韦尔奇打造GE帝国
“一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。”
——韦尔奇
“市场是不成熟的。但有时思想是成熟的。我们之所以狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略，是因为没有什么东西比这个更真实和成熟了。从不同的角度来观察同样的一笔业务，完全有可能改变我们的想法。”
——韦尔奇
“不要占据一个食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。”
“定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。”
——韦尔奇
提起大名鼎鼎的美国通用电气公司（GE），相信很多人都能如数家珍似的随口说出GE的辉煌。我们或许不知道GE是做什么的，但我们一定听说过韦尔奇这个名字，以及出版商为《杰克·韦尔奇自传》开的天价稿费——700万美元。毕竟，“韦尔奇现象”太迷人了，街头巷尾都在议论，如果有人说自己不知道，你会相信吗？如果你听到这样的话，千万要斟酌一下再分辩真假：或许是说这话的人出了错，或者是你自己的耳朵出了错。有人说：“杰克是管理界的‘老虎’伍兹，所有的CEO都想效仿他，他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。”有着这样的声势，如果你不知道韦尔奇，别人一定会说你孤陋寡闻。
GE的历史可以追溯到“发明大王”爱迪生，这位杰出的天才于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森—休斯顿电气公司合并，这新合并的公司就是如今赫赫有名的通用电气公司（GE）的前身。
GE的资格老到连道·琼斯指数都望其项背。GE成立四年后，道·琼斯工业指数才设立。这还不算什么，最值得自豪的是，GE仍然是自该指数设立以来惟一至今榜上有名的公司，而以前与GE同样辉煌的公司现在已经纷纷落马。
1900年1月1日，《华尔街日报》详细报道了当时美国的12家大公司，GE是其中的一个。如今，当初的12家大公司，只有GE还存活，并且依然生机勃勃。
1998年7月7日，GE成为第一家市场市值超过3000亿美元的美国公司。而1981年时GE市值仅为120亿美元。市值翻了几番，读者自己去算好了。
2000年，全美国只有两家企业信用评级达到“AAA”这一最高级别，GE就是其中的一家。尽管美国政府近年来管理有方，新经济发展迅猛而使国力大增，也仅仅是接近“AAA”级。
在2000年，GE总收入达到近1300亿美元。以GE每年1300亿美元的营业收入的实力，堪称“富可敌国”，超过新加坡一个国家的国民生产总值。新加坡的人口共有200多万，而GE的总人数不过30万。
……
这些成绩都会让每一个人瞠目：毕竟它已经走过了110年的岁月，毕竟它已经不再年轻——我们一贯认为，年轻人是比老年人更具有活力的，是更具有创新精神的。可是，GE这个老人非但没有老年人所应该有的一些毛病，相反，它的创造力是任何一个年轻人所无法比拟的，它甚至比豹子还敏捷。
成绩摆在我们眼前，由不得我们不相信。使人感到困惑不解的是：究竟是什么使这个“百年老店”摆脱了老年综合症铁定的缠绕？究竟是什么一直给予这个老人青春的活力？
答案多种多样。有人说，这是韦尔奇的个人能力创造了GE的神话般的奇迹；有人说，这是西方主流战略思想的胜利，韦尔奇不过是巧妙地利用了这些战略思想而已。言外之意是，假设20世纪80年代不出现韦尔奇，还可能会有别的什么人来为GE掌舵，并且也会和韦尔奇一样做的很好。这种论调和恩格斯的说法颇有相同之处，是历史造就了英雄人物，而不是英雄人物造就了历史：法国总会出现一个拿破仑式的人物，因为历史环境总是会把一个人推到拿破仑的位置上去。但问题是，如果GE这座大厦轰然倒塌，即使爱迪生再生恐怕也回天乏术了。还有人说，是创新思维在传统企业奏响的凯歌。问题是，处于同一个地球，为什么偏偏是GE胜出？
GE的成功或许不能用一个简单的模式加以概括。简单地将GE近年的成功归功于某一方面的因素，绝对是一个片面的做法。这样做不仅无助于我们透视GE的成功，更无助于我们的学习。
引子：“GE党校”
2000年5月5日，夜。
一批神秘的中国人悄悄地潜入了位于纽约市以北60多公里的克劳顿村。
人们不仅要问：这是些什么样的人物呢？他们来这里干什么，旅游还是度假？可是这里又有什么名胜古迹呢？干吗又偏偏选在夜间行动呢？一连串的疑问出现在每一个留意此事的人的脑海中。
据知情者言，这支由23人组成的队伍在中国无不是呼风唤雨的人物，他们麾下的企业在中国有举足轻重的地位。有人甚至夸张地说，如果这些人联手，足以对中国的经济造成翻天覆地的影响，尽管他们的名字不为国人所熟知，尽管他们在美国更是默默无名之辈。
这些人中，竟然包括三十九家中央直属大型国企中的十几家企业的老总，其中还有中国人民解放军总医院院长、中国科学院副院长以及中央有关部门领导等非同寻常的人物。在了解了这些人的真实身份后，可以毫不夸张地说，他们是中国在世界经济竞技场上的“国家队”。
克劳顿村环境幽雅，宁静中透着一丝神秘。不仅仅是因为环境而神秘，更重要的是由于GE的奇迹而神秘，在这小小的地方就承载着GE发展的所有精神原动力——这里是举世闻名的GE管理发展学院所在地，一所名副其实的“公司大学”，一所被中国的学员戏称为“GE党校”的“公司大学”。2001年9月6日，GE管理发展学院更名为“约翰F·韦尔奇领导人员发展中心”，更加增添了它的神秘之感，这一次是因为韦尔奇个人而神秘。
GE管理发展学院成立于1996年，其主要职责是培训GE中高层的管理人员。这里的教员素质绝对过硬，主要来自全世界一流的工商管理学院和GE的高层管理者，包括韦尔奇本人。从这里走出去的人，要么成为GE的高级管理人员，要么成为全美各大企业的企业领袖。据统计，GE管理发展学院先后培养了《财富》500强公司中的160位首席执行官。可以说，在培养企业高级管理人才方面，所谓的“GE党校”堪称“美国第一”的称号是绝对当之无愧的。
如此看来，中国的老总们急切地想到“GE党校”学习的理由是显而易见的了。对他们来说，镀金已经不是一个问题。但来GE不一样，GE还有一个“韦尔奇奇迹”。因此到这里来，他们的目的只有一个：学习，向世界一流的GE学习经营和管理之道。他们需要学习先进的经营理念，需要学习先进的管理知识，以便使自己所执掌的企业能焕然一新，为中国的经济腾飞做出贡献。
GE培训中国本土的管理人员早在1993年就开始了。是年，“中国高级管理人员研讨会”应运而生，以后每年召开一次。其重要目的是和GE中国高级管理人员交流GE成功的运营经验以及最佳的运营方式，同时还探讨GE公司如何在中国成为最具竞争力的跨国公司等问题。2000年抵达克劳顿村的是第七期中国学员。和以前几期学员不同的是，这批学员是规格最高的一次，同时也是GE公司之外的一批学员。
说来很奇怪，这样一支高规格的队伍的产生，竟和中美两国的最高领导人有直接的关系。
早在1999年朱镕基总理访美期间，在与克林顿总统会面后，根据美国和中国有关部门的安排，朱镕基总理又会见了GE总裁韦尔奇。一见到韦尔奇，朱镕基就对他说，这次美国之旅，感到非常遗憾，因为没有能参观克劳顿村。朱镕基表示GE的管理是名驰天下的，而中国非常需要高级管理人员，于是就问韦尔奇能否帮助中国在这方面做点事情呢，GE方面立即告知朱镕基总理，GE本身就有一个“中国高级管理人员研讨班”，但由于中国的老总把过多的精力放在了内部事务上，往往在最后关头取消出国计划，而改派下属参加，从一定程度上影响了整体规格，从而影响了研讨和交流。朱镕基总理当即表示一定会派中国大型国企的一把手来参加GE的研讨。韦尔奇听到朱镕基总理的承诺后感到很兴奋：“如果您能保证这次研讨班的规格，那我可以让GE最高层的业务总裁来和大家分享GE的成功经验。”
一件意义重大却又鲜为人知的事情就在笑谈中敲定了。
一、杰克·韦尔奇
如果想彻底了解GE，杰克·韦尔奇是一个绝对绕不过的人。他是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为“全球第一CEO”。从1981年入主GE起，在短短20年时间里，韦尔奇使GE的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六个希格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖、CEO们争相效仿的偶像人物。
韦尔奇奇迹
1981年，韦尔奇接任琼斯，挑起了GE的大梁。是年，他45岁。
1981年，GE的排名是11位，当年的销售收入约为250亿美元，利润为15亿美元。应该说，业绩是相当不错了。但是，和日本同类企业相比，GE的生产增长远远落后于人家，技术方面的领先地位已经基本丧失，利润的增长一直徘徊不前。那时，GE的雇员有40多万。
20年后，GE的总收入达到近1300亿美元，利润是127亿美元，而员工只有30万。
20世纪80年代初期，如果你供职于GE的某个部门，你根本不必担心杰克·韦尔奇是否知道你在哪里或者你正在做什么。因为整个公司都处于一种混乱状态之中，焦虑和困惑挤跑了GE所有的新鲜空气，350多个业务部门，行政后勤人员多如牛毛，机构重叠，人浮于事，颇类似于中国目前的国有大中型企业。没有人知道自己在做什么，也没有人知道自己该如何做，或者做与不做一个样。
而现在，GE只有11个核心业务集团。它们分工明确、职权分明。混乱早已被井然有序所代替，焦虑和困惑也已经被对公司现状的满意和对公司明天的憧憬所赶走。希望，在现在的GE，不仅仅是一种信念，而且是一种现实，明天就可能存在的现实。
这就是GE引以为豪的“韦尔奇奇迹”：GE经济上的大起色和精神风貌上的新内容共同促进了GE的蓬勃发展，共同铸就了GE的辉煌成就。
但这只是现象而已，关键问题在于这些利润的来源构成。1980年，GE公司85%的收入来自于产品，而在2000年GE公司70%的收入来自于服务。光是GE金融与NBC的收入就占到GE收入的半数。
韦尔奇真正伟大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了这一点，他的第一或第二理论事实上是建立在三个战略业务领域之上，即服务、高科技、核心企业（这三个圈由韦尔奇1982年初画定）。1980年，核心企业的赢利占总利润的40%，1984年就下降到34%，而这同时，服务从21%上升到24%，高科技从25%上升到31%。第二，他能够通过并购与出售，通过集中优势业务，通过“六个希格玛”管理，通过文化与管理变革，将GE从一个以产品生产为主的公司，转变为以提供服务为主的公司。
因此，“韦尔奇奇迹”的更深一层的意思是，韦尔奇几乎重新定义了现代企业理念。
煮青蛙
美国原康柏电脑公司董事长本杰明·罗森对“韦尔奇奇迹”非常感兴趣，他认为，GE之所以能在韦尔奇执掌期间出现奇迹，是因为韦尔奇对该公司的企业文化做了成功的改变。美国的管理学家们将杰克·韦尔奇与本世纪三四十年代通用汽车公司的阿·斯隆相提并论，认为斯隆创造了一套科学管理经验与理论，韦尔奇则从文化变革开始创建了一整套企业文化管理模式。
1980年12月感恩节后的那个星期六，韦尔奇感觉到自己是美利坚合众国最快乐的人，同时又是最幸运的人。因为在这一天，他得到了自己最为理想的工作：出任GE的董事长和CEO。韦尔奇认为，这份职业给了他宽广得不可思议的业务经营范围：从飞机引擎和发电机到塑料、药品以及信贷服务，等等。最重要的是，“这是一份75%与人有关、25%与其他因素相关的工作。它使我可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最有竞争力的一些人在一起工作——他们当中很多人都比我要聪慧的多。”韦尔奇似乎很喜欢和人打交道，事实证明，韦尔奇非常擅长和人打交道，并且做的非常好。
