他在公司中实行每周４天工作制，并且兴建了一个新的总部。他开始强调职工培训问题，当时，美国汽车保险公司职工每年要培训７０小时，而整个保险业的职工培训时间每年只有２８小时。职工们得到良好的培训之后，每年人员更替率降到７％，而且服务质量得到改善，一般在他们收到索赔单的当天就能支付赔偿金。麦克德莫特还成立了该公司的调查组。这个调查组平均每年花费３万个小时，了解客户的满意程度以及他们对新的服务项目的意见。
麦克德莫特扩大了公司的经营范围，从事共同基金、银行和信用卡等业务。麦克德莫特上任时，该公司拥有和管理的资产为２．０７亿美元；到他退休离任时，资产已增加到３１０亿美元，而且该公司在多种经营金融公司的排名榜上上升到了第二十一位，在《幸福》杂志最受欢迎的保险公司的排名榜上跃居第一。
麦克德莫特是美国西点军校的毕业生。他认为，他的戎马生涯以及善于听取别人意见的秉性，为他在私人企业大展宏图奠定了基础。
２．鲁伯梅德公司的斯坦？高尔特
斯坦·高尔特曾经是通用电气公司资深的副总经理，是鲁伯梅德公司已退休的总裁，目前担任固特异公司的总经理。他的阅历在美国企业界是第一流的，然而，这并不能说明他的全部领导才能。他曾使鲁伯梅德公司从一个鲜为人知的簸箕制造公司成为美国最受人欢迎的公司之一。
高尔特在１９４８年受聘于通用电气公司，其后便平步青云，飞黄腾达，最后成为该公司的总经理候选人。１９８０年，当看来他不可能得到总经理宝座时，便毅然接受了鲁伯梅德公司这家小企业的总裁职务。这一举动令美国企业界大为震惊，一些旁观者认为，他在５４岁时转到一家小得多的公司，可能是打算半退休。事实上，高尔特担任总裁，是准备平生第一次全部施展出他的管理才能。
他上任后立即对公司进行了改革，为了实行规模经营，他把像采购这样的职能集中起来，并砍掉了薄弱的部门。然后，他加快了产品的开发，使该公司源源不断地推出新的用具。在高尔特担任总裁的１１年里，该公司的年销售额从３亿美元增加到１５亿美元，净收入从２７００万美元增加到１．６３亿美元。
３．三角出版公司的沃尔特·安嫩伯格
２０世纪５０年代，沃尔特·安嫩伯格有了创办一家新杂志的设想。当时，批评者们说，这在技术上是行不通的，即使能行通，也不会有人买。这份杂志就是《电视指南》。安嫩伯格没有理睬批评者们的意见，他把在好几个地方印刷并在全国发行的那部分《电视指南》发送到１０个地区，与当地的电视节目编排在一起。他在《电视指南》上刊登每周的电视节目预告，并且使这份杂志显得小巧紧凑，适合放在电视机上。
２０世纪６０年代，《电视指南》的发行量，超过《读者文摘》成为美国最畅销的杂志。在其鼎盛时期，每周发行２０００万册。
１９４２年安嫩伯格在父亲去世时，他和他的７个姐妹作为遗产继承人继承下来的三角出版公司的价值大约只有４００万美元。１９８８年，他以３０亿美元的价格把公司卖给了报业大王默多克的媒体综合公司。
３．单枪匹马的顾问爱德华兹？戴明
爱德华兹·戴明是单枪匹马工作的。他既没有雇员、车队，也没有豪华的办公室。他所拥有的是对公司运转的真知灼见和传授知识的不知疲倦的精力。他以此对商界产生的影响远远大于绝大多数公司的老板。
在绝大多数公司，质量控制就是在生产线终端对成品进行检查，对不合格产品进行修理或干脆扔掉。戴明说，这样做代价太大，而且对提高质量几乎没有什么刺激作用。他建议在装配线的各个阶段监督产品的质量，以发现长期存在的问题和不断提高质量的办法。
他的谆谆教诲是第二次世界大战后日本工业崛起的一个关键性因素。
１９５０年，日本科学家和工程师工会邀请戴明去讲课，他的质量管理方法迅速在像日产公司和三菱公司这样的大公司中风靡开来。日本除了用他的名字设立了戴明奖之外，日本天皇还亲自授给他勋章。
２０世纪８０年代，日本汽车和电子产品充斥美国市场，美国工商业界才终于认识到戴明管理方法的可取之处。不久，在华盛顿特区度过整个职业生涯的戴明周游全国，四处举办研讨会，向美国公司传授质量福音。他在９３岁高龄寿终正寝时，工作日程仍然排得满满的。
４．卢肯斯公司的丽贝卡？卢肯斯
丽贝卡？卢肯斯是美国历史上的第一位工业公司的女总裁。对她来说，１８２５年是最关键的一年。那一年，在她丈夫生命垂危时她身怀有孕，丈夫要她接过他的工作，管理他已故的父亲创办的布兰迪万钢铁厂和铁钉厂。卢肯斯同意并经营了２４年之久，把它变成了美国最好的锅炉钢板制造厂，在美国５００家工业公司排名榜上名列第３９５位。这是美国最古老的、至今仍在运作的钢铁厂。
卢肯斯是一位事无巨细都要亲自过问的总裁，她曾亲手做过多笔买卖。在１８３７年经济萧条期间公司收入锐减时，她留了一些存货，然后派职工维修工厂或让他们到她的农场去干活，没有解雇一个人。流动资金花光后，便把农产品发给工人们抵做工资。在她的商业生涯即将结束时，她写道：“当时每个方面都存在着困难和危险。如今再回首往事，我也对自己当初的大胆感到吃惊。”现在锅炉钢板已成为不动脑子抄袭别人做法的同义语。但是，卢肯斯是真正的钢板的鼻祖。
５．美国麦当劳连锁店创始人雷·克罗克
企业成果＝原材料×设备×人力
人力＝人数×能力×态度
我们都知道麦当劳快餐店的“Ｓ、Ｑ、Ｃ”精神，但是麦当劳连锁店创始人雷·克罗克对经理人员灌输这一思想时，念念不忘这样的公式，即企业成果＝原材料×设备×人力，同时又强调人力＝人数×能力×态度。他谆谆教导各个部门的经理：连锁店的生存与发展必须尽善尽美，公式中的任何一项都关联着连锁店的生存。仔细分析一下，不难发现，上述公式用的都是“×”，而非“＋”，表明某一因素为“零”，其结果就是“零”，而项项优秀则成果特别大。为了改进设备，促进产品规范化，麦当劳公司１９６１年成立了研究发展室，购置了先进的机器和电子设备。公司最早实现了使用电脑计时来控制炸薯条的颜色，又采用自动配料机来取代人工将芥末和番茄酱涂在肉饼上，为了让做肉饼的牛肉脂肪含量不超过１５％，采用了脂肪试验机进行检验。为保证质量，公司要求牛肉原料不能含有内脏等下水，必须挑选精瘦肉，无论国内还是国外，所有分店的配料都相同。至于各种操作规程和细节也有详尽的规定。
为了保证及时供应顾客，快餐店竭尽全力在“快”字上下工夫，要在５０秒钟以内制做出一块牛肉饼、一盒炸薯条和一杯饮料。法式薯条炸好后７分钟，烤好的牛肉出炉后１０分钟卖不掉就必须扔掉。为了提高生产速度，克罗克在餐厅专门设置了生产控制员，根据观察的情况，向制作烤肉、饮料和炸薯条的师傅喊出生产数量，厨师可以根据他喊的数量生产加工，这样顾客就能在５０秒钟内吃热气腾腾的汉堡包。餐馆也不会浪费大量不太新鲜的食品。为了改善态度，克罗克规定，男人必须每天刮胡子，修指甲，工作人员不留长发；妇女要带发网。顾客一走要清理桌面，凡是丢落在客人脚下的纸片等东西，要马上捡起来。为保证员工能力的提高，克罗克于１９６３年，成立了汉堡包大学，校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“Ｓ、Ｑ、Ｃ”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班２５～３０人，每年上课１６～２０周。对经理人员的挑选，克罗克要求经理人员须懂人际关系学，善于接待顾客，接受过汉堡包大学的专门训练，并获得“汉堡包学”的学士学位。
对职工，规定新招的职工必须进行为期１０天的训练后才能担任店员。由于克罗克注重对人员的挑选和训练，使遍布全美国的麦当劳快餐店的汉堡包厨师享有“全美国最佳汉堡包烹制能手”的美称。
６．惠普公司董事长休莱特
财富＝人才＝资本＋知识
博士＋汽车库＝公司
１９３８年，休莱特在斯坦福大学工学院上学时，设计出一种电子管高频振荡器，他与好同学帕卡德合伙创业，向银行借了１０００美元，租用了一间破旧的汽车库，成立了ＨＰ公司，即惠普公司。就这样到１９９０年，白手起家的休莱特已将他的惠普公司发展成为美国十大电器公司之一。休莱特的成功，得益于他的两条有趣的管理公式。
公式一：财富＝人才＝资本＋知识
休莱特认为：“人才就是资本”，“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业的无形财富，人才是企业无法估量的资本。为了获得人才，休莱特的惠普公司十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，原工资照发；鼓励青年技术人员参加各种脱产、半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至在住宿方面给予补贴；公司开展全员培训，每年举办上千种学习班。惠普公司还十分重视吸纳人才，公司的成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部前往有名的高等学府，了解应届毕业生中的佼佼者。再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，择优录用。
公式二：博士＋汽车库＝公司
这条公式的内涵较为丰富。首先，休莱特尊重每一位员工，认为大家都是惠普的“博士”。休莱特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造力的好工作。有个好的工作环境，大家就会把工作做好。”惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然，因为休莱特看重每一位员工，所以惠普公司对每一位员工实行一经聘用，决不轻易辞退的办法，这在美国是少有的。“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品的密集型策略上。他们每年用于新产品开发的费用，相当于销售收入的８％～１０％。汽车库的方针，也反映在惠普公司上下融洽的人际关系上，公司任何一级领导都没有单独的办公室。各部门的全体职工，都在一个大办公室里办公，小单位之间仅仅用不太高的屏风来隔开。这些都是有利于创造上下级之间融洽合作气氛，以期能无拘无束地工作。此外，在公司内部，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，都直呼其名，而不称职务。
