第四，知错即改。从错误、挫折小汲取教训、及时改正，这样的下属会很快得到领导的谅解和尊重，以及同事的赞许的所以说，错误并不可怕，关键在于你怎样去认识它们、对待它们你可以将其视为他人对你的一种有遮掩的赞美，因为从来没有人去踢一只死狗，也就是说，别人批评你，正说明你受人重视、受人关注。只要你掌握正确的的调整和行为方式的转变。
一分钟批评小平：小结
年轻人很有兴趣地听完布朗女士的讲述，将一分钟批评的要点整理如下，如果您要对下属进行一分钟批评，只要：
1．提前告诉人们你将对他们的工作作出明确的评价。
批评的前半部分：
2．在事情发生后立刻对他们进行批评。并具体地告诉他们错在哪里。
4．告诉他们这件事带给你怎样的感受——而且要说得非常明确。
5．沉默几秒钟，让他们深刻地体会到你的感受。
批评的后半部分：
6．和他们握手，或者用其他行动让他们知道你真诚地站在他们的一边。
7．提醒他们你对他们有多么器重。
8．再次肯定地告诉对方你认为他们本身是很好的人，只是在这件事上做得不好。
9．批评过后，这件事就过去了。
即时反馈信息
走在去一分钟经理人办公室的路上，他一直在思考一分钟管理为什么如此简单，却又如此越想越觉得百思不得其解。对此，他十分想听到一分钟经理人的解释。
对于一分钟目标的有效性，一分钟经理微笑着说：
“原因很简单，因为人们行动的最大动力来自于结果的反馈。实际上，有一句话值得我们好好思索：‘反馈是成功的前提。’但可惜的是，大多数经理人虽然都知道结果的反馈是人们行为的最大动力，可他们通常却制定自己的一套保龄球规则。
“当投球的人上场时，木瓶还是摆得好好的，前面还是挡着帘子，但这次游戏却多了一点儿东西——帘子的后面站着一个监督者。球抛出后，投球的人听到木瓶倒下的声音，看到监督者举起两根手指，示意你撞倒了两个木瓶。实际上，大多数经理人是不会说你撞倒了两个木瓶的？”
“对，”年轻人笑了，“他们会说你漏过了8个。”
“对极了！”一分钟经理人说，“我经常问自己：经理人为什么不把帘子掀开，让自己和下属都能看到那些木瓶呢？
后来我终于想通了，这样的经理人根本不会告诉下属他对他们有什么工作要求，他们应该做什么；他只会让他们自己去盲目地做，然后在他们的工作没有达到期望的结果时，对他们进行批评指责。”
可想而知，在这种情形之下，员工的工作热情和积极性是不会太高的，而明智的作法是，明确地告诉下属他的工作目标是什么？你期待的好的工作表现是怎样的？员工在这种不仅知道有木瓶，而且看到木瓶在哪里的情况下，这保龄球的游戏玩起来自然就相当劳动了。对于这些内容，年轻人听起来很惊讶，他很庆幸又从一分钟经理人这里学到这些宝贵的经验。但好学的本性又使年轻人从笔记本上抬起头，问道。“我们现在能继续说说一分钟称赞吗？
“当然，”一分钟经理人说，“你大概也想知道这个诀窍为什么有效。”
这时，年轻人忽然回想起他和利维先生的谈话，他清楚地记得利维先生曾说过，他刚到这里工作的时候，一分钟经理人非常清楚地告诉自己要做什么。
“而且，如果经理人坦白地对他的工作给出评价，就更容易把工作做好。
因此经理人会清楚地让他知道自己的工作做得好还是不好。
“接着，经理人又提醒他，这样做，在一开始的时候可能会让他们彼此都感觉不舒服。”
“因为，就像经理人当时跟他指出的那样，大多数经理人都不是这样进行管理的，所以人们并不习惯这种方式。之后，经理人又向他保证说这方面的反馈信息会对他有很大帮助。”
此时，年轻人自己也已经悟到了信息反馈的巨大作用。一分钟经理人在充分肯定了年轻人的悟性之后，进而又补充到：经理人完成一项新任务的关键就是，在一开始的时候帮助下属大概做对，然后再渐渐地引导他们把事情完全做对。
“所以，你会在新人开始工作的时候，”年轻人问，“或是某个人刚刚接手一项新工作的时候，观察他们，是吗？”
“是的，”一分钟经理人说，“大多数经理人都一直等到下属把一件事做得非常完美的时候，才会称赞他们。结果，许多人都无法充分发挥自己的潜力，取得最好的成绩，就因为他们的经理总是在挑他们的错误——总是留意他们在哪些事情上没有达到最终期望的结果。
而正确的做法应该是，一分钟经理人回答道，“在开始的时候，你就要不断努力创造机会，对刚来的新人进行一分钟称赞。”
“我想我现在知道一分钟目标设定和一分钟称赞为什么有效了。它们确实让人感觉非常好。”
“很好。”一分钟经理人说。
“但我还是不明白为什么一分钟批评也那么有效。”年轻人好奇地问。
“一分钟批评之所以有效，有几个原因。”
“首先，”经理人解释道，“一分钟批评所提供的反馈信息是即时的。也就是说，你一旦看到下属们做错事，或是从数据系统中发现了这一点，就要立即进行批评。
“可以这么说，反馈信息的即时性是一分钟批评有效的重要原因。除非错误得到及时的纠正，否则一分钟批评就不会对以后的行为有很大的指导意义。大多数经理人都喜欢把下属的错误存起来，积攒到一起，然后跟他们算总账。也就是说，他们在下属犯错的时候缄口不言，而要一直等到评估工作或者自己某天心情不好的时候，才会觉得下属们犯的错误实在太让人无法忍受，于是一股脑儿地把新账毛账全都翻出来算算清楚，历数人们在过去的几个星期、几个月或者更长时间里做错的各种事情。”
“这种自我发泄或者说算总帐的结果呢，”一分钟经理人继续说道，“经理人和下属两方通常都会不欢而散，他们要么互相大声指责对方的错误，要么一言不发地在心里怨恨对方。而接受批评的人并没有认真听自己究竟做错了什么。
杰克是位采购主管，一天在查看电子邮件时，看到经理乔治写给他的一封口气不对的来信，信中说：“杰克，我今天必须和你讨论一下你的工作问题。”就这样，一个小时之后，杰克出现在经理办公室里。
“出什么事了，乔治？”杰克道，“你说想和我讨论一下我的工作问题。”
“我还是开门见山吧，”乔治说，“从本月一日起，我将把你降为采购代理使用，因为我收到一些有关你性骚扰的报告。”
“你到底在说什么？”杰克说，“我从没有小看过妇女，更没有骚扰过我的任何雇员。我是一个有四个孩子的已婚正派男子。这简直是胡闹。”
“镇静一点，杰克，没有人说你不正派。只不过是我收到几封信，投诉你和女士讲话使用了不雅的词语。其中的一个秘书说你叫她‘宝贝’，还有人说你叫女销售代表‘亲爱的’。我们的人力资源经理说这种类型的语言是性骚扰的一种形式，因此不得不将你降职。我们公司从来不会允许主管和任何人有性骚扰行为。”
杰克很震惊，愤怒地说：“没有人曾经告诉过我这样的话属于性骚扰，我只是在表示友好，你为什么不早一点说？那样我就不会这么称呼她们了。”
“在我没有足够的证据之前我不想提及这个问题，”乔治：说，“此外，我也不想伤害你的感情。”
“你不想伤害我的感情？”杰克说，“那你认为我被降职，又被指控性骚扰的时候，我的感觉会如何呢？”
其实，这件事情说起来错就错在乔治作为一个经理及领导来说，犯了个大错误。他没有及时将信息反馈给杰克，以便他适时地改正。
“我还记得你刚才说的那种管理方式，”年轻人听完这件事件说，“我绝对要避免像乔治那样做。”
“一点儿不错，”经理人赞同地说，“经理人如果能早一些提出自己的意见，就可以一个一个地处理下属的那些错误，而受到批评的人也不会觉得那么难堪。他们会认真倾听上级的反馈。这就是为什么我认为工作表现的评估应该是个持续而长久的过程，而不是一年只进行一次。”
“看来，一分钟批评之所以有效，一个原因就在于要想法使接受批评的人能够听进去反馈信息，因为当经理人每次只针对一个错误行为进行批评的时候，就会让人感觉更公平，也更明确。”年轻人总结道。
“是的。”经理人说，“其次，在对下属进行一分钟批评的时候，不定不要对他们进行人身攻击，也不要贬低他们个人的价值。由于人格没有受到伤害，他们也就没有必要为自己辩解。我批评的只是他们的行为本身。这样一来，我的反馈信息和他们对这些信息所作出的反应都是针对某个具体的行为，而不是他们的自尊或自信。”
说到底，一切的管理都是以“人”为本，只要你是出于真心、真诚地去关心别人，相信人与人之间的沟通与合作就是有效的，这其实也是一“一分钟经理人”的管理有须的最关键的因素。了解到这一系列的情况之后，年轻人开始非常喜欢一分钟经理人了。他现在明白为什么人们喜欢跟他一起工作了。而且，他决定要住“一分钟经理人”这里工作。
一段时间之后，这位年轻人也成了一位一分钟经理人。
他之所以能成为一分钟经理人，并不是因为他只在心里想想，只在嘴上说说，而是因为他真正像一位一分钟经理人那样付诸了实际行动。
他和下属一起设定一分钟目标。
他给予下属一分钟称赞。
他对下属进行一分钟批评。
他只针对重要的事情提简短的问题，只阐述简单的道理；他时时开怀大笑，他总在努力工作，他也在工作中获得了乐趣。
而其中最重要的是，他鼓励和他在一起工作的人也这样做，并把“一分钟管理”作成一份有用的礼物，赠送给他身边的每一个人。
小结
告诉你如何让自己和其他人用更短的时间作出更好的成绩.
设定目标；对行为进行称赞和批评；鼓励别人；
说真话，开怀大笑；努力工作；感受乐趣；
鼓励和你一起工作的人也像你这样做！由一分钟目标开始
（写在一张纸上，可以用一分钟读完）
