文化是最高层次的竞争力
海尔集团总裁张瑞敏曾说：“公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切是由文化这个核心派生出来的。”
企业竞争力大致可分为三个层次：
（1）第一个层次：企业产品（或服务）
任何好的产品都有其生命周期，国内一些企业的许多所谓新产品其实还停留在仿制阶段，有自主知识产权的很少。一旦发现某个产品存在高额利润，如果进入的门槛不高，往往大家就会蜂拥而上，然后把这个产品做滥，直到大家都不赢利。有许多产品，国际巨头都已形成了很大的生产规模，一旦国人进入，小规模尚可共存，但若触动竞争对手的根本利益，价格战在所难免。因此，如果一个企业以为有一两个好的产品就高枕无忧，那么其所具备的竞争力马上就会失去。
（2）第二个层次：企业的研发能力和品牌优势
只有具备了强大的研发能力，企业才能不断地对老产品进行改造，以降低成本、提高质量，从而增加竞争优势。但只有提高了自己的品牌声誉，才能在供过于求的买方市场中提高用户对企业产品的满意度，才能不断扩大市场份额。
（3）第三个层次：即最高层次的竞争力——企业文化
研发和品牌归根结底是依靠人去做的，企业只有在发展过程中逐步形成自己独特的企业文化，有明确的经营理念，包括企业宗旨、目标、价值观，以及适合市场经济和当地文化的管理思想和管理体系，有严格的纪律和行为规范，坚持正确的发展方向，进行有效的管理，才能有强大的凝聚力，使每个员工都贡献自己的智能，从而使企业持续稳定地发展下去。
【管理感悟】
在公司中，如果对所有管理弊端和公司不能做强做大的原因进行深入追究的话，无一例外地会发现——最终的责任实际上是公司文化。有些企业之所以长不大，最根本的原因就在于存在一种灰色的文化基因。
用企业文化带队伍
提到企业文化，必须回到人的本质上来。企业文化实际上是企业与员工之间共同建立的一个稳定的、良好的预期。因此，企业文化不仅是企业的灵魂，也是总经理带队伍的好助手。
人总是冲着希望来工作，来成就自己的事业。你给别人一个良好的预期，别人就会给你一个回报。真正的合作就是在这样的预期中走出第一步，并一步步走下去的。
实际上，每个人在选择如何对待别人的时候，都存在这样一个假设：我对别人好，别人也会对我好。总经理明白了这一点，就可以主动用文化带人、育人、励人。概括起来，文化对“领导”来说有以下积极作用：
（1）企业文化的凝聚力。文化是一种认同，能够聚合人心。
（2）企业文化的激励力。文化是一种美好预期，可以鼓舞人。
（3）企业文化的约束力。文化是一种认同，可以培养人的羞耻心。
（4）企业文化的导向力。文化是一种价值观，能够引导人们的行为。
（5）企业文化的纽带力。文化是一种心理契约，能够连接感情。
（6）企业文化的辐射力。文化有独特的影响力，能够带动一批人。
（7）企业文化的持久力。文化不会立刻消失，影响深远。
【管理感悟】
企业员工是企业文化的承载者和实践者，总经理要能培育、坚持良好的企业文化，就能抓住员工的上进心，真正打造一支能战斗、肯吃苦的队伍。
企业文化的三个层次
公司文化是有层次的，这种层次性可以用一个“三层同心圆”来表示。概括起来，包括下面三点：
（1）为公司制度提供意义
公司文化的第一层是与特定公司为追求目的而建立的公司制度联系着的。每一种制度，每一条规范，都必须经过某种意义的阐释才可能被群体接受为行动的规范原则。那些长期“没有意义”的规范会因为监督成本太高而渐渐消失或演变成其他规范。换句话说，公司文化在这一层次上为公司制度提供意义。
（2）为每个人的个性提供舞台
公司文化的第二层是与参与公司活动的每一个人的“个性”联系着的。“个性”总在努力与上述的公司层次上文化的“共性”保持适当的距离，因为每个人都力图保护自己的私人领域，在那里人性获得基本的自由权利。个性在私人领域里获得伸展的自由。自由的个性与群体的共性之间的紧张关系是公司文化演变的基本动力。
（3）让员工在内心产生认同
公司文化的第三层是与每个参与公司活动的个人所在社会文化传统联系着的。这是公司文化的“环境”，只不过文化环境因渗透在每个人的生活中而不再被叫做“环境”。每一层次的文化通过深层心理积淀对每个置身其中的人产生影响，这种深层影响的力量之大常常可以完全颠覆公司制度本身，使其完全失效。
【管理感悟】
有些公司能够持续成长，在世界上继续是著名品牌的原因就是它的文化、它的价值观，不仅是说，更重要的是行。公司文化必须为组织提供力量支撑，在队伍上建立自信、自强。
企业文化的六点内容
（1）公司目标。公司目标是公司观念形态的文化，具有对公司的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。每一个公司为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制订相应的目标，确定公司的使命和宗旨，激发员工动力，使其集中意志向目标前进。
（2）公司价值观。公司的价值观是指公司及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。所有员工的价值取向，就是公司对事对人的一个统一的判断标准，所有的员工应该达成共识。在公司不同的发展时期，总经理要及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
（3）公司精神。公司因自己的生产方式、历史传统、民族精神的影响，必然会形成自己独特的公司精神。这种独特的公司精神一般包括公司对远大目标的追求，公司和员工强烈的命运共同体意识等。
（4）文化活动。指公司根据经营、发展的需要，结合员工的需求和特点，所开展的各种文化活动。
（5）公司环境。公司环境是公司文化的一种象征，它体现了公司文化个性特点。每个公司都生存于一定的环境之中，在环境中发展，同时又改造和创造着环境。
（6）公司形象。公司形象反映的是公司个性文化的形象，公司的特有形象是由公司的思想、信念、策略、方针、准则、价值观等构成的。
【管理感悟】
我国公司成功的战略可以概括为“三步走”的战略：第一步是成为一个赚钱的企业，第二步是成为一个品牌企业，第三步是最终目标，即建设一个有文化底蕴的企业。而后者才是基业长青企业的命脉所在。
企业家是企业文化的源头
每个组织都需要有价值观。组织管理者必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达个人的价值观。价值观的形成是长远的挑战。
卓越的总经理，在公司中既是卓越的管理者，又是员工的思想领袖，他以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和培植卓越的公司文化。这种公司文化既有时代特色，又是本国传统思想、伦理、价值观念等，融合现代精神而成的精神力量，是先进的、科学的、有生命力的文化与现代公司的完美结合。
公司总经理是一种特殊的组织角色，总经理的地位赋予他们领导公司文化战略塑造的光荣使命。优秀总经理的成功经验表明，总经理在领导公司文化战略实施中，应扮演好公司文化的创造者、倡导者、决策者、组织者、指导者、示范者、激励者、培育者、诊断咨询者等角色。
【管理感悟】
文化是无形的、内隐的，但偏偏无处不在，无处不有，时时刻刻地影响着公司员工的行为。为了适应领导公司文化的塑造，总经理应明确自己在公司文化塑造中扮演什么角色，并努力实现由单纯的生产、经营和管理领导者，向公司文化战略决策者和领导者的角色转换。
价值观是公司文化的指针
在韦伯的字典里，“价值观”的解释是这样的：内心认为值得或欲求的原则、标准或品质。在拉丁语中，价值观是“力量的来源，因为它能赋予人有力量采取行动”。
一个人的价值观是围绕着“什么对我很重要”这个问题，这是根深蒂固的标准，几乎影响一个人生活的各个层面：道德判断、对他人的反应，以及对目标的投入。因为有价值观，人们才能不仅仅以个人利益行事，而且能够从更广泛的意义上看待事情。
通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇认为，每个公司都需要有价值观，精干的或小型的公司尤其如此。
公司文化与价值观是公司管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织的行为，有难以言传的价值和意义。公司主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。
在改革公司文化方面，杰克·韦尔奇是从指挥全公司的理念对话着手的。他能够让员工思考较高层次的公司理念，让他们习惯有关自己工作的创新性和探索性思考。
杰克·韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨公司的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯，当习惯养成时，公司文化也就形成了。
【管理感悟】
企业文化，用一句话概括出来，那就是这个公司的核心价值观。反之，公司的价值观必须能够用文化加以诠释，否则这种文化就是不合格的。
文化不可抄袭，必须自生
形成一种企业文化，要经过企业领导者的长期倡导，并且要得到全体员工的积极认同、实践和创新，才能形成企业所特有的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统习惯等。
所以，企业文化是一个完整的体系，其他组织是无法从中抄袭到真谛的。具体来说，企业文化的整个体系具有以下特征：
（1）独特性。不同的国家、不同的民族、不同的地区，有各种各样的企业。由于文化风格不同，不同的文化呈现出不同的特色和魅力，从而形成了不同企业的独特性。
（2）共识性。企业文化应该是企业广大员工的共识，是多数员工共同的价值判断和价值取向。有趣的是：所谓“共识”，开始时往往比较集中地体现在企业少数代表人物的身上，如企业里的英雄、模范、标兵等，而后才影响到更多的人，并获得了价值认同。
（3）非强制性。在一个企业里，一种主流文化一旦成了气候，形成一种氛围，也自然而然地产生了一种约束力，称之为“软约束力”。对于少数员工来说，身处这样的氛围中，身不由己之间，其实已经受到了约束，汇入了主流文化之中。
总之，公司文化应该是一个动态的过程，它必须与公司一起“共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的公司文化是一种消极的文化。
【管理感悟】
德国、日本为什么能迅速复兴，就是因为其坚持民族文化。同样，企业的振兴也需要文化，企业没有文化就等于没有灵魂。但是，企业文化的建立必须从组织内部产生，不能抄袭，只能借鉴。
一是人化，二是化人
文化，从字面来讲，就是以文明化人，有的说是以文化人。很多人认为企业是个经济组织，在企业发展的初级阶段，这么理解也不能说错，但当企业走上一个较为高级的阶段时，就应该放弃这种想法了。
经济是手段，也是目的。企业发展最重要的标志就是人的全面发展，包括物质生活的全面提高和精神文明的全面提高。这是理解企业文化的一个基点。
企业文化看什么？就表层来说，企业文化要看“物”。但是，这个物不是自然之物，而是“人化”之物。“人化”的实质是思想物品化、观念有形化。“人化”之物，就是将环境人格化，按人的思想、愿望、品位去营造环境、打造产品、创造氛围。
随着企业发展成熟、壮大，企业文化逐渐定格，反过来成为一种独特的力量，开始影响人、感染人、激励人。这时候就是一个“化人”的过程了，经过企业文化熏陶的新员工，能够快速融入团队，真正成为组织的一员。
【管理感悟】
文化是有力量的。企业文化的力量在于，它汇集了企业精神、价值观，融合了团队的战斗力，能够给人以鼓舞、激励。这是领导人重视企业文化的原因，也是企业制胜的保证。
企业文化是一种创业
企业文化是什么？在清醒而奋进的企业领导者看来，企业文化是一种创业。从锻造企业文化的那一刻开始，整个团队成员就在创造企业的百年大业。
沿着企业的发展史可以看到，从追求产量、质量等数字，到追求厂容、厂貌等形象，再到追求做大做强等文化，企业由小到大、由外而内，一步步走向成熟，在发展中建立形成了自己的个性，明确了自己的使命，也最终建立了自己的文化。
在多变激烈的市场环境中，一个缺失文化的企业，是一个失翅的企业。因为它没有在发展中确立自己的价值观，没有形成自己的战斗力，所以飞不高。说到底，一个缺少文化的企业很可能是一个少足的企业，而少足的企业是走不远的。
【管理感悟】
企业文化是一种创业活动，这种创业活动永远是一个过程，在这个过程形成了自己的品格与价值观。
打造以公司为家的文化
人在公司分为两种，经营者和普通员工，经营者是公司文化的创造者，起主导作用，是火车头，也可以这样说，公司文化往往是企业家个人文化的群体化。比如张瑞敏的观点如果被公司员工认同了，被职工认为是正确的，员工就按照他说的去做，这就变成了海尔文化。
无数公司的实践证明，公司如何经营反映经营者的人品；公司有何面貌反映经营者的境界；公司如何展现反映经营者的形象；公司有何素质反映经营者的内质；公司如何生长反映经营者的追求。
公司的经营者就是公司的“一把手”，但公司要想发展除了“一把手”，还要有一个坚强的管理核心带领公司走向胜利。在公司文化建设过程中，核心成员——精英的地位也不能低估，他们的人格魅力和职业技能对团队能起到传、帮、带的作用，他们是团队文化理念的创立者、支持者以及强力拥护者。
人的品位决定了文化的品位，团队核心的文化底蕴大体决定了公司的文化底蕴。文化资本到什么水平，竞争的优势也就到什么水平。
【管理感悟】
公司文化就其本质来说是人的文化，是“人化”与“化人”的历史过程。从一定意义上来说，公司文化是家文化，是领导人文化，是团队核心文化。
培养长盛不衰的公司文化
（1）追求一组目标，是务实的理想主义者。利润是生存的必要条件，是达到更重要目的的手段，但利润不是目的，只是追求的目标之一，而且不是首要目标。例如福特公司前皮特森曾说：“把利润放在人、产品和市场之后是福特公司造就的奇迹。”
（2）坚守信念，不断进取。默克公司《内部管理方针》提出：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”在长盛不衰的百年公司发展过程中，唯一不变的是公司的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且不随时代的变化而改变。
（3）出自群体的内心。确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。不容忍一切不符合核心理念的人和事。
（4）注重行为与理念的一致。采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人。
（5）注重超越自我，不断自问“如何通过自我改进，使明天做得比今天更好”。自我要求极为严格，不断改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。例如沃尔玛“打败昨天”纪录的机制，使任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。
（6）在实践中不断发展，历经磨难。通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。
【管理感悟】
世界上绝对没有任何一种适用于所有公司的文化，别人的东西再好，也不能照搬，而只能“嫁接”，即与其精神核心之“根”有机地结合起来，形成一个整体。否则，最多只能像一束“插花”，虽美艳而无根本，是不可能真正具有生命力的。
消灭灰色文化基因
分析公司经营中的管理弊端，无论是产品质量事故、员工流动率居高不下、客户流失、售后服务不利，还是生产线设备事故频发，在这些纷繁的表象事物的深层次原因背后，永远都隐藏着一个终极的祸首——恶劣的文化基因。
（1）特权阶层。公司里往往有三种特殊人物：一是老板的直系亲属；二是与老板一同打江山的铁杆兄弟；三是老板的旁系亲属。
（2）对直属上司缺乏尊重。整个职工队伍缺乏一种对权威的服从和尊重精神，缺乏等级观念，缺乏把自己的行为限定在职责范围之内的行为习惯，内部没有任何规矩和秩序可言，成员彼此互动的规则与自由市场的小贩们差不多。
（3）非正式权力中心。公司一般存在两个权利中心，一个是以老板为核心的制度上的权利中心，还有一个正式组织结构之外的非正式权利中心，在这个权利中心里，老板是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。
（4）排外。因为人际关系复杂且有着明显的排外倾向，于是形成了一股暗流，一般的外来人员不是被吞没、同化，就是被抵制和遗弃，最终造成人才的流失。这是一种非常可怕的黑色漩涡，不断地威胁着公司的良性、有序发展。
（5）只注重短期。由于体制、产权等方面的问题，很多公司过分重视短期效益，而忽视长期发展。当诊断一个公司时，如果这家公司把时间和注意力都用来适应短期目标，则持久性的经营就会得不到支持。所以说，公司把时间花在什么方面也是一条文化线索。
【管理感悟】
很多公司是一个灰色染缸，很多新任职业经理人经过三个月或半年的磨合之后就会被染成一种昏灰色，意志被消磨、激情被打击、创造热情和工作冲动被抑制，逐渐变得冷漠、逃避责任、反对创新、故步自封。公司之所以“长不大”，最根本的原因就在于这种灰色的文化基因。
文化必须与战略匹配
公司文化必须紧紧围绕公司发展战略这个轴心，而不是游离或背离这个轴心。公司文化建设的目的是提升理念、优化管理、调动员工积极性、提高公司的整体素质，进而推进公司发展战略的实现。
“皮之不存，毛将焉附”，那种脱离公司发展战略的公司文化建设，无论形式怎么多样化，也无论投入多大的人力、物力，都没有什么实际意义和价值，也不会有长久的生命力。
在中国公司中，海尔集团是实施文化管理模式成功的典范。海尔运用公司文化激活“休克鱼”的做法，树立了中国公司文化管理的一面旗帜。在海尔成长的过程中，不断有兼并其他公司的事件发生，每次都能够使那些濒临死亡的公司起死回生。
海尔的秘诀在哪里？一句话：一切都统一到海尔的文化框架内。海尔刚兼并红星电器厂的时候，这家公司已经亏损严重，濒临破产，而当海尔人员进入后，当月就扭亏为盈。海尔没有向红星电器厂投入一分钱，仍旧是原来的设备、原来的人，而且海尔第一次进入这家公司的部门不是财务部，而是公司文化中心。海尔兼并公司的一贯做法都是先派去公司文化中心的人，他们认为：盘活资产首先要盘活人，只要公司注入了海尔文化，一条条“休克鱼”立刻就会活蹦乱跳起来。
盘活人，就要统一思想，统一认识，统一行动。海尔的做法与国际公司的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是充分实现了对人的关注，使管理回归到本原。正是由于海尔优秀的公司文化，才使得全球五大洲的经理人加盟海尔，无论走到哪里，他们都有一样的火热激情，一样的笑脸，一样的优质服务，这就是世界品牌。
【管理感悟】
“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。中国很多优秀的公司也像海尔一样，早已认识到文化管理的巨大作用，并已将文化管理模式付诸实施。文化为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松；而管理是种庄稼，其使命是多打粮食。
忙碌不等于高效率
人们似乎已经习惯每年两次的长假，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。不过，一旦回到工作中，许多人又开始忙碌。
管理者乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。然而，管理者需要一个观念革新：别让员工瞎忙。
一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间和精力的可能是“垃圾工作”。
另一方面，所有人都忙碌的公司并不是真正有效的公司，这样的公司全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的空间。
【管理感悟】
如果把时间管理放到组织层面，最关键的则是“工作价值判断”——投入时间和精力所做的工作对公司有没有价值，这种判断的结果会因视角（组织整体、部门、个人）、周期（长期、中期、短期）、角色（高层主管、普通管理者、员工）的不同而差别很大，但要有效地管理时间，必须首先做出工作价值判断。需要进行工作价值判断，是因为在绝大部分情况下工作量和工作的价值并不匹配，无价值的工作带来巨大的浪费。
抓好企业价值观的熏陶
从表面上来看，企业文化是“物”（器物），中层为“制”（制度），里层为“魂”（灵魂）。企业文化的灵魂是价值观。价值观决定着企业的制度设计、机构设置与机制配套。
显然，价值观是看不见的，但是它却支配着“有形”之物，看似软绵绵，却能驱使硬如钢的东西，可以增强团队的战斗力。
价值观虽算不上是现实的生产力，却牵引着现实的生产力向什么方向发展；虽称不上是战场上的旗手，却驱使着企业走向小道或大道，甚至是死路或是坦途。因此，抓企业文化不能不把价值观放在首位。
把价值观放在首位，不是靠空讲，而是靠领头人“领”出来，带头人“带”出来。这一“领”一“带”，就叫熏陶。为此，总经理要明确提出本企业的价值目标，并加以阐述；要在行动上而不是口头上身体力行，要通过树立典型、表彰先进来维护和强化这种价值观。
这是企业文化建设的重要内容，也是总经理在文化建设上必须修炼的基本功。
【管理感悟】
价值观是人们进行判断的根本指针。企业的价值观代表了企业文化的核心精神，是一个企业活的灵魂，是员工研判个人行为的唯一标尺。抓好价值观的熏陶，就是树立企业的精神。
做好企业行为规范的考核
一个不争的事实是，人总是有惰性的。企业依据价值观制定出的员工行为规范及各项管理制度，只靠倡导不行，必须加以考核，让员工有一种紧迫感。
在企业里有这样一种现象：人们的行为往往不是提倡什么就重视什么，而是考核什么才重视什么，才会想办法干好什么。所以，考核不仅重要，而且必要。没有考核，企业的行为规范很可能变为一纸空文，只有宣传造势之功，没有实际效果之绩。
（1）考核要与落实薪酬挂钩
企业对员工考核后，为落实好企业行为规范，可以对行为符合规范的员工给予一定的奖励，使考核成绩在薪酬分配的百分比上占有一定的比例。毕竟，物质激励是最有效的激励手段。
（2）考核要坚持科学的标准
科学就是要能量化的尽量用数字说话，不能量化的尽量用标准来对照。在考核问题上，“大概”、“差不多”、“基本可以”、“原则上说得过去”这种粗放式的做法，对好的作风形成、好的习惯养成，都是有害无利的。此外，科学的标准，还包括公正的意思，即能够得到大家的普遍心理认同。
【管理感悟】
对员工行为规范和企业各项管理制度的执行情况进行长期而有效的考核，能使一种行为成为自觉、变为习惯、形成风气，从而使员工由“要我这样干”变为“我要这样干”。
要组织文化，不要老板文化
公司往往是由一个人或者少数人通过艰苦努力建立和发展起来的，各方面的权力也往往相对集中。有关人士的一项调查显示，许多公司的老板只对自己放心，公司的管理权、重大的决策权差不多都掌握在自己的手里。
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，这样把公司的发展系于一个人的身上是非常危险的。对于任何一个公司来说，即使决策者的水平再高，也不可以一个人说了算。
一家公司，在没有好体制之前，比的是体制的优势，叫作拼体制；有了好体制之后，比的是对人才的投资，叫作拼人才。有的公司老板认为，钻一钻体制的漏洞，找一找政策的空子就可以活命，就可以发大财，其实那是一种误解。
一个睿智的公司经营者，最难能可贵的是把握时机，掌握现代商业运行的规律，理智地扩大投资，该出手时就出手，不断地发展壮大自己的企业。
对于公司经营者来讲，要做到这一点，单靠一个人的智能是远远不够的，需要集中大家的智能，以保证作出的决策的可靠性和正确性，避免无谓的疏漏。
【管理感悟】
在企业里，不能只由老板一人说了算，或者今天说了算、明天说了不算。无论企业过去如何，从现在开始，要确立一种开明的文化，鼓励群策群力，这样的企业才有希望。
剔除“互相扯皮”的文化
有一家公司，总希望大家都认真做事，所以，对不认真做事的人处罚得很严厉。但是，相应的岗位设计、职能分工又不是很完善。另外，公司里琐事很多，情况也复杂，很难都落实到人，这就留下了隐患。又加上公司里人浮于事，所以，互相推诿的事情很多，遇到事情经常没人担责任。
这样使整个队伍上下弥漫着一股推脱责任的风气，企业正常的生产管理都无法进行了。对此，总经理要从下面两点入手：
（1）责任到人，赏罚分明。因为担责任没什么好处，却有相当大的风险，所以没有人愿意担责任。此时需要建立赏罚分明的制度，使责任到人，建立个人的责任心。
（2）建设负责的企业文化。说到底，制度是死的，人是活的，要搞好战略实施、战略制订、质量控制，首先要建设好公司文化，协调好各部门人员的关系。由总经理牵头，把工作理顺了，把人心理顺了，事情就好办了。
【管理感悟】
企业内部“相互扯皮”，浪费的不仅是金钱，还有稍纵即逝的发展机会。而后者对企业来说是最宝贵的。让每个人都负责是管理的需要，更是一种人心的回归。
将文化与管理融为一体
企业文化，最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能。总经理如果能通过绩效管理，实现企业文化从精神到业绩之间的转化，那么文化的价值将得到真正的体现。
在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施上是：用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。
具体到人才的选拔和任用上，联想有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。
在这里，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么，都在日常管理实务中一目了然，让员工可以感知，可以触摸，更能身体力行企业的文化价值观。由此，文化与管理融为一体，提升了企业的运作效率。
【管理感悟】
许多管理者谈到文化建设时总是摇头，因为这是看不到、摸不着的，很难用特定的标尺去衡量。其实，背后的问题在于，管理者没有把文化与管理融为一体，实现二者的完美对接。
要“务实”，不要“务虚”
很多公司已经通过各种国外机构认证和国内机构认证，但是并没有严格按照各种程序和体系规定执行，一切都是空对空、假对假。久而久之，公司形成一种浓厚的弄虚作假风气，形成一种务虚文化。
在公司中，经常出现这样的情况：某个客户要来公司检查研发及生产系统，要按照认证方式严格检查工厂状况，而公司以前在这方面均未做任何准备，于是为了应付检查就进行“突击造假”。等认证检查人员一到，就把假东西全部拿出来，向对方表述公司的各项工作多么合乎规范、多么合乎体系要求，引导检查者去看那些早已准备好的东西。
长此以往，大家对这种虚假文化适应了，没有了最初的不适应感和羞耻感，就会习以为常。而这样的后果是很严重的，它瓦解了企业踏踏实实做事的心态，将企业带进了万劫不复的危险境地。
企业从无到有，一步步发展壮大，要踏踏实实走好每一步。在企业文化建设上，发展务实的企业文化，培养实事求是的精神，是企业生存的根本。
【管理感悟】
世事多变，虚虚实实，虽然有时需要务虚，但是最终还是要务实，万万不可只务虚不务实。而无论务虚务实，先要弄明白：何为虚，何为实。
宝洁公司的服从文化
在军队，服从是军人的第一天职，“服从第一”的群体效率是最高的，否则就可能在战场上流血牺牲。在公司里，服从是第一生产力，每个人都要有意识地服从上司。如果有不同意见，可以在上司没做决策前给出建议，一旦上司决定了，就要服从决定。“令行禁止”的公司才有高效率，才有竞争力。
“信徒式”服从是宝洁公司维系员工凝聚力的重要因素，也是公司在用人方面体现其独特公司文化的重要内容。
长期以来，宝洁公司一直是细心挑选新员工，雇用年轻人做最初级的工作，然后把他们培养成具有宝洁思维和行为方式的人，再让这些在宝洁文化中成长起来的忠实的宝洁人做中高级管理人员。因此，进入宝洁要经过激烈的竞争，没有人进入宝洁就是中高级管理人员，尽管他在其他公司已经很有工作经验。这就是宝洁的办事方式，如果有人对此不理解或者不服从，那么他留在宝洁就会不快乐，更不用说取得成功。
实际上，公司文化就是一个洗脑的过程，并不是所有的人都喜欢在大名鼎鼎的全球性公司工作，很多不适应的人就被排除，这不是公司的错，也不是个人的错，只能说明他不适应这样的文化环境。
“信徒式”服从强调的是“思想上的控制”，同时又给予员工在行动上的自主权。宝洁公司的员工手册上，条条框框的硬性要求很少，但有一点，要求员工的思想必须完全符合公司的核心理念，处于一种“信徒式”的绝对服从状态。而在行动上，如何做到最好，则可以充分发挥员工的积极性、主动性和丰富的创造力。
【管理感悟】
公司文化追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和公司之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的公司。但这种服从不是粗暴的和简单的说教，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。
三菱公司的归属文化
在日本，三菱公司是和谐团队的典范，三菱集团号称是日本“第一财团”，企业有120多年的历史，其下属的三菱重工、三菱电机、三菱汽车、三菱银行等在世界500强里都排在100位之内。将三菱集团的雄厚财力说成“富可敌国”毫不夸张。
三菱团队经营的核心是终身雇佣制。三菱的“终身雇佣制”是非常彻底、非常坚决的，即使发生在经济衰退时期，三菱也坚持绝不裁减一名员工。在1977年出现世界范围的经济危机时，日本企业界流行裁员增效，三菱员工也人心惶惶，这时三菱商社社长田部文一郎迅速发表讲话说：“诸君与三菱在战后困难期携手共度，为公司发展到今天竭尽全力，今天，公司应当知恩图报，绝不把大家当包袱甩掉。”
这番表态不仅安抚了员工，而且使员工凝聚力空前强大，并使三菱在社会上树立了良好的团队形象。厚恤有加之下，三菱要求员工对公司绝对忠诚。三菱创造之初是一个家族式企业，所以三菱的“忠诚教育”一直是放在第一位的。第二次世界大战后，日本财团逐渐向法人资本转化，三菱以前“主仆式”的“效忠”关系虽失去基础，却旋即被巧妙地衔接起来。
这一点从公司的训词中就可以看出来——“随着时代进步，传统观念要开始转变，但以往那种主从关系中的亲切融洽的风气，即使在今天也是极好的事……从此，我们是从事共同事业的好友，有共同的理想，是物质上有共同利益的同志。”应该说，三菱的这种“忠诚观”教育是及时的，它告诉了员工对自我利益的追求与对公司利益的追求是一致的，“忠诚”是相互的。
同时，三菱新一代领导人把三菱传统社训用一句新口号——“与国家共命运”加以概括，反复向员工灌输三菱的最终目的是通过商业为国家做贡献，忠于三菱即忠于国家，从而使三菱员工使命感与荣誉感大为增强。在第二次世界大战后，日本大公司或多或少都出现了一些劳资双方的纠纷，但三菱却是特例，直至今天几乎没发生一起大的劳资纠纷。这表明，三菱“忠诚团队”建设是卓有成效的。
【管理感悟】
儒家“和为贵”的和谐团队精神在现代企业管理中发挥着巨大的作用。一个高效和谐的团队，可以使团队成员间相互协作、融为一体，从而对团队事务全身心地投入，形成对团队的强烈荣誉感与归属感，进而对企业发展提供旺盛的生命原动力。
海尔集团的“日清”文化
海尔从1989年开始实施“日事日毕，日清日高”制度，其特点是：全方位地针对每个人每天的每件事进行控制和清理，要求每天的工作当天完成，而且每天的工作品质都要有一点提高。
“日事日毕，日清日高”具体地说，有以下两点：
（1）“事不过夜”，宁可“人等事”，不让“事等人”。
（2）今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
无论任何行业，能够做到“日事日清，日清日高”的公司，才能有好的工作效率。在每日工作执行的过程中，海尔全体员工会进行每日自我检核，而管理部门也会定期或不定期地进行重复检核，“个人日清”要求员工对自己的工作品质进行要求，“组织日清”则是一种稽核制度，这两者交错形成海尔的“日清日高”控制网络。
为了做好“日清日高”管理，海尔设计了日清栏、3E卡和现场管理日清表三种窗体，来达到每日工作的有效控制和纠察。日清栏每天针对每个生产作业现场进行巡回查核，职能巡检人员每两小时会进行一次登记，其检核的内容主要包括品质、设备、原物料、纪律等项目，巡检人员了解现况之后，会将所见所闻填入窗体，并提出自己的查核意见。
“想要偷学海尔的制度不难，难在持之以恒。”谁能年复一年、月复一月、日复一日，不断地重复每日规划、每日执行、每日检核，谁就能实现公司未来美好的愿景与目标。
【管理感悟】
今天的工作必须今天完成，绝不拖延到明天。海尔的日清文化，实际上是一种立即行动的执行文化，它消除了拖延、散漫等不良风气，使员工养成了充满斗志的品格，也极大地提升了团队的战斗力。
3M公司的卓越文化
美国明尼苏达矿业和制造公司（3M公司），之所以成为世界上最富创新精神的公司，是因为所有的员工都知道，仅仅“尽力而为”地去工作是远不能够创造奇迹的。
3M公司为员工定下的目标从来都不是轻而易举就能完成的，他们为员工的潜能发挥留下了足够的空间。3M甚至规定员工15%的上班时间可以自由支配，以便让他们从事感兴趣而公司又尚未立项的研究。
为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，3M公司还做了以下规定：
（1）为提出绝妙新创意的员工提供五万美金启动资金。
（2）对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学习。
（3）对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成功或已经失败也绝不打击，而要适当地给予物质与精神奖励，鼓励他们再接再厉、重新再来。
（4）经常给科研人员鼓励，让他们积极尝试，向更高目标进军。
3M公司的这种理念是十分成功的，让所有的员工都不只是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示，人们在有了高目标时，才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标，有难度的目标更能激发员工的创造力，更能带来更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”会让员工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。
【管理感悟】
“尽力而为”是一个陷阱。难度更大的目标，能鼓励员工挑战极限，努力工作。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接受了一个艰巨的任务，他就会付出更大的努力去工作。总经理面对的挑战就是如何使员工认为，这些困难的目标也是完全有可能达到的。
丰田公司的稳健文化
丰田的一贯作风就是稳扎稳打，不热衷于急速发展。在丰田看来，开展业务就像盖楼一样，只有基础部分建好以后，才能一层一层地向上盖。也会有人说，丰田可以把发展速度再加快一点，但他们的这种文化已经根深蒂固了。
一口想吃个胖子的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要以稳扎稳打、步步为营为贵。
景气好的时候，痛快自然是痛快，但是危险也是非常危险。在高速公路开车，以往数日车程的，如今朝发夕至，方便当然方便，可是一旦出了车祸，没有不车毁人亡的。
智能的总经理不是在公司发展的高速公路上飞奔时猛踩油门，而是适可而止，保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于驾驶，随时作刹车的准备的人。
我们看到许多私营公司一开始很风光，可是几年后就陷入困境，就是因为取得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。
【管理感悟】
出师不利对私营公司来说，有时并不是坏事，因为开始做公司碰到困难险阻，日后一定会倍加谨慎。如果一开始就赚了一大笔，日后就凡事都看得太简单，结果一定败得不可收拾。只有稳扎稳打，打牢根基，保持合适的发展速度，才能使公司立的住，站的稳，才能为以后的发展做好准备。
马狮公司的诚信文化
在马狮看来，市场竞争的实质是一场争取资源的较量。这种资源包括顾客、供应商等，需要企业以诚信文化赢得合作。
（1）建立与顾客的诚信关系
顾客是企业生存和发展的基础。任何企业都必须依赖于顾客，满足顾客的真正需求，维系忠诚顾客是企业一切经营活动的中心和出发点。
争取到顾客只是一时的胜利，要维持企业持续长久发展，还必须维持住顾客，培养和发展顾客忠诚。为此，马狮公司采取一些积极有效的手段，与顾客建立长期的良好业务关系。
第一，设立顾客关系管理机构。建立高效的管理机构是关系营销取得成效的组织保证。在这里，负责人要经过专业训练，具有专业水准，对客户负责。
第二，个人联系。如马狮要求自己的关系经理记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺，等等。这有利于双方关系逐步密切，建立稳固的信任关系。
（2）建立与供应商的信赖关系
马狮非常清楚，如果供应商不能生产出所需质优价廉的产品，便无法满足顾客需要，所以马狮非常重视同供应商的关系。在马狮看来，企业尤其是零售企业，要想有效实现对顾客需求的满足，就必然离不开供应商的协调配合。
有时候，从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，马狮便将其节约的资金部分，作为改善货品品质的投入，转让给供应商。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”的货品，增加了企业货品对顾客的吸引力和顾客满意度。
【管理感悟】
商业社会的道德基础是信用，以诚信为经营准则，可以说是所有企业应该遵循的原则。诚信文化是企业生存的基础，在欧美许多国家，他们的企业文化就定位为“做生意先把人做好”，也就是“生意乃以人为本”。
诺基亚公司的人本文化
诺基亚作为一个成功的世界级企业，是其独特的管理哲学和人本管理理念的成功。“诺基亚价值观”的主要内容是：顾客满意、尊重个人。集中体现为“人本文化”。
（1）顾客满意：诺基亚“科技以人为本”的理念体现为“消费者主导的企业文化”。企业和全体员工要及时发现顾客的需要，尊重和关怀顾客，最终为顾客带来价值，达到让顾客满意。诺基亚赞赏永无止境地为顾客创造价值的行动，反对墨守成规，不允许循规蹈矩，要千方百计地为顾客解决问题，满足客户的各种需求。“顾客满意”是诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因。
（2）尊重个人：在“诺基亚价值观”中贯穿着“以人为本”的理念，处处突出尊重个人，既要尊重客户，也要尊重员工。尊重员工，不仅是尊重员工的人格，而且要尊重员工的责任感和成就感，尊重员工独立作出决定的意愿，因为这是人的需求本质。尊重个人还表现在沟通上，使之成为诺基亚公司人际网络中上、下、左、右联系的最好纽带。诺基亚的员工有真正主人翁的感觉，他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、才智与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。
【管理感悟】
“诺基亚价值观”是通过以下渠道得以形成和强化的：高层管理者的率先垂范。诺基亚从到部门经理都很尊重“诺基亚价值观”，以身作则地用“诺基亚价值观”规范自己的行动，为员工做出榜样，员工自然也会跟着做。
家乐福的本土文化
家乐福是法国零售业的巨头，成立于20世纪60年代，总部设在巴黎近郊。经过40多年的不断发展、并购与创新，家乐福的连锁店现已遍布世界。在欧洲、拉美、亚洲的零售市场上，家乐福显示出了巨大的生机与活力。
2003年，家乐福公司营业收入达649.79亿美元，在《财富》全球500强中排名第29位。家乐福在国际市场创造了今日的辉煌，成为仅次于美国沃尔玛的零售巨头，依靠的是本土化营销策略。
自从1995年进入中国后，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。无论到何处，家乐福都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外，各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
通过多年的经营，家乐福向世界商业界输入了大型超市经营管理方面的先进经验，并在商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展作了积极的贡献。
【管理感悟】
本土化与国际化并不冲突，从某种意义上说，成功的国际化就是本土化策略的成功运行。因为每个地区都有自己的消费习惯、文化心理、社会禁忌。对国际化企业来说，推行成功的本土文化，才能真正融入当地，并在商业上有所建树。
宜家公司的节俭文化
宜家在瑞典南部的赫尔辛堡设有一个办公室，这里的办公室墙上贴有醒目的“省一度电”标语，突出显示了公司最新的成本削减倡议。公司敦促员工，在不用电灯、水龙头和电脑时，把它们关闭。
宜家这种俭朴节约的企业文化，源自公司创建者坎普拉德。此人有个出名的举动：驾一辆老旧“富豪”车，在下午价格比较便宜时去市场购买蔬菜和水果。宜家员工出差时总是乘坐经济舱，平日坐的则是公共汽车而不是出租车。
即便市场竞争正在加剧，宜家日益受到大型超市和自选零售商的挑战，但是它仍然在扩张中采取更激进的价格策略：在过去五年中，宜家的商品价格平均降低了15%-20%。
在经营过程中奉行节俭文化，同时降低产品价格，让利给消费者，这是宜家独特的节俭文化，也是它持续成功的根本原因。
【管理感悟】
从牙缝里省出资金并不是件难事，并且百利而无一弊，值得所有总经理借鉴、学习。在企业上下共渡难关的时刻，这种节俭习惯会使你受益无穷。
谷歌公司的创新文化
自1998年成立以来，在变化迅速、需要不断创新的互联网产业，谷歌从斯坦福大学两位没有毕业的博士生创办的小公司，发展成拥有7000名员工的企业，它是凭借什么优势一直保持着持续创新的动力呢？
（1）营造轻松愉快的创新环境
风景如画的硅谷山景城是谷歌的总部所在地，在这个像游乐园一样的办公室里，根本不像是一个高速运转的科技公司。在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。
（2）灵活高效的工作方式
创新的意识还源自于灵活的小团队工作方式。通过这种方式，实现了谷歌著名的“自下而上”的创新。这种创新方式给谷歌带来了很多新奇的点子，带来了新鲜的创意和活力。而这些特质正是一家快速发展的科技公司最宝贵的创造力所在，同时也可以看作是谷歌互联网民主观念在公司内部的一种贯彻。
（3）架构新颖实用的创新工具
谷歌有个内部交流的网络平台，这个平台不仅能实现信息交流的功能，还鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在短时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。
【管理感悟】
对科技企业来说，创新文化是命脉。管理者必须打造有利于创新的文化氛围、组织体系和价值观，才能真正激发人们的创造力，实现持续创新和基业长青。
