王浩晋升为公司的副总经理后，但他依然坚持自己勤奋工作的一贯作风。他常常在工作中鼓励大家学习和运用新知识、新技术，还常常自拟计划，自画草图，向大家提出各种好的建议。
勤奋与功绩是罗马人的伟大箴言，也是他们征服世界的秘诀所在。那些凯旋归来的将军都要归乡务农。当时，农业生产是受人尊敬的工作，罗马人之所以被称为优秀的农业家，其原因也正在于此。正是因为罗马人推崇勤劳的品质，才使整个国家逐渐变得强大。
然而，当财富日益丰富，奴隶数量日益增多，劳动对于罗马人变得不再必要时，整个国家开始走下坡路。结果，因为懒散而导致犯罪横行、腐败滋生，一个有着崇高精神的民族变得声名狼藉了。
世界上到处是一些看来就要成功的人——在很多人眼里，他们能够成为非凡的人物但他们并没有成为真正的英雄。原因何在呢？
原因在于他们没有付出与成功相应的代价。他们希望到达辉煌的巅峰，但不希望超越那些艰难的梯级；他们渴望赢得胜利，但不希望参加战斗；他们希望一切都一帆风顺，而不愿遭遇任何阻力。
每个员工的晋升机会都是一样的，只不过业绩出色的人抓住了机会，而平庸的人将机会轻易流失。老板想要提拔员工，他是需要理由的。这需要员工用勤奋来吸引老板的眼球，并使老板相信他的决策是正确的。因此，对于任何一名员工而言，表现勤奋是获得晋升的唯一途径。
行动指导
“我们要勤奋工作！”这是古罗马大帝留下的遗言。勤奋是通往荣誉圣殿的必由之路，也是每一位管理者勤奋征服下属的秘诀所在。
第三周 出奇制胜与循规蹈矩
“以奇用兵”——成功不走寻常路
道德经箴言
原文：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。
——《道德经》第五十七章
译文：以清静无为之常道治国，只针对出格的反常事态动用兵力，通常则以无所事事而执掌天下。
面对发展压力，只有对市场反应最灵敏、使用“奇”招的企业才能够占据最佳位置，从而最先获得市场机会，赚得超额利润。
凯马特是现代超市型零售企业的鼻祖。从1990年开始，为了与前景看好的沃尔玛进行较量，它斥资30亿美元，花了三年的时间对原有的800家商店进行了翻新，又设立了153家新的折扣商店。
当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO也效仿沃尔玛，用降低数千种商品的价格来提高自己的竞争力，进而发起了针对沃尔玛的直接进攻。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够给企业带来较高利润的服装的销售。
五年之后，这个付出巨大代价的降价战略被证明是不成功的。凯马特的新店在执行该战略的最初三年里，每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所采购的服装要么积压在库，要么清仓大甩卖。
这种直接的以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是一种极具诱惑力的思路，而且一直误导着人们。如果我们的竞争对手可以通过某种改变来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。
事实上，竞争对手的改变不一定都是对的，而且它们的改变是根据自身条件所做出的，所以这种急躁的竞争模仿战略会误导许多公司的经营者，总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。老子告诉我们，要用出奇制胜的方法领兵作战。很多人找不到成功的门径，往往在于不能突破自己陈旧的思维。相反，优秀的企业家往往能突破人们的思维常规，反常用计，在“奇”字上下功夫，拿出出奇的招数，赢得出奇的效果。
行动指导
兵家权变之术中，很强调“兵无常势，水无常形”，“能因固变化而取胜者，谓之神”。管理者在商场中可以运用这一谋略。
以奇用兵——突破思维定势，在红海中发现蓝海
道德经箴言
原文：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。
——《道德经》第五十七章
译文：以清静无为之常道治国，只针对出格的反常事态动用兵力，通常则以 无所事事而执掌天下。
企业需要突破思维定式，以奇用兵，从而开发自己的战场。
南方某蚊帐厂是一个老字号工厂，其前身可追溯到清朝乾隆年间，解放后由300个手工业户一家公私合营的工厂，后来又合并成一家工厂。厂房破旧分散，固定资产底子薄，产品单一，是几十年一贯制的方形蚊帐，销量逐年下降。到新世纪，蚊帐的销量彻底陷入低估。连环套的“三角债”使企业流动资金的运转近乎停滞。更为严峻的是，棉纱大幅度涨价，计划供应渠道中断。而且，广东蚊帐市场竞争非常激烈。在此情况下，厂领导认为走出困境的唯一出路就是启动市场，而要启动市场首先就要了解市场环境。
根据市场信息，广州蚊帐厂做出了两项决策，即开发新产品和开发新市场。
1.开发新产品。广州蚊帐厂成立了新产品研制组，经过几十个日日夜夜，几十次的构思、修改、试验，终于研制出了新颖的方形和圆形两大系列涤棉蚊帐。
2.开发新市场。由于广西、海南的蚊害致使对蚊帐的需求增大，公司敏锐地发现并抓住了这一市场机会，派销售队伍奔赴广西、海南两地开辟新市场。
销售人员发现，公司的老式涤棉蚊帐在两地农村市场十分走俏。这样，公司积压的老产品也有了着落。不到半年，在城市被视为“老掉牙”的涤棉方形蚊帐销售一空，即使工厂满负荷生产新老产品，依然满足不了两地市场的需求。
广州蚊帐厂通过市场调研，把握受众需要，立足于本行业进行产品创新，改进，从而把企业从破产边缘拉了回来。广州蚊帐厂的案例告诉我们，企业要想发久发展，就要打破传统，及时创新，适应市场需要。也即是通过市场调研来寻找有用的新信息，并将其运用于实践之中，从开发出属于自己的一片“蓝海”。
所谓的红海是指市场上一些很普通的产品，人们都知道如何制造它，在非常拥挤的市场竞争当中你所能做的是比它更便宜，你所能做的是成本削减，或者增加一些繁复的功能，以此换得较高的利润。蓝海是做前人未做的事情，比如像星巴克的出现就是大家所不熟悉的。
蓝海市场无疑是成就一个企业发展壮大的途径。但要发现蓝海市场，首先要改变思维模式。管理者只有打破传统观念，突破思维定势，才能从竞争激烈的红海中发现蓝海。
企业开拓蓝海还需要进行详细的市场调研。市场调研从本质上讲，是一项市场信息工作。它是运用一定的技术、方法、手段，遵循一定的程序，收集加工市场信息，为决策提供依据。某一市场存在着某种未满足或未完全满足的需求。但这一机会是以何种方式、何种条件来表现，是否与企业所要求的市场机会相吻合，则只有通过市场调研方能得出较准确的结论。
行动指导
一个良好的领导人会明智地选择战场，他们考虑的问题是“如何竞争”，而不是在哪个行业竞争。贸然进入新的商业领域，并不是真正的蓝海战略。
专气致柔——遵道行事而有所得
道德经箴言
原文：載營魄抱一，能無离乎？專气致柔，能如嬰儿乎？
——《道德经》第十章
译文：保持神魂与体魄的谐和统一，能不崩解离散吗？圆融气质以致柔顺随和，能像婴儿一样吗？
未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化。
有一年初春，美国一家肉食加工公司的老板亚默尔，在办公室里看报纸。忽然，他看到一则消息，墨西哥发现了一丝瘟疫的病例。
亚默尔看这条新闻，心想，如果墨西哥真的发生了瘟疫，必然会很快传到相邻的美国的加利福尼亚和得克萨斯州，而这两个州都是美国的肉类食品供应地 ，一旦发生瘟疫，政府必然会令下令禁止这两个州的肉类食品外运，肉食供货一定会紧张，价格也会上涨。
这位老板立即派他的私人医生到墨西哥进行实地考察，进一步落实情况。第二天，医生打来电话，证明墨西哥确实发现了瘟疫，而且情况非常严重，并且极有可能蔓延到美国加利福尼亚州和得克萨斯州。
于是，他立即拿出可以集中的全部资金，购买加州和得州的肉食，并火速运往美国东部。果然不出所料，没过多久，美国政府就下令：由于瘟疫在西部几个州传染扩散，所以严禁这里一切食品外运。美国肉类食品供应很快无法满足需求，肉食价格暴涨。亚默尔在短短几个月就赚了一大笔钱。
这个故事中的美国某肉类食品公司的老板，就是因为自觉运用了价值规律以及价格与供求之间的相互影响和相互制约的关系 ，才在激烈的市场竞争中运筹帷幄，决胜千里，最终赚了个盆满钵满。尊重市场在资源配置中的基础性作用，及时捕捉市场信息，调整自己的经营方向和经营目标，改善自己的经营策略，从而为企业赢得利润。
握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。
企业的战略目标不应只是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。管理者要明白：规律的存在与发生作用是客观的，是不依人的意志为转移的，蔑视客观规律、违背客观规律必然受到客观规律的惩罚。
行动指导
企业管理者和经营者在不断提高自己业务素质的同时，也要遵循市场规律。
善为士者不武——看上你，就不放过你
道德经箴言
原文：善为士者不武。
——《道德经》第六十八章
译文：善于当士的人不勇之于武。
企业要发展，势必引入人才。人才是企业的骨干力量
1982年12月，正在莫迪康普公司工作的维格尼尔，接到马拉猎头公司一位高级职员克鲁科的电话。克鲁科告诉维格尼尔，有家微电脑公司有个合适的空缺，问他有没有兴趣。
维格尼尔在莫迪康普负责销售，生意做得正红火，收入也不错。所以，他只有礼貌地回答克鲁科：“我不了解这家公司，说不上有兴趣。”
三天后，奥里尔派斯科特去会见维格尼尔。
“不过，顺便告诉你一句，你的老板似乎已经知道，你准备‘跳槽’。”斯科特在和维格尼尔临分手时这样对他说。“好嘛！”维格尼尔似乎有些忐忑不安地回答说。
几天以后，维格尼尔突然打电话告诉斯科特，他决定加入微软。
原来，和斯科特分手后，维格尼尔心里也有点拿不准自己该不该去微软。回到办公室，他就找了几本电脑杂志来翻了一下，才发现微软比他工作的这个公司有前途多了。而且，他害怕老板先炒他的“鱿鱼”，干脆先走了。
“看上你，我就不会放过你”，这是微软对人才的态度。软硬兼施，引人上钩也是盖茨网罗干将的惯用“伎俩”，手段虽不是光明正大，但其求才若渴的急迫心情可见一斑。
企业是由人组成的生命体，赢利对于企业来说像呼吸一样重要，但是人活着绝对不仅仅为了呼吸，这绝对不是企业生存的根本理由，因此企业是基于愿景为出发点，为了实现可持续发展的组织，在这个生命体的组织内人是企业的第一要素，也就说人是企业的细胞，没有人不能真正成为企业。
在激烈的市场竞争中，企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势的公司而言，公司要生存、要发展，必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才，一个企业应该将人作为第一投资，当企业为员工创造最大利益，并让所有员工认识到自己的利益所在时，员工和企业就会高度团结在一起，为实现企业的共同目标而奋斗。
在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。
行动指导
求贤需诚心，要有不达目的不罢休的执著与韧性。对于企业领导来说，有时候也可略施小计，使用非常规的手段将人才招至自己麾下，当然，前提是不损害他人利益。
道可道，非常道”——领先变化，才能赢得变化
道德经箴言
原文：道可道，非常道1
——《道德经》第一章
译文：道，只可意会不可言传，如果可以用言语表述出来，就不是永恒的道。
领先变化，就要有远见，能够准确地判断未来的趋势，在这些趋势发生之前先做好准备。
1931年，美国著名企业家哈默从苏联回到美国。这时，美国正在进行总统换届选举。哈默通过深入分析，认定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福喜欢喝酒，他一旦竞选成功，1920年公布的禁酒令就会被废除。到那时，威士忌和啤酒的生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装酒。这里面蕴藏着巨大商机。用来制作酒桶的木材非一般木材，而是经过特殊处理的白橡木。哈默在苏联生活多年，他知苏联盛产白橡木。于是，他立即决定返回苏联去订购白橡木板。
哈默将这些木材运到美国，并在纽约码头附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取名哈默酒桶厂。哈默酒桶厂开业的时候，“禁酒令”尚未解除，所有的人都觉得他是个疯子。然而，当哈默的酒桶生产线日趋成熟的时候，罗斯福下令解除了禁酒令。人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却“只此一家”，哈默酒桶厂的赢利远远超过了酒厂。
