授权管理要掌握影响因素
做好授权管理，必须对影响执行力的因素有清晰的了解，并明白这些因素是如何产生的，如何避免。做到了这一点，才能在管理中开对药方，实现高效执行的目标。
在实际工作中，影响执行力的因素有：
（1）政策的随意性和不确定性拖了执行力的后腿
管理者出台政策制度时缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度朝令夕改，让执行者无所适从，最终出现真的有了好的政策和制度出台也得不到有效地执行。此外，有时政策和制度本身不合理，也不利于执行。
（2）岗位绩效考核粗略，限制了激励作用的发挥
企业中现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。而岗位管理强调对中层管理人员的考核，忽略了基层员工的业绩。这些做法挫伤了员工的积极性，需要管理者注意。
（3）管理者对政策的执行不能始终如一
许多管理者工作之初充满热情，有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署，但是随着时间推移热情开始冷却，少了检查、忘了督促、掉了考核，许多事情议而不决、决而不行、行而不实，拖拖拉拉，敷衍了事，这无疑降低了执行的效率。
（4）管理者私欲膨胀，推过揽功现象严重
有的管理者听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，所以对成绩突出的同事或下属采用一味压制的做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛。这种与同事或下属争功抢名的做法，是对员工做好执行的严重打击。
（5）组织内部结构设置不科学
从管理学的角度来看，科学的职能部门设置，才能带来高效的执行和管理。如果职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠情况，那么企业的执行力必然处在低水平上，无法走向卓越。
【管理感悟】
可以说，影响执行效果的一切不利因素都是执行的大害。管理者要在管理中及时发现这些消极因素，并有效解决他们，从而时刻增进团队的执行力，提升团队的战斗力。
员工考核表
员工考核表是根据“部门”进行划分的，然后依照考核者的“姓名”、“职称”、“工号”进行“专业能力”、“计划能力”、“组织能力”、“协调能力”、“改善能力”、“责任感”的考核与评价。然后，得出“总分”，并结合“出勤状况”进行“等级”划分，最后列出“评语”。
员工考核既是对每位员工个人综合水平的测定，也是企业选拔人才、开发人才的重要手段。通过计划性的人才开发，企业就能源源不断地获得自身发展所需的人才。
【管理感悟】
（1）对考核进行量化
组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。
另一方面，现代管理科学理论和技术（例如技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。
因此，在员工考核过程中坚持量化的操作原则，可以让员工的工作绩效更直观，让复杂的绩效考核体系变简单，还有助于总经理准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距，准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距。
（2）建立适合企业实际的绩效考核体系
就像人有不同的性格，每个企业在经营思路、管理策略上也是千差万别的，更不要说因为行业、规模、发展阶段带来的各种差异。因此，结合企业的实际，通过利用现代管理理论和相应的技术手段，建立一套量化的绩效考核体系，是总经理的一项职责。
在具体操作过程中，总经理可以通过引进外部专业咨询机构建立科学有效的绩效考核体系，并在实践中加以调整，让这套管理体系更有效。
干部考核表
毛泽东说过，路线确定之后，干部就是最关键的要素了。企业干部是团队的中坚力量，他们的水平如何，在很大程度上决定着团队的战斗力。
在“干部考核表”里，对被考核的干部进行了“工号”、“姓名”、“职务”的划分，然后是“考核项目”，包括“专业能力”、“计划能力”、“组织能力”、“工作绩效”、“敬业态度”等。
通过审核、评价、讨论，总经理就能对中层干部有真切的把握，从而决定干部的去留，以及对他们采取怎样的培训计划。如果是选拔组织发展所需的核心人才，则要从中发现能够担当重任的干才。
【管理感悟】
（1）掌握对干部定量考核的基本要求
人员定量考核法是一种把定性评价建立在定量分析基础上的科学考核方法。运用人员定量考核法能够避免定性分析容易受考核人的主观认识和个人好恶影响的缺点，能更客观、公正、全面地反映被考核者的水平和能力，使考核工作科学化。
◎考核内容要能够全面反映出干部的实际情况和水平；
◎考核的方法要尽可能简单易行；
◎考核标准要尽可能准确；
◎考核的结果要易于进行比较；
◎对考核内容应根据其在考核中的重要程度，给予相应的数值，要尽可能采用电子计算机技术。
（2）在考核的基础上做好人力资源管理
对干部进行考核，不仅是为了进行绩效评定，给予其物质报酬。从人力资源管理的角度来看，通过干部考核可以掌握人才的能力大小、工作状态，进而可以通过物质激励的手段实现对人才的有效管理，并做好人才储备。
制订绩效考核标准应该是以市场的实际情况为基本出发点，同时也要使员工能够达到这个考核标准。制订考核任务标准时不能太低，太低了公司基本工资的成本会加大；但也不能标准高了，大部分员工完不成任务会引起人员不稳定和工作积极性的下降。任务的制订应保证60%以上的人员能够完成才算基本合理，否则任务就会失去其本身的考核意义。
奖惩登记表
奖惩登记表是根据“职别工号”、“姓名”进行登记的，重点是“奖惩事项及文号”，这是对员工奖惩状况的总结概括，并有相关的文件作为证明材料。
最后，根据“统计”列出了“告诫”、“记过”、“记大过”、“嘉奖”、“记功”、“记大功”等不同形式的奖惩类别。
值得注意的是，在奖惩登记过程中，必须坚持赏罚分明的原则才能提高奖惩登记的权威性，起到应有的激励效果。
【管理感悟】
（1）赏罚分明的原则要明确
在员工激励环节，一个重要原则是赏罚分明。对两个同时犯错的人，总经理可以各打五十大板，双方都可以接受，又能保证企业的执行力，如果管理者偏袒一方，则容易丧失威信。
（2）作为年终个人考核的参照
对员工的奖励、惩罚都登记下来，既是“赏罚分明”原则的体现，也是对员工的一种心理威慑。而这些赏罚记录在很大程度上构成了员工年终个人评定的参考依据。这样的记录往往让人信服，也免去了员工对年终奖赏的微词。
薪资结构表
结构工资制是指按工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。
在薪资结构表中，分类的依据有“基本薪”、“津贴”、“奖金”、“加班”，与此对应的是“薪资项目”、“适用人员”、“基准金额”。薪酬管理人员可以根据这些标准对不同的工作人员划定薪资构成情况。
此外，根据项目差异，还针对各级人员划分了不同的使用标准。在“职称”一栏有“作业员”、“技能位人员”、“主管位人员”、“经理以上”，在“项目”一栏包括“基本薪”、“交通”、“伙食”、“工程”、“住房”、“职位”、“全勤”、“加班费”等。
【管理感悟】
（1）明确薪酬设计的目标
薪酬结构设计要明确目标，才能达到预期的设计目标。一个公认的标准是“劳有所获，多劳多得”，在这一原则指导下，根据职位特征、行业特色等要素细化薪资结构，就容易达到理想的目标。
（2）实现外部均衡、内部均衡
企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成正比，即满足薪酬的公平性。这样的薪酬设计才有竞争力，才能留住人才。
员工工资表
员工工资是企业人力资源管理中的一项重大开支。作为薪酬体系的重要内容，科学的工资安排会有效提升员工的积极性。
在员工工资表里，根据员工的“姓名”、“职称”、“职等”列出了该员工的“应领工资金额”、“应扣金额”。
其中“应领工资金额”包括“本薪”、“主管津贴”、“交通津贴”、“外调津贴”、“全勤奖金”、“绩效奖金”、“住房津贴”、“应付薪资”。这是员工每月应该从企业领取的工资。
“应扣金额”包括“所得税”、“劳保金”、“福利金”、“退储金”、“借支”。这是每月从员工工资中需要扣除的部分。
最后，从“应领工资金额”中扣除“应扣金额”，就是员工实际领取的工资金额。
【管理感悟】
（1）充分认识员工工资设计的重要性
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。通常员工对薪酬特别关注和挑剔，非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系他们的生存质量。所以，企业在设计员工工资时要保持审慎的态度，在人力资源管理中做好意见调查。
（2）工资设计要力求简单明了
现在企业薪酬管理有一个问题：薪酬结构和薪酬体系制订的非常复杂和繁琐，并且还有继续复杂下去的趋势。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。对此，总经理要引以为戒。
（3）追求有效的薪酬体系
一套良好的薪酬体系可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。这就要求总经理及其他管理者在建立薪酬体系之前对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析。通常，分析的方法包括进行薪酬调查和岗位评估，并设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。
薪资调整表
随着企业发展、市场环境的变化，或者企业遭遇危机，管理者会提出薪资调整的计划。
薪资调整，可能是增加工资，可能是降低工资，还可能是针对一部分特定员工增加或降低工资。
在薪资调整表里，根据“职别工号”、“姓名”列出了薪资调整的员工资料。其中，薪资调整的项目包括“本薪”、“技术津贴”，它们又细分为“原薪资”、“拟调整”等情况。然后，统计出整体的“原薪资”、“拟调整”情况。
需要说明的是，企业年度员工薪资调整有一些考虑因素，需要总经理把握好。根据实务经验，这些因素包括：
（1）企业营运支付的能力。
（2）劳动市场薪资水平。
（3）一般生活水平。
（4）劳动生产力与营业额。
（5）工作评价。
（6）政府法令规定。
（7）福利政策。
（8）团体协商。
【管理感悟】
（1）做好解释沟通工作
在每年的薪资调整之前，人力资源部都会根据市场状况对各项硬指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开管理人员大会，解释本次调薪的原则。通常，企业要借助薪资调整沟通工具表单完成解释沟通工作。经过事前准备，薪资调整沟通工具表单会发放到员工手里，大家根据改进措施、改进说明等提出个人意见。管理人员根据这些意见对薪资调整加以修正，然后就能顺利推出。
（2）通过薪资调整调动工作积极性
薪资调整其实是业绩考核方式的改革，而改革的目的无非是最大限度地调动员工的积极性，解放和发展生产力，提升劳动与工作效率。因此，薪资调整的原则一定要有利于提升企业生产效率、促进企业发展。而总经理可以借助薪资调整的机会，发挥人力资源的最大价值，调动每个人的工作积极性，从而能有效促进企业发展，也使经营管理获得提升的机会。
（3）坚持适度调整的原则
一般来说，薪资压得太低，员工的工作质量无可避免地会降低到与这个偏低的薪水一样的水平，而如果员工的薪资高出业界标准很多，对企业的财务负担来说可能不利，在激励员工的效果上也不见得有相对的回收。因而，企业年度调薪必须慎重评估与规划，才能达到公平、合理、激励、酬赏与留住人才的目的。因此，在薪资调整上，一定要坚持适度的原则，根据实际情况确定调整幅度。
薪资核定标准表
每个人的薪资情况是根据其“职称”累加的，尤其是在现代企业管理中，对技术人才、销售人员、管理人员等不同职位人员的薪资核定，都有严格的规定。
薪资核定的内容通常包括“职位等级”、“本薪”、“职位津贴”、“技术津贴”、“特支费”等。
此外，企业还要根据所处的行业、发展阶段、工作属性等因素，灵活采取不同的薪资核定标准，既要实现人力资源应有的价值，提升员工的积极性，又要照顾到企业的人力资源成本。
【管理感悟】
（1）坚持“以绩效定薪酬”的原则
以绩效定薪酬，合情合理，只要把握得当，就能给员工合理的薪酬，并有效促进企业发展。比如，对于销售岗位来说，以绩效定浮动工资可以规避企业的风险，并把风险转移到员工头上，真正实现了根据能力大小决定价值回报的目标。
（2）重视对员工的资质评估
资质评估，即对工作相关个人特征的评估，远比绩效评估可行而且公正。以资质、技能以及其他个人属性参照市场行情确定基本薪酬水平的理念，正在为越来越多的管理者所接受。特别是对一些技术性员工来说，资质评估基础上的薪酬核定标准更专业，也更令人信服。总经理要注意这种价值认同倾向。
员工年终考绩表
员工年终考绩表，是对员工一年工作状况的总结、分析、评价。
表格列出了员工所属的“部门”、“职务”、“姓名”、“到职时间”、“年资”、“性别”、“支薪记录”。
然后，对员工的“工作学识品行”进行了认真评价。评价的内容包括“敏捷”、“勤勉”、“责任感”、“执行力”、“判断力”、“企划力”、“领导力”等。
最后，还根据被考核者的出勤情况，进行了综合打分。最后的考核结果，其实代表了该员工一年来对企业的贡献，是一个总结性的评价。
【管理感悟】
（1）了解每一个员工对企业的贡献
企业的发展离不开每一位员工的努力。每到年末，总经理都应该看看员工年终考绩表，了解每个人一年来为企业做了哪些事，存在着什么不足。这样，就会对每个人的贡献大小心中有数，并对他们的工作能力、敬业精神有准确的判断。
（2）给员工发一个满意的红包
在李嘉诚的公司里，有很多中国人，也有很多外国人，他们在李氏企业里已经工作了几十年，而且大多身居要职，肩负着重任。这些人忠心耿耿，贡献着自己的才智，李嘉诚有什么带队伍的法宝呢？对此，可以从李嘉诚的谈话里找到答案。李嘉诚说过：“留住员工的办法很简单：作为一个领导，想一想下属最希望的是什么？除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。”
员工辛辛苦苦工作了一年，要在年底的时候根据考绩表给他们发一个红包，这既是对他们一年辛勤工作的感谢，也是在新年之际对他们提出的期望，有利于激发大家新的工作热情。
工作奖金核定表
奖金作为一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬。奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。
工作奖金核定表首先列出了“本月营业额”、“本月净利润”、“利润率”，这是确定奖金标准的基础。也就是说，奖金的设定必须在企业营业利润基础上。
在“奖金核定”一栏，列出了“单位”、“姓名”、“职别”、“奖金”等项目，这是对受奖人员情况的概括。
最后，“奖金核定标准”是对具体受奖额度的等级划分，明确了奖励的标准。具体该奖多少，都要根据这些规定执行。
【管理感悟】
（1）奖金核定要准确
工作奖金是对员工的一种物质奖励，一定要坚持公正的原则。在具体核定过程中，务必要按照奖金发放条例准确核实，绝不能有丝毫的差池。要知道，一个小小的失误，就容易引发员工极大的不满，从而降低物质激励的效果，甚至破坏团队的内部团结。
（2）掌握奖金制度实施的要点
◎奖金制度的实施必须建立在完整、科学、公平、合理的工作评价制度基础上；
◎不能忽视员工之间团结互助合作关系的建立与加强；
◎奖金分配应尽快全部兑现，对相关政策坚定执行；
◎在制订过程中，要听取各方面意见，在制订之后应先试行一段时间；
◎奖金制度正式实施之后，在整体上应保持稳定，避免短期大修大改。
（3）发挥奖金的激励作用
发放奖金的目的在于激励员工更好地为公司创造价值，只要能达到这个目标，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。在发放奖金过程中，总经理可收到如下效果：
◎增强职工的凝聚力和向心力。
◎通过尊重人进而可以激发职工的主人翁意识、责任感，调动职工的工作热情，鼓励他们为目标奋斗。
◎增进上下级之间的感情，满足职工精神情感的需要，使每个职工从内心里把自己与组织紧紧联系起来，从而赢得职工的认同感和归属感，使企业形成一个上下团结一致的整体。
新员工薪资核准表
对于新员工，由于还处在试用期，所以他们的薪资标准比较独特，需要区别对待。
在新员工薪资核准表上，列出了新员工所在的“工作部门”，以及“职别”、“姓名”、“到厂日期”、“学历”、“工作经验”，并通过面试对他们作出“能力说明”的评价。
然后，对新员工的薪资标准作出说明，包括“要求待遇”、“公司标准”、“拟订薪资”、“生效日期”。最后，由“部门主管”、“人事经理”作出相应的批示。
【管理感悟】
（1）新员工薪资核准表重在“证明”
新员工在试用期内，会有自己的待遇要求，而公司也有薪资方面的标准。在双方彼此的价值认同没有最终确定时，即企业无法判断新员工能否达到其提出的工作水平要求，并愿意支付相应的薪资之前，需要注明“拟订薪资”，作为试用期内的薪资标准。所以，这个标准更多的是试用期内的薪资证明，它不是长期的。
（2）试用期过后确定薪资标准
一旦新员工过了试用期，企业对其工作水平和业务能力有了准确判断，那么双方就会继续谈判，确定一个共同认可的薪资标准，作为未来一段时期内的劳动报酬或工资收入。
月份福利工作计划表
IBM前任总裁沃森曾说过：“一个企业成败关键在于能否激发员工的能量和才智，企业的活力来源于企业的信念及其对员工的吸引力。”
员工福利计划是现代企业人力资源管理的重要组成部分。它涵盖保险保障、退休计划、带薪假期、教育津贴等各种各样的津贴和福利。
月份福利工作计划表，是针对员工每月享受到的福利而制订的工作计划。在这个表格里，详细列出了“福利举办项目”、“举办时间”、“说明”、“负责人”、“干事”、“预算费用”等项目。
根据上述内容，总经理只要责任到人并做好基本的预算，就能让员工享受到应有的福利，激励大家在工作中更上一层楼。
【管理感悟】
（1）充分认识到福利的重要性
对于企业来说，一个完善的员工福利计划，不仅可以作为企业吸引并留住人才的重要手段，同时还能获得专业的人力资源风险管理和经济的公司财务安排。对于员工来说，则可以得到周到全面的保障和长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作，享受生活。
（2）做好福利调查工作
员工福利作为一种“附加报酬”，在薪酬管理中的地位及作用都呈上升趋势，引起了组织及员工的高度重视。总经理首先要做好福利设计工作，掌握基本的操作步骤。
福利的设计是一个复杂的过程，由于它涉及组织与员工的利益，所以必须在双方之间找到一个最佳的平衡点。为此，当务之急是做好福利调查工作。
福利调查主要有三类：制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求；员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占多少比例，满足程度如何；福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进，是否要取消。
（3）抓好福利沟通、福利落实
要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利沟通相当重要。福利沟通的具体方法有：利用录像带、内部刊物或适当场合介绍有关福利项目；通过问卷法了解员工对福利的需求；找一些典型的员工面谈，以了解某一层次或某一类型员工的福利需求；公布一些福利项目让员工自己挑选；搜集员工对各种福利项目的反馈信息。
此外，福利的落实是福利管理最具体的一个方面。在福利落实中，应注意根据目标去实施，要落实预算，要按照各个福利项目的计划有步骤地实施，要定时检查实施情况，在执行过程中要有一定的灵活性，并防止漏洞产生。
（4）掌握员工福利计划新趋势
在企业管理中，员工福利总是处于变动之中，种类繁多的员工福利项目引人注目，如团体及额外保险、辅助教育资助项目、住房福利计划、股权及期权计划以及企业年金（补充养老金计划）。总经理要掌握这些新趋势，根据企业实际情况统筹安排。
业务人员业绩增减月报表
【读懂报表】
对一个销售团队来说，用业绩说话时最令人信服的。但是，面对业务人员的业绩增减变化，总经理要理性看待，不必急于一时。业务人员业绩增减月报表，既能记录业务员的业绩，又能动态反映一定时期内发生的变化，是总经理考察员工的有力助手。在这个报表里，既有业务人员业务变动情况的描述，也有引起这种变化的原因分析，全面揭示了一个业务员业绩增减的密码。
【活用报表】
（1）帮助员工提升销售技巧。总经理要和业务员一起从“业务人员业绩增减月报表”中分析原因，解读报表背后的原因，通过良好沟通找到解决问题的良策。
（2）引导业务员用行动打破僵局。陷入业务困境时，总经理要采取切实可行的步骤，用有效的行动来解决存在的问题是打破僵局的好办法。
