最好保证。抓住了关键工序，就抓住了质量的“牛鼻子”。但这并不是说只注重关键因素，而是说关键的地方绝不能出任何纰漏，这是底线。
检测管理维护质量
保证产品质量，不能放松生产环节的检验。只有生产过程中严格执行检验标准，从整个产业链的每一个细小环节入手，才能实实在在地确保高品质。
一种产品生产现场应建立多少质量检测程序，要根据产品复杂程度和工序质量稳定情况来决定。产品复杂、工序质量不够稳定的，要多建一些，反之可少建。但对于关键质量特性，不管它是否稳定，始终都要控制，不能取消。
检测管理的价值在于维护好质量，具体表现在下面两点：
（1）确保生产原料的质量，避免多余工序积压资金
生产原料的好坏，从根本上决定着产品的品质。因此，把好生产原料质量关，是检测管理工作的头等大事。此外，在检测中避免多余的工序，不但能提高生产效率，还能减少投入资金的沉淀，也是管理的重要内容。
（2）为高品质的产品保驾护航
在市场上有竞争力的产品，都有严格的生产过程检验标准。比如，汇源果汁在生产过程中要经过重重“关卡”。具体来说，公司水果基地的水果，搭配专业饮料用水，经过操作人员对浓缩汁、水质的多次检测和调配，无菌封闭空间内再经过高温瞬时灭菌、冷却、灌装、检验、贴标、加盖等十几道严密工序，才能生产出合格的果汁。在整个生产过程中，有严格的检验标准可供操作。
【管理感悟】
质量管理能力是公司老总领导公司进行生产、经营等指挥和控制的能力。没有这种能力，只知道“挑灯夜战”的人是难有所作为的，甚至会葬送公司的前程。高超的质量管理能力是公司生产高质量产品的有力武器。
进厂检验保卫质量
对生产型企业来说，产品质量应从源头抓起。所谓源头，即从进厂的那一刻算起，要检测进厂的零件、物料等，从源头打好质量保卫战。
（1）进厂零件质量检测
在生产制造企业的成本构成中，进厂零件占有很大比例。对这些零件做好质量检测，不但是对前期零件采购工作的总结，也是进入生产环节的开始。
进厂零件的质量检验包括对如下项目的检验：检验项目、参考图号、检验方法、检验设备等。根据检验结果对“几个厂商名单”加以总结，就能确定零件供应厂商的资质，为日后生产采购打下基础。
企业生产是一个严密的系统。进厂零件既是采购环节的最后一关，也是生产制造工序的开始。如果进厂零件质量有问题，那么从一开始就影响到产品质量，对采购部门来说更是一种失误。因此，总经理要通过“进厂零件质量检验表”把握好采购部门、生产部门的责任传递。
（2）进厂物料质量检验
与进厂零件相比，进厂物料的质量检验更复杂。根据适用范围不同，进厂物料分为共用物料、专用料适用产品两类。
根据物料名称、物料编号可以列出进厂物料的检验项目、检验方法、检验标准编号、抽样办法、及格标准、不及格处置方法。其中抽样办法、及格标准是质量检验的关键，在执行过程中必须投入物力、财力，以确保检测结果的科学性、真实性，为物料管理提供科学依据。
进厂物料质量检验是采购环节的最后一关。不过物料的质量检验更复杂，涉及到质地等诸多要素，针对不同的生产物料有不同的技术检测标准。通过这一环节，总经理不仅能从原材料上保证产品质量，还能对采购部门的工作给予鉴定和评价。
【管理感悟】
从进厂原料、零件开始检测，真正做到从源头抓起。总经理要做好产品的源头追溯工作，确保每一件产品都能查到源头，找到负责人。
质量管理八项原则
国际标准化组织（ISO）吸收了当代国际最受尊敬的一批质量管理专家在质量管理方面的理念，结合实践经验及理论分析，用高度概括又易于理解的语言，总结出质量管理的八项原则。这些原则适用于所有类型的产品和组织，成为质量管理体系建立的理论基础。具体内容是：
（1）以顾客为关注焦点。顾客是公司存在的基础，如果失去了顾客，公司就无法生存下去，所以公司应把满足顾客的需求和期望放在第一位。
（2）领导作用。领导的作用即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为帮助全体员工实现组织的目标营造良好的工作环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，以体现组织总的质量宗旨和方向以及在质量方面所追求的目标。
（3）全员参与。公司的成功不仅取决于正确的领导，还有赖于全体人员的积极参与。所以应赋予各部门、各岗位人员应有的职责和权限，为全体员工创造一个良好的工作环境，激励他们的创造性和积极性。
（4）过程方法。公司为了有效地运作，必须识别并管理许多相互关联的过程。系统地识别并管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为“过程方法”。
（5）管理的系统方法。管理的系统方法包括：确定顾客的需求和期望，建立组织的质量方针和目标，确定过程及过程的相互关系和作用，明确职责和资源需求，防止不合格，寻找改进机会，确立改进方向，实施改进，监控改进效果，评价结果，评审改进措施和确定后续措施等。
（6）持续改进。持续改进总体业绩应当是公司的一个永恒目标，其价值在于追求不断提升质量的价值诉求。
（7）基于事实的决策方法。有效决策建立在数据和信息分析的基础上。成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确决策。决策的依据应采用准确的数据和信息，分析并依据信息作出判断是一种良好的决策方法。
（8）与供方互利的关系。供方提供的产品对组织向顾客提供满意的产品可以产生重要的影响。因此要把供方、协作方、合作方都看作是组织经营战略同盟中的合作伙伴，形成共同的竞争优势，优化成本和资源，从而有利于组织和供方共同得到利益。
【管理感悟】
美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士说：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。”
认识ISO9000系列标准
ISO（国际标准化组织）是由各国标准化团体组成的世界性的联合组织。ISO9000（ISO/TC176）包括国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会颁布的所有标准，也称“ISO9000族”，其质量认证原理被世界贸易组织普遍接受。1988年我国宣布等同采用。
ISO9000即为合格评定，合格评定就是认证。通常的做法是：采用一个独立的、公正的、第三方的认证机构帮你向顾客提供一种承诺。一旦认证机构给公司提供这种承诺，公司的风险和认证机构的风险是共存的。
2000版ISO9000族包括以下核心内容：
（1）ISO9000：2000《质量管理体系基础和术语》，表述质量管理体系基础知识，并规定质量管理体系术语。
（2）ISO9001：2000《质量管理体系要求》，规定质量管理体系要求，用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于提高顾客满意度。
（3）ISO9004：2000《质量管理体系业绩改进指南》，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南，目的是促进组织业绩改进并使顾客及其他相关方满意。
（4）ISO19011：2000《质量和（或）环境管理体系审核指南》，提供审核质量和环境管理体系的指南。
【管理感悟】
ISO9000从本质上讲是公司制订的一套管理体系。首先，最主要的一种就是受控思想，ISO9000标准里叫过程控制。其次，自始至终的一个状态就是程序，你要对公司全要素、全过程控制。第三，围绕控制要素强调的一种就是可追溯性记录，这也是ISO9000的要素要求。
重视政策，减少库存
法国巴黎友和有限公司的创办人潘洪江说：“做生意，要随着形势的变化而变化。做小生意，在于勤；做大生意，要看政治、观局势。”意思很简单，组织生产不能忽视政策的影响。
政府的宏观调控政策，对公司的发展起着至关重要的作用。而政府的货币政策、财政政策和税收政策是政府宏观调控的工具，也能直接作用于公司。举例来说，提高利率，公司就会发现资本成本有所上升；提高所得税率，公司的税后利润会马上下降。
另外，作为游戏规则的制定者，政府制定的各种立法，如经济法、环保法等，都对公司产生约束力，公司必须遵照执行。
据统计，2007年一季度广东省出口铜版纸1735吨，比2006年同期（下同）下降54.5%；价值148万美元，下降50.2%；出口平均价格为853.2美元/吨，上涨9.4%。
海关分析人士指出，由于造纸是高能耗、高污染的产业，且原材料高度依赖进口，在当前我国存在较大外贸顺差的情况下，国家已不再鼓励这类产品的出口，并在2006年年底前彻底取消了该类商品的出口退税。此外，美国商务部日前又决定对我国出口的铜版纸征收10.9%-20.35%税率的临时反补贴税，这些因素都对铜版纸出口构成了打压。
看来，国家宏观政策对公司经营活动的影响还是很明显的。这要求企业管理者研究国家宏观经济政策趋势、跟踪相关产业政策走势，从而制订科学的生产计划，把库存控制在一定规模。
有的企业产品大量积压，一个重要原因就是忽视产业政策的变化，造成了产品滞销，这种亏吃得很冤枉。
【管理感悟】
战略管理理论指出，公司在了解自身内部实力的同时，还要对各种外部的环境因素进行分析，从而根据公司内部的优势与劣势，以及外部环境中的机会与威胁制定公司的发展战略，指导公司的长期发展。
按需生产，消灭库存
在市场经济中，公司的生产是根据市场变化决定的，也就是说，公司根据市场中产品的销售状况即可以知道整个行业的供给能力。在上一年度有大量库存的情况下，公司一定要按需生产，以防止新的积压。
按需生产谁都会说好，可如何实现，如何落实到企业的实际业务中，这条道路到底还有多长？对管理者来说，做好按需生产，应该抓好市场，提升自己的生产能力。
（1）找到自己的客户群
市场竞争越来越激烈，直接后果是订单锐减。不过，这只是一个表面现象，实际情况是客户的要求提高了，能够满足特定客户需求的生产者少了。所以，企业必须细分市场，找到自己的客户群，从而实现按需生产的目标。
（2）企业要有高水平的研发能力
TCM是世界上最大的叉车制造商之一，这家企业的生产能力雄厚，订单源源不断。公司总经理周志平说，只要客户在图纸上画得出样品，他们就能根据图纸做出相应的产品。这并非夸海口，他的底气来自于企业的研发实力。公司有技术支撑与保障，“高级定制”这种按需生产才唾手可得。
【管理感悟】
按需生产正在成为一股不可阻挡的潮流。激烈竞争要求企业生产适销对路的产品，节能环保需要企业最大限度地降低生产成本，这一切都构成了“按需生产”的大背景。而站在企业经营管理者的角度来看，按需生产是消灭企业库存的重要手段。
快准狠稳，处理库存
通常公司越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，账面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累都跑到仓库去了，这是生产型企业面临的普遍问题。那么，公司如何处理库存，降低风险呢？
处理库存，要讲究“快、狠、准、稳”。要知道，回收回来的资金才是利润。但又存在一个问题，如何处理库存呢？在生产严重过剩的今天，打折呼声一片，处理库存往往是一厢情愿，如果打折降价，必然会影响品牌的整体形象和价格体系，降低顾客对产品的忠诚度；但若不打折，产品太容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废品一堆。
目前，公司处理库存的主要方法有：
（1）在大商场设立特卖场或设立特价品专卖架。大一点的公司在一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，以吸引顾客。很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓，所以特价的品牌产品市场还是很大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。
（2）作为促销赠品发放给客户经销商。这一方法主要可以刺激经销商多进货，可作为渠道奖励的一种手段，但如果管理不当，容易造成经销商把特价品随意抛售，从而影响品牌形象，而且过多特价品的存在又必然会影响经销商正价品的销售。
（3）换商标改成其他品牌出售。这不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，但也带来很多管理上的难度，而且毕竟是库存品、滞销品，改商标能不能销售出去也是个未知数。另外，消费者也会对该商标是否假冒存在嫌疑，对原品牌存在一定的冲击。
（4）转换流通渠道。有很多品牌，一方面走大中商场专卖店的销售渠道销售，另一方面又走批发市场经营，而且产品单价相差比较大，这也是他们的一种经营策略，一些老款和相对滞销的款式就以较低的价格从批发市场流通出去，而专卖系统则维持比较稳定的价格，树立品牌的整体形象，因为面对的是不同层次的消费人群，表面上看来似乎对品牌的影响比较小，但品牌的整体形象和价格体系容易紊乱，也容易引起商场和批发商之间的矛盾。
（5）外销到不发达国家。这类公司往往需要较大的销售能力，要有好的外销经验，或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数公司是不具备外销能力的。所以，这种方法也只能被少数大型企业采用。
【管理感悟】
市场容量有限，产品卖不出去，库存积压太多，对于大部分公司来说，不解决库存有所损失，解决可能会损失少一点，至少还能收回一部分资金。所以，所有可以减少库存的办法都可以用一用。
推拉结合，控制库存
谈到控制库存，一位经理人颇有心得：“解决库存其实如同瘦身，必须持之以恒，并且彻底改变你对业务的思维方式。只要有求变的心智和锲而不舍的精神，一切问题都能够解决。”
在商场摸爬滚打多年，每个企业管理者都有控制库存的独到手段。不过，从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：一是推动式，二是拉动式。
（1）推动式
在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。
但推动式体系也存在一定的不足，它必须预测到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。所以管理者要避免各种不确定因素的影响，又必须保持相当水平的安全库存。
（2）拉动式
这是指生产根据客户的实际需要来安排，每个工序只生产下个工序需要的东西，将库存降到尽可能的低。
这种方法能够确保库存降到最低，但是客户的需求是复杂多变的，有时候客户突然取消订单，就会让企业措手不及；而客户额外增加订单，也会使企业面临原料采购上的困难。
【管理感悟】
推动式和拉动式的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
综合治理，压缩库存
对零售商、批发商来说，预先采购的订货量大于实际的需求量是家常便饭。通常，这些积压品都要退还给生产企业，这对生产企业来说是一笔不小的损失。
从供应商的角度看，这些退货是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它导致企业生产无序、库存增加、成本加重、通路阻塞、市场混乱、风险增大。因此，企业必须妥善解决它，从而规避风险，减量增效。
具体来说，生产企业可以从如下五个方面进行综合治理：
（1）依据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理。供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。
（2）获得其下游公司的真实需求信息，这样上下游公司都可以根据相同的原始资料来制订供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但总比把货物发送出去以后就失去货物的信息要好得多。
（3）面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。
（4）供应商可以根据历史资料和对当前环境的分析，适当削减订货量；同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输的方式多批次发送，这样在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。
（5）提前回款期限。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。
【管理感悟】
底层的销售单位积压产品，然后给企业退货，这一现象被称为“牛鞭效应”，它是市场营销活动中普遍存在的高风险现象。“牛鞭效应”直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱了生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。这对生产企业、销售企业来说是一个共同的挑战。
选对代理，告别库存
俗话说，来的都是客。但是，客户并非都适合自己，需要选择。好客户是公司的利润之源，而那些信誉差、价值低的客户会使公司不断失血，在不由自主中走向衰败。因此，应在公司内部引入好客户的重要概念，确立重在吸引那些讲信誉、有品牌客户的经营理念。
为了在公司内部树立正确的客户观，公司经营者要用述引导部下：以“选择丈夫”的心态来选择客户；一旦选定了，就“好好过日子”，使客户不断地获得满意；把客户伺候好了，他就必须兑现承诺；若实在不能维持双方的关系，“离婚”并不是坏事，要坚决把那些不重信誉的客户淘汰掉。
（1）学会正确管理
许多生产企业库存积压严重，大多是在代理商的管理上出现了问题。如果管理措施软弱无力，并存在着许多模糊观念，就容易给企业带来麻烦。通常，错误的管理理念包括：来的都是客，有钱赚就是好代理商；平时拖欠款是正常的，到年底再催收也不晚；容忍所谓大客户的应付款一拖再拖；发生纠纷时一味迁就，怕得罪并失去代理商。
（2）把不适宜的代理商果断地清理出去
管好代理商的一个重要程序就是，要不断地对客户进行梳理。首先，逐步把退货严重的客户果断地清理出去。其次，停止拥有较差客户比例较高的销售业务员的新客户开发权利。
此外，还要不断改善普通客户，争取此类客户往重要客户行列里靠，不断扩大重要客户的比例。并且要逐步提高重要客户的门槛，在产品质量不断提高的基础上，逐步提高客户的质量。
【管理感悟】
若代理商选不好，就会造成公司坏账、应收款剧增，库存增加。代理商选择公司，公司更应该选好代理商。选择代理商就像选丈夫一样，要忠诚可靠。对代理商的管理与管理内部员工同等重要。无情才是真情，对个别较差代理商的无情，恰是为了对更多优质代理商的有情。选择失误，或者管理不善，会给公司带来无穷后患。
减少退货，降低库存
目前，由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法，退换货行为越来越成为厂家的负担。比如：由于压货风险由厂家承担，经销商经常在旺季无所顾忌地大量囤货和大量铺货，淡季则是大量退货，严重误导了厂商的生产决策、原料采购等。
那么，企业该如何应对这种情况呢？
（1）从经销商那里找原因
首先要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因，看看究竟是经销商经营水平上的问题，还是心态上的问题，还是资本上的问题。
经销商不直接面对消费者，从经销商手里出去的货主要是铺给了下级二批商和零售店，发生退货的源头也在这里，主要是这些二批商和零售商在旺季过后把卖不掉的货退给了经销商，那经销商只好再退给厂家了。对此，总经理要查清楚。
（2）从业务人员那里找问题
除了经销商的因素外，还有厂家自己业务人员的因素。目前大多数厂家是以销量论英雄，逼业务人员想方设法给经销商压货，而很少有精力去研究本地市场，研究如何去做渠道的疏导工作。
并且，经销商的压货量过大时，业务人员往往还会想方设法向厂家总部申请各类市场支持和促销费用，总之要确保自己的销售奖金到手，反正花的是厂家的钱。这无疑增大了退货的几率。
【管理感悟】
弄清了经销商大量退货的原因，就为应对退货做好了准备。总经理要给业务员做好思想工作，在激励手段上进行相应调整，促使他们与经销商密切配合，真正把产品卖出去，减少退货，也降低库存。
